Gerenciamento de Hospitais Filantrópicos e a Questão Cultural

Por Jaime Gil Bernardes

Em geral as organizações tendem a querer formar equipes com as pessoas mais brilhantes que encontrarem e acham que assim terão resultados mais satisfatórios. Mas, na prática, o que as organizações têm que ter, são equipes com abrangência em todas as diferenças técnicas exigidas para as tarefas a serem realizadas, conforme nos coloca Charles Handy no seu livro Por Dentro da Organização – Grandes Idéias para Executivos.

Um hospital que foi referencial em saúde no passado, e ainda se gaba por isso, pode ser um hospital falido no futuro. As melhores organizações são aquelas que se superam e se modernizam, tanto tecnologicamente como administrativamente, todos os dias. Uma organização precisa de inovações para sobreviver e prosperar.

Certamente o objetivo e o foco de um hospital é “fazer acontecer” em saúde. O seu produto é saúde, isso é inquestionável. O questionamento se dá se a saúde tem que ser feita da mesma forma. É claro que não.

Antigamente a necessidade de funcionários por leito era bem maior do que hoje e os serviços de diagnósticos não tinham a mesma excelência. Estas transformações levaram anos para serem incorporadas na cultura dos hospitais, mas ainda contamos com o mesmo número (ou até mais) funcionários por leito em muitos hospitais. Ou seja: a tecnologia está ajudando o processo de mudança; basta que estas mudanças sejam incorporadas na cultura organizacional.

A respeito deste assunto, Handy ainda coloca que “as pessoas são diferentes. Cada uma tem sua própria personalidade e idiossincrasias, mas, de algum modo, todas são inteligentes. Esse é um pressuposto inquestionável: todo mundo pode ser útil e produtivo, e, algum lugar ou de alguma forma; as diferenças são benéficas. O pressuposto negativo é que diferenças geram dificuldades e quanto mais nivelamos as discrepâncias, polindo arestas e tornando as pessoas semelhantes, mais fácil será a vida”. Este autor complementa que “esse universo formado de diferenças pode, com facilidade, degradar-se em egocentrismo, em atitudes do tipo ‘Eu tenho sempre razão’. O desafio de organizar-se reside na união das diferenças em benefício de uma causa comum.”

Trazendo esta contribuição de Handy a este trabalho, podemos acreditar que o nivelamento de discrepâncias e o tornar as pessoas semelhantes, polindo as arestas, é a oferta de conhecimento de técnicas administrativas aos profissionais médicos (e a toda comunidade hospitalar), da mesma forma que os gerentes tem que possuir conhecimentos profundos das rotinas inerentes aos serviços de saúde prestados nos hospitais, assim como os políticos têm que ter conhecimentos de ambos os assuntos.

Os hospitais filantrópicos, que possuem característica próprias e em muitos casos ainda trabalham com modelos corporativistas e ultrapassados de gestão, poderiam ser melhor geridos se houvesse o equilíbrio entre os três poderes internos, ficando predeterminadas as funções de cada um:

- Presidência (poder político)– funções relativas as decisões macro, baseadas nas informações obtidas juntos aos técnicos de cada área do hospital, se integrando a programas sociais junto à comunidade;

- Médico – o corpo clínico tem que se preocupar com as ações relativas à saúde e à execução de atos ligados à operacionalização dos procedimentos médicos, envolvendo toda a equipe operacional do hospital;

- Administrador Hospitalar – é o encarregado de dar apoio à equipe médica quanto à gestão dos recursos materiais e de fornecer informações necessárias aos políticos para a tomada de decisão, encarregando-se da gestão de pessoas e de materiais, envolvendo custos, receitas e metas.

Os hospitais filantrópicos, quando adotam uma gestão profissional, em que as três estruturas que detêm o poder (político, gerente e médico) trabalham em conjunto e harmonicamente, os resultados financeiros são mais positivos. Entretanto, a grande maioria destas organizações continuam a ser geridas por “amadores de boa vontade”, o que certamente não significa resultado positivo, pelo contrário, nestes estabelecimentos encontramos os resultados mais negativos.

Temos que considerar, ainda, que o objetivo central destas organizações é a caridade, e que muitas têm este paradigma cristalizado, não aceitando que uma organização filantrópica almeje lucro. Entretanto, podemos caracterizar uma entidade filantrópica não pelo fato de obter ou não lucro, mas sim a destinação deste lucro. Não existe como fazer caridade sem que não haja resultado positivo ou, no mínimo, um resultado que satisfaça os custos. Certamente “saúde não tem preço, mas tem custos”.

No caso de instituições filantrópicas, em especial os hospitais, a definição de lucro está intimamente ligada à manutenção da organização por longos anos. Mas para isso não podemos dispensar resultados financeiros positivos, que se transformarão em reinvestimentos, seja de bens, materiais, tecnologias ou de pessoal.

A melhor solução de gestão para estas organizações é a formação de um grupo harmônico composto pela tríade que compõe o processo decisório. Este grupo tem que trabalhar em conjunto, aprendendo no grupo as dificuldades e as vantagens da organização, principalmente, no que se refere à discussão e decisão de fatos do dia a dia, levando em conta as características de cada uma destas divisões. Em  “A Quinta Disciplina” Peter Senge  coloca que “o aprendizado em grupo é vital, porque a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é o grupo, não os indivíduos. O fato é que a organização só terá capacidade de aprender se os grupos forem capazes de aprender”.

E é isso que falta nestas estruturas administrativas: o grupo (os administradores, os presidentes e o corpo médico) é heterogêneo e não “quer” aprender em grupo, face a seus interesses individuais, valores e cultura diferenciada.

Portanto, os hospitais filantrópicos têm que trabalhar orientados para que as estruturas organizacionais citadas neste trabalho e que tenham em mente que os objetivos organizacionais estão acima de qualquer interesse particular ou de grupos de atuação.

Em contrapartida os outros integrantes (a própria organização) tem que fornecer condições para que este possa executar seu trabalho dentro do planejamento estratégico e conceda conhecimentos básicos das outras áreas. Em outras palavras, seria extremamente interessante se a organização ministrasse cursos de administração de materiais, de finanças, de relações humanas, etc. a médicos e integrantes do núcleo operacional. Assim como é necessário que o gerente tenha formação em administração mas com sólidos conhecimentos da área de saúde, patologias, diagnósticos, protocolos assistenciais, planos de saúde, etc. Não quer dizer que um administrador vá diagnosticar enfermidades, mas tem que saber exatamente o que está acontecendo dentro organização.

Da mesma forma, o detentor do poder político tem que estar por dentro do mercado da saúde, novas tecnologias, planos de financiamento e investimentos, etc., para que as decisões possam ser tomadas em grupo e a linguagem usada seja a mesma: saúde e resultado financeiro positivo.

Mas é evidente que os referenciais de apoio ao desenvolvimento de modelos para o gerenciamento de hospitais filantrópicos, propostos neste trabalho, venham a ser discutidos, podendo ser recusados por alguns dos atores organizacionais citados anteriormente, face a sua idiossincrasia, sua relação e seu interesse junto a organização. Mas o importante é que este referenciais venham a ser discutidos, pois na união das racionalidades individuais de cada indivíduo participante da estratégia, resulta em um conjunto de idéias mais saudáveis e que certamente resultarão em processos mais eficazes, levando ao resultado financeiro adequado para manter a obra social proposta pela organização.

Este texto é parte do artigo Gerenciamento de Hospitais Filantrópicos: Confronto entre a Técnica Médica, o Poder Político e a Administração Hospitalar apresentado no VII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2010