Lean Manufacturing e o resumo do livro - O Gerente Lean.

Por Edson Miranda da Silva - Consultor e Gestor em Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade

Não apenas a concorrência entre as indústrias, mas o aumento nas exigências do mercado de consumo, tanto por qualidade quanto no atendimento de prazos, levam as organizações a buscar soluções e metodologias que as tornem mais eficientes. Entre elas, o mais conhecido e bem sucedido modelo é o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta.

- Uma breve história do Lean Manufacturing.
Na segunda década do século XX, o modelo de produção em linha, criado por Henry Ford, funcionava muito bem, porém apenas para fabricação de produtos praticamente iguais. Quando o mercado passou a demandar variedades de produtos, com especificações diferentes, o modelo passou a não atender tão bem. Isso levou as indústrias a regredir no modelo de fabricação para produzir diferentes modelos de produtos, o que voltou a lotar o chão de fábrica com máquinas, aumentar o tempo de produção e o estoque. Em 1930, os executivos da Toyota analisaram essa situação e criaram um modelo que atendesse, tanto o fluxo de processos (que otimiza a produção), quanto a diversificação na produção (que atende a demanda do mercado). Aí nasceu o Sistema Toyota de Produção – Lean Manufacturing.

O foco do Lean Manufacturing é a Redução de Desperdícios para que a indústria opere de forma enxuta e eficiente e, deste modo, aumente a qualidade e reduza tempo e custo, de modo a atender melhor as demandas e incrementar a rentabilidade. Além desses benefícios diretos, abaixo mais uma série de benefícios adicionais obtidos pelas indústrias que utilizam Lean Manufacturing na prática:

- Maior organização no local de trabalho: Com os processos melhores alinhados e com menos recursos em produção, o chão de fábrica torna-se mais organizado e limpo;

- Redução de área/espaço físico: A organização resulta em um melhor aproveitamento do espaço, e o lean ainda contribui para redução nos estoques e inventários;

- Aumento da produtividade: O melhor aproveitamento de recursos que são transformados em produto final resulta em redução de retoques e retrabalhos, o que contribui significativamente para a produtividade de operadores e máquinas;

- Adequação dos recursos à demanda: A indústria que opera com excesso de capacidade é impactada por ociosidade e maiores custos com processos logísticos. Com lean, ela elimina excessos e desperdícios;

- Redução do tempo do processo produtivo: A manufatura enxuta utiliza menos recursos e processa menos materiais ao mesmo tempo, o que reduz o tempo de produção de cada lote;

- Maior envolvimento dos operadores do processo: O trabalho do operador do chão de fábrica passa a ser melhor aproveitado e mais participativo, de modo a tornar toda a mão de obra mais estratégica.

- 11 Lições Aprendidas - Clientes em primeiro lugar - Resumo do Livro - O Gerente Lean - Cap. I
No inicio do livro, durante os acontecimentos na vida de Ward (possível fechamento da fábrica), este fica completamente desolado e procura ajuda com o seu próprio CEO para que a empresa não feche.

O primeiro ensinamento diz a respeito sobre CLIENTES EM PRIMEIRO LUGAR (veja bem, isto é muito diferente que o 'Cliente tem sempre razão'!), do qual ele também estabelece os dogmas que devemos estar chão de fábrica constantemente, controlar os processos para obter resultados e desenvolver um método de solução de problemas para todos na fábrica entre outros:

CLIENTES EM PRIMEIRO LUGAR
1. Peças boas com qualidade e dentro do prazo. Reduzir custos.
2. Fazer pessoas antes de fazer peças.
3. Fluxo nivelado, produção puxada, vsm, são ferramentas do Lean e são FÁCEIS de aplicar, pois são
técnicas de resolução de problemas, nada mais. A questão fundamental é ATITUDE. As pessoas têm de estar determinadas por seus clientes em primeiro lugar e fanático por desenvolver pessoas.
4. A chave da operação Lean é gerenciar pessoas para desenvolver o conhecimento continuamente.
5. Os trabalhos são organizados (existem procedimentos, normas, avaliações e etc), mas a resolução de problemas não é organizada. Por consequência qualquer problema é problema do outro. Assim as restrições de trabalho se tornam mais importante que servir o cliente.
6. Kaizen é problema da fábrica e não da corporação. Não é necessário um setor específico para isso, é necessário sim ensinar as pessoas resolverem seus próprios problemas.
7. Somente os operadores que vivem e trabalham todos os dias nos processos podem compreender inteiramente como o processo funciona. Eles têm a resposta para o seu problema e se eles não falaram é porque você não fez a pergunta certa.
8. Estamos errados metade das vezes. É necessário experimentar as coisas e tirar a prova de fogo. Ser engenheiro à moda antiga >> testar na prática, no campo, no gemba e acompanhar.
9. Dados quase sempre não convencem. Fatos sim.
10. Qualidade é responsabilidade da produção, não do setor de qualidade.
11. Resultados x Controle

- 23 Lições Aprendidas - Todo Mundo Todo Dia - Resumo do Livro - O Gerente Lean - Cap. II
Segue 23 lições aprendidas no segundo capítulo do livro O Gerente Lean de Michael Ballé e Freddy Ballé.

Nesta parte do livro, já com a ajuda de Amy (uma consultora Lean) temos as principais orientações de como todos na fábrica devem ir ao gemba, analisar os problemas e desenvolver uma organização de solução de problemas para todos na fábrica.

TODO MUNDO TODO DIA
1. Devemos olhar e analisar os defeitos e refugos (caixas vermelhas) todos os dias no mesmo horário. Ao contrário, a equipe não se sentirá comprometida a resolver os problemas por completo.
2. Antes de investimentos. Kaizen.
3. Kaizen ás vezes é feito pela alta gerencia para descobrir talentos.
4. Se fossemos bons o bastante nunca precisaríamos reinvestir dinheiro em processos existentes. Investimentos somente para produtos e instalações novas.
5. '5 Por quê' para tudo. Temos que definir qual é o nosso verdadeiro problema
6. Saber o que não sabe já é metade do caminho.
7. PDCA serve para testar hipóteses e resolver problemas >>Plan, Do, Check and Adjust (melhor que Act).
8. Num plano de resolução de problemas (melhorias) devemos fazer de forma sustentável. Ou seja, ao resolver um problema não podemos criar outros.
9. Na curva de Pareto (gráfico ABC) a equipe especializada (engenharia e manutenção) deve focar nos 80% que são os problemas mais complexos. Os outros 20% (problemas menores mas em maior número) são os operadores que devem resolver sozinhos através da organização de resolução de problemas.
10. A fábrica é como uma floresta que está cheio de gente e as brasas são os pequenos problemas que podem virar incêndios. A organização de resolução de problemas deve garantir as pessoas chamem o bombeiro antes que o fogo se alastre ou mais ainda... Os próprios operadores podem apagar o fogo, jogando um copo com água e/ou evitando que a fonte da chama apareça novamente (causa raiz).
11. Para os operadores conhecerem os problemas devemos garantir a estabilidade básica do processo. Que seria a equipe trabalhar sempre que possível com os mesmos produtos e os mesmos equipamento nas mesmas áreas. Interessante correlacionar equipamento x produto (peça) e determinar a equipe. Uma equipe é formada em torno de 5 pessoas.
12. Lean é um método de gestão. Lean é aprender fazendo, não há expertise em Lean apenas experiências.
13. Quanto a logística o primeiro passo definir localizações únicas fixas para cada referência.
14. Por o estoque no lugar certo, estabelecer o lead time, reduzir o lead, otimizar custos de manuseio e transporte.
15. Pedidos mais frequente, estocar. Menos frequentes, sob encomenda.
16. 5 a 10% das referências do estoque corresponde a 50% do volume.
17. A gerência de linha deve assumir seus problemas e ter uma oportunidade diária para discutir o que realmente está acontecendo.
18. Kaizen de 3 dias. Numa semana preparação, noutra evento.
19. Cada gerente de linha deve participar de 2 evento Kaizen ao ano. E todo operador ao menos de um.
20. Obsessões Lean Gerais
- Um resolver problemas de qualidade.
- Dois reduzir inventário.
Diminuir custo eliminando o desperdício que revelou fazendo o 1 e o 2.
21. Obsessões específicas Lean / Toyota
- Gerenciar locais de produção por meio de equipes estáveis de trabalhadores com múltiplas habilidades.
- Fazer tudo mundo se envolver com qualidade.
- Controle de processo JIT reduzindo o lead time.
- Reduzir desperdício
22. O empecilho maior na aprendizagem lean é que o gerente da fábrica tinha que aprender a coisa por ele mesmo.
23. O Segredo é não tentar fazer tudo sozinho. É preciso envolver todo mundo, todo dia, senão você fracassa.

- Os 7 Desperdícios do Lean Manufacturing                            

1º Superprodução: Produção acima da demanda, produzir mais, antes ou mais rápido do que o exigido pelos processos seguintes. Ohno, o idealizador dessa filosofia considerava essa uma das maiores perdas, pois esconde as demais. Uma das causas dessas perdas é: Fornecedores incapazes, decisões gerenciais, ferramentas inadequadas e manuseio incorreto de materiais;      

2º Tempo de espera (de materiais e pessoas): Refere-se a materiais e pessoas paradas aguardando a operação anterior ou a próxima a ser realizada. Espera por máquinas, equipamentos ou pessoal. A espera, em geral, é causada por processos inconsistentes, baixa eficiência do equipamento ou recurso e grandes tempos de troca de ferramental; 

3º Estoques (Matéria-prima, Produto Acabado e em Processo): São consequência direta do 1.º e 2.º e, além de ocuparem espaço, atrapalham o fluxo contínuo de todos os processos, ocultando os seus reais desperdícios. Materiais e informações presentes ao longo de um fluxo de valor entre as etapas de processamento;                                                              

4º Deslocamento excessivo de materiais e produtos: Todo o deslocamento desnecessário entre uma operação e outra, aumenta o risco de perdas, danos e atrasos, além de não agregar valor algum ao produto final. Movimentação excessiva durante um processo. Causada primordialmente por layouts mal definidos e falta de retinas de trabalho.                                                            

5º Movimentação/movimentos excessivo de pessoas: Está relacionado à ergonomia do colaborador, ou seja, toda vez em que um colaborador tem que se abaixar/esticar, carregar algo ou caminhar além do necessário p/ a execução de uma determinada operação. Grandes distâncias entre as operações causadas por métodos inconsistentes, locais desorganizados e falta de métodos;

6º Defeitos e Não-Conformidades: Ao se produzir produtos defeituosos, além de se gerar sucata, gera-se também mão-de-obra extra p/ receber a devolução, selecionar/sucatear, re-inspecionar, re-agendar e entregar novamente o produto, além dos casos de multas previstas em contratos de fornecimento. Retrabalhos que fazem parte do processo produtivo, ferramentas e métodos que não atingem a qualidade especificada.                                          

7º Operações Extras e/ou Hiper-dimensionadas: São operações que existem apenas p/ corrigir alguma falha/ineficiência em um determinado processo ou que são realizadas com equipamentos de custo/tecnologia/precisão além do necessário. Executar mais tarefas do que necessário e repetir processos iguais no mesmo produto:     

                                           

A 8ª perda do Lean Manufacturing, PERDA INTELECTUAL: Perda do foco nas rotinas do dia a dia, muitas reuniões que não levam a lugar algum, leitura de e-mail, atendimento de celulares, perda de bons colaboradores devido a política pobre de recursos humanos.

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/lean-manufacturing-e-o-resumo-do-livro-gerente-miranda-da-silva