24 Maneiras de "esganar" a criatividade nas empresas.

Por Michael Michalko

1. Nunca, jamais examine a si mesmo ou a maneira como você gerencia.
2. Nunca contrate gente inteligente. Rejeite todos os candidatos que tenham amplos interesses intelectuais ou artísticos. Ao invés disso, procure candidatos que sejam bem apessoados e causem boa impressão. O candidato perfeito é aquele que se sentir mais confortável dentro do seu “caixa”.
3. Seja lá o que você faça, faça-o repetitivamente, sempre e sempre. Nunca indague para onde vai o seu negócio, nem o seu mercado, nem a sua concorrência.
4. Desencoraje todas as perguntas.
5. Encoraje aquela postura mental corporativa que rotula as pessoas criativas como sendo todas “piradas”.
6. Faça um monte de reuniões estruturadas. Mate as idéias no nascedouro, tão logo sejam apresentadas, com comentários como: “isso não vai funcionar”, “isso já foi tentado antes”, “se isso servisse para alguma coisa, alguém já o teria feito antes”, “vamos formar um comitê para dar uma olhada nisso”, “eu lhe darei o retorno”, “sim, mas...”, ou tente das umas olhadas tortas, ou fique em silêncio. Se alguma reunião conseguir produzir uma idéia que você não consiga matar, exija imediatamente a apresentação de documentação e estimativas de custo. Exija garantias prévias de que a idéia vai dar certo e faça com que todos saibam que suas carreiras estão na “linha de fogo”.
7. Obrigue todos a trabalhar segundo o seu sistema. Nunca tolere qualquer sugestão que indique que o seu sistema esteja gerando algum problema.
8. Elabore os seus planos e metas estratégicos da maneira mais vaga possível. Nunca deixe o pessoal saber quais são os seus “verdadeiros” planos. E nunca mude seus planos.
9. Jamais dê incentivos ou recompensas significativas. Argumente que todos os lucros devem ser reinvestidos na empresa, para o bem da empresa.
10. Nunca permita que as pessoas relaxem nas reuniões. Algo ocorre quando as pessoas despertam o seu lado lúdico - elas começam a inventar idéias. Mantenha a seriedade.
11. Desencoraje todas as iniciativas. Diga às pessoas exatamente como devem fazer o trabalho delas. Se você contratou as pessoas certas, provavelmente você não terá gente que tome iniciativas.
12. Mantenha a sua organização altamente centralizada.
13. Não se torne acessível aos seus empregados. Mantenha a sua porta sempre fechada.  Use a linguagem corporal para mostrar  que você não deve ser perturbado.
14. Mantenha a organização em fogo brando.estabeleça códigos de vestimentas e quadros organizacionais simétricos. Desencoraje qualquer coisa que possa empolgar os empregados sobre o trabalho deles.
15. Promova às posições mais elevadas os seus empregados menos criativos, da maneira mais rápida que você conseguir. Faça com que eles se tornem altamente visíveis, dando-lhes carros da empresa, títulos, vagas de estacionamento, bônus especiais e outros troféus de “status”.
16. Se alguém dá uma idéia, é porque esta é irrelevante. Se provarem que é relevante, diga que não vai funcionar. Se provarem que pode funcionar, diga que a idéia é perigosa. Se provarem que é segura, diga que é invendável. Se provarem que é uma idéia vendável, diga que você formará um comitê para estuda-la. Assegure-se de que não haja alguém realmente com poder no comitê. Desta maneira, não haverá ninguém com estofo para levar a idéia adiante.
17. se alguém quiser tentar fazer alguma coisa nova, lembre à pessoa as falhas e fracassos em que ela incorreu no passado.
18. Se você notar que alguém está preocupado um problema, diga-lhe para pensar sobre o assunto usando o tempo dele, não o seu.
19. Nunca dê espaço para intuições, “sentimentos-nas-tripas” ou palpites.
20. Se você não tiver outro jeito senão aceitar uma idéia criativa, não dê qualquer espécie de feedback ao seu criador.
21. Envie montes de memorandos e cópias a todos sobre como optar pelo que é seguro. Quando você joga para não perder, você não tem que se preocupar em assumir riscos, em inovar ou enfrentar desafios.
22. Participe de seminários que são projetados para mudas a maneira como você pensa. Depois, reúna os seus empregados e faça um estardalhaço sobre a necessidade de inovar, pensar criativamente e assumir riscos. Preconize abstratamente estas “concepções” e depois não mude coisa alguma na maneira como você gerencia ou recompensa as pessoas.
23. Não compre ou leia livro algum sobre pensamento criativo. Se um empregado mencionar um livro um livro desses, saia de fininho o mais rápido possível, sem fazer qualquer comentário.
24. Quando sua empresa já não estiver competitiva, assegure-se de que os seus empregados percebam que o colapso da companhia foi uma coisa que estava fora do seu controle. Culpe a recessão, a economia mundial, o governo, as práticas desleais dos fornecedores ou dos consumidores antiéticos.

Michael Michalko é autor de THINKERTOYS: Manual de Criatividade em Negócios (Cultura Editora, São Paulo, 1995.)

Três regras Básicas para Chefes de Primeira Viagem

FGV Management

Ser chefe nunca foi uma tarefa fácil. Mas, hoje em dia, com o mercado cada vez mais competitivo, os desafios são ainda maiores e as competências do gestor são testadas o tempo todo por superiores e subordinados.

E qual é a melhor forma de conquistar os seus funcionários e exercer da melhor maneira a sua autoridade?

Linda Hill, professora da Harvard Business School, diz que o que realmente importa é o quão bom você é no que faz.

- Hoje, o mundo é tão competitivo e os papéis a serem desempenhados são tão complexos, que se você não for bom no que faz, você está em apuros - afirma

Listamos abaixo três regrinhas que podem ser seguidas por chefes ''de primeira viagem'', segundo especialistas americanos:

"Chefe" é apenas uma palavra: seja você mesmo

De acordo com Linda Hill, até mesmo os CEOs mais experientes já perceberam que precisam repensar a forma como lançam mão de sua autoridade para ter o trabalho bem feito. A autoridade formal - status oficial que o profissional ganha ao assumir seu novo papel - tem um impacto surpreendentemente pequeno em sua capacidade de exercer uma influência eficaz na equipe, ressalta Hill.

A professora de Harvard já disserta sobre chefes de primeira viagem há algum tempo. Ela acaba de lançar o livro "Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader", mas quase 20 anos atrás escreveu sua primeira obra sobre o assunto, "Tornando-se um gestor", publicado em 1992.

A especialista afirma que as pessoas acreditam demasiadamente que a autoridade formal é a melhor maneira de influenciar os outros. O que é preciso, no entanto, é construir credibilidade com as pessoas e desenvolver outras formas de autoridade e influência.

- O objetivo, na verdade, não é controlar seus funcionários, mas sim que eles comprem a sua ideia, que o apoiem no que você está fazendo - acrescenta.

Quanto mais talentoso for o time que você gerencia, menos eles vão se preocupar com sua autoridade, argumenta Linda. Um histórico de competências é o que realmente vai contar na hora de comandar uma equipe, e os chefes ''de primeira viagem'' precisam descobrir como ganhar esse respeito - não apenas representando uma versão clichê do ''estado autoritário''.

- Muitas pessoas assumem cargos de gestão pensando que devem agir de forma truculenta, como agem os treinadores de futebol, ao invés de serem pessoas agradáveis, porém firmes, como realmente devem ser - diz Hank Gilman, autor do livro "You Can't Fire Everyone, and Other Lessons from an Accidental Manager", que aborda a tentação que os novos chefes têm de serem alguém que não são.

Tire um tempo para fazer uma auto-análise

Chefes de primeira viagem precisam pensar além dos desafios básicos da gestão. Dilemas éticos também vêm atrelados ao trabalho, diz Linda. É preciso estar em constante autoanálise:

- Um gestor não deve se preparar psicologicamente apenas para fazer demissões. A função vai além disso. Quão mais experiente você se torna, terá que enfrentar dilemas éticos cada vez mais complicados. Certamente, você irá querer se preparar para isso.

Na hora de planejar suas ações, além de aprender a administrar seus próprios sentimentos, o gestor deve, acima de tudo, se mostrar preocupado com os de seus subordinados.

- Os trabalhadores dependem de você para dar o melhor de si - acrescenta Linda.

Gilman, por sua vez, diz que os chefes precisam parar de tentar resolver os problemas demitindo pessoas e deveriam começar a investir nelas.

Mas a auto-análise da qual Linda e Gilman estão falando não se refere apenas às más notícias. Em sua carreira como gerente, Gilman diz que tem tentado priorizar pequenas mudanças, como, por exemplo, dar feedbacks de forma mais regular - um ponto fraco pessoal que, como executivo, ele acha que deve ser corrigido.

Construa relacionamentos que possam capacitar sua equipe

Laura Hill dá como exemplo a história de uma executiva encarregada de montar um escritório regional na América Latina, que foi obrigada a manter o foco em pessoas cujo trabalho não acompanhava para conseguir tornar sua equipe um sucesso.

- Se você não gerenciar seu relacionamento com seus chefes e seus pares, sua equipe não terá os recursos necessários para fazer o trabalho - diz Laura.

Mantendo uma relação direta com os superiores que controlavam os recursos da empresa, a executiva mencionada por Linda estava certa de que poderia dar a seus funcionários tudo o que precisavam. Com o tempo, ela entendeu que as empresas são inerentemente complicadas entidades políticas e decidiu mudar de estratégia. A partir dessa constatação, a empresária começou a construir melhor as relações e a compreensão entre os membros de sua equipe.

FGV Management - 

http://management.fgv.br/node/561 - 

24-Mar-2011

FGV

(Fonte: O Globo Online - 18/03/2011)

Projetos de Lei Necessários

Por Jaime Gil Bernardes

Acredito que precisamos de Leis que corrijam algumas injustiças ou impropriedades de nosso dia-a-dia. A Constituição nos leva a ter uma sociedade justa, mas o mercado muitas vezes distorce esta justiça, promovendo algumas distorções que precisam serem corrigidas com leis.

Sugiro apenas duas, que já bastariam para acabar com algumas não conformidades que ora existem.

RESSARCIMENTO À SOCIEDADE DE BENEFÍCIOS OBTIDOS EM ENSINO SUPERIOR GRATUITO.

Os formados pelo ensino superior publico ou beneficiados com auxílio do PROUNI, deveriam retribuir à sociedade por este ensino gratuito, na forma de trabalho gratuito, voluntário em ONGs ou cumprimento de horas de trabalho no serviço público, ressarcindo, desta forma, o investimento indireto que o cidadão faz no ensino superior (através dos tributos).

Especificamente esta medida atingiria os médicos que se formam em universidades públicas, que teriam que atender pelo SUS por uma certa quantidade de tempo, diminuindo a carência de médicos neste sistema.

Não podemos impedir que os ricos entrem em universidades gratuitas, mas temos que encontrar meios que este esforço do cidadão seja recompensado de alguma forma. Esta medida também poderia ser extendida a beneficiários de bolsas de estudos de pós-graduação (mestrados e doutorados) de órgão públicos (por exemplo bolsas da CAPES), feitos muita vezes no exterior, beneficiando somente o aluno, que me muitos casos recebm propostas de empresas particulares ou de universidades estrangeiras, levando o conhecimento consigo.

REDUÇÃO DA CARGA TRIBUTÁRIA DO INSS PARA TRABALHADORES COM MAIS DE 45 ANOS.

Os trabalhadores mais velhos, que possuem um nível de experiência e de escolaridade acima da média, sofrem por não encontrar emprego, pois querem justificar sua experiência  e sua escolaridade com salários maiores e dignos. Mas as empresas não vêem desta forma, preferindo contratar os mais jovens, que aceitam um salário menor, causando um desemprego justamente daquelas pessoas que possuem mais condições de ajudar a empresa com sua experiência.Uma falácia. Um contra-senso. 

Para diminuir esta injustiça, seria interessante que a carga previdenciária (que hoje gira em torno de 28% sobre o salário bruto) de trabalhadores com mais de 45 anos fosse reduzida ao máximo (quem sabe numa escala progressiva até zerar este tributo), permitindo que as empresas contratassem estes trabalhadores com um custo menor apesar de um salário maior,  garantindo-lhes a empregabilidade, trazendo a experiência de volta ao mercado.

No site de relacionamentos profissionais lindekin.com existe um grupo de "Executivos Experientes - Carreira e Empregos" que discute a "Lei de cotas nas empresas para pessoas acima de 50 Anos "  [link:  http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=45033817&gid=3781552&commentID=32855146&trk=view_disc].

São duas idéias simples e que são passíveis de discussão. Quem sabe algum deputado federal ou algum senador possa ajudar a sociedade com estas proposições de leis.

Gerenciamento de Hospitais Filantrópicos e a Questão Cultural

Por Jaime Gil Bernardes

Em geral as organizações tendem a querer formar equipes com as pessoas mais brilhantes que encontrarem e acham que assim terão resultados mais satisfatórios. Mas, na prática, o que as organizações têm que ter, são equipes com abrangência em todas as diferenças técnicas exigidas para as tarefas a serem realizadas, conforme nos coloca Charles Handy no seu livro Por Dentro da Organização – Grandes Idéias para Executivos.

Um hospital que foi referencial em saúde no passado, e ainda se gaba por isso, pode ser um hospital falido no futuro. As melhores organizações são aquelas que se superam e se modernizam, tanto tecnologicamente como administrativamente, todos os dias. Uma organização precisa de inovações para sobreviver e prosperar.

Certamente o objetivo e o foco de um hospital é “fazer acontecer” em saúde. O seu produto é saúde, isso é inquestionável. O questionamento se dá se a saúde tem que ser feita da mesma forma. É claro que não.

Antigamente a necessidade de funcionários por leito era bem maior do que hoje e os serviços de diagnósticos não tinham a mesma excelência. Estas transformações levaram anos para serem incorporadas na cultura dos hospitais, mas ainda contamos com o mesmo número (ou até mais) funcionários por leito em muitos hospitais. Ou seja: a tecnologia está ajudando o processo de mudança; basta que estas mudanças sejam incorporadas na cultura organizacional.

A respeito deste assunto, Handy ainda coloca que “as pessoas são diferentes. Cada uma tem sua própria personalidade e idiossincrasias, mas, de algum modo, todas são inteligentes. Esse é um pressuposto inquestionável: todo mundo pode ser útil e produtivo, e, algum lugar ou de alguma forma; as diferenças são benéficas. O pressuposto negativo é que diferenças geram dificuldades e quanto mais nivelamos as discrepâncias, polindo arestas e tornando as pessoas semelhantes, mais fácil será a vida”. Este autor complementa que “esse universo formado de diferenças pode, com facilidade, degradar-se em egocentrismo, em atitudes do tipo ‘Eu tenho sempre razão’. O desafio de organizar-se reside na união das diferenças em benefício de uma causa comum.”

Trazendo esta contribuição de Handy a este trabalho, podemos acreditar que o nivelamento de discrepâncias e o tornar as pessoas semelhantes, polindo as arestas, é a oferta de conhecimento de técnicas administrativas aos profissionais médicos (e a toda comunidade hospitalar), da mesma forma que os gerentes tem que possuir conhecimentos profundos das rotinas inerentes aos serviços de saúde prestados nos hospitais, assim como os políticos têm que ter conhecimentos de ambos os assuntos.

Os hospitais filantrópicos, que possuem característica próprias e em muitos casos ainda trabalham com modelos corporativistas e ultrapassados de gestão, poderiam ser melhor geridos se houvesse o equilíbrio entre os três poderes internos, ficando predeterminadas as funções de cada um:

- Presidência (poder político)– funções relativas as decisões macro, baseadas nas informações obtidas juntos aos técnicos de cada área do hospital, se integrando a programas sociais junto à comunidade;

- Médico – o corpo clínico tem que se preocupar com as ações relativas à saúde e à execução de atos ligados à operacionalização dos procedimentos médicos, envolvendo toda a equipe operacional do hospital;

- Administrador Hospitalar – é o encarregado de dar apoio à equipe médica quanto à gestão dos recursos materiais e de fornecer informações necessárias aos políticos para a tomada de decisão, encarregando-se da gestão de pessoas e de materiais, envolvendo custos, receitas e metas.

Os hospitais filantrópicos, quando adotam uma gestão profissional, em que as três estruturas que detêm o poder (político, gerente e médico) trabalham em conjunto e harmonicamente, os resultados financeiros são mais positivos. Entretanto, a grande maioria destas organizações continuam a ser geridas por “amadores de boa vontade”, o que certamente não significa resultado positivo, pelo contrário, nestes estabelecimentos encontramos os resultados mais negativos.

Temos que considerar, ainda, que o objetivo central destas organizações é a caridade, e que muitas têm este paradigma cristalizado, não aceitando que uma organização filantrópica almeje lucro. Entretanto, podemos caracterizar uma entidade filantrópica não pelo fato de obter ou não lucro, mas sim a destinação deste lucro. Não existe como fazer caridade sem que não haja resultado positivo ou, no mínimo, um resultado que satisfaça os custos. Certamente “saúde não tem preço, mas tem custos”.

No caso de instituições filantrópicas, em especial os hospitais, a definição de lucro está intimamente ligada à manutenção da organização por longos anos. Mas para isso não podemos dispensar resultados financeiros positivos, que se transformarão em reinvestimentos, seja de bens, materiais, tecnologias ou de pessoal.

A melhor solução de gestão para estas organizações é a formação de um grupo harmônico composto pela tríade que compõe o processo decisório. Este grupo tem que trabalhar em conjunto, aprendendo no grupo as dificuldades e as vantagens da organização, principalmente, no que se refere à discussão e decisão de fatos do dia a dia, levando em conta as características de cada uma destas divisões. Em  “A Quinta Disciplina” Peter Senge  coloca que “o aprendizado em grupo é vital, porque a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é o grupo, não os indivíduos. O fato é que a organização só terá capacidade de aprender se os grupos forem capazes de aprender”.

E é isso que falta nestas estruturas administrativas: o grupo (os administradores, os presidentes e o corpo médico) é heterogêneo e não “quer” aprender em grupo, face a seus interesses individuais, valores e cultura diferenciada.

Portanto, os hospitais filantrópicos têm que trabalhar orientados para que as estruturas organizacionais citadas neste trabalho e que tenham em mente que os objetivos organizacionais estão acima de qualquer interesse particular ou de grupos de atuação.

Em contrapartida os outros integrantes (a própria organização) tem que fornecer condições para que este possa executar seu trabalho dentro do planejamento estratégico e conceda conhecimentos básicos das outras áreas. Em outras palavras, seria extremamente interessante se a organização ministrasse cursos de administração de materiais, de finanças, de relações humanas, etc. a médicos e integrantes do núcleo operacional. Assim como é necessário que o gerente tenha formação em administração mas com sólidos conhecimentos da área de saúde, patologias, diagnósticos, protocolos assistenciais, planos de saúde, etc. Não quer dizer que um administrador vá diagnosticar enfermidades, mas tem que saber exatamente o que está acontecendo dentro organização.

Da mesma forma, o detentor do poder político tem que estar por dentro do mercado da saúde, novas tecnologias, planos de financiamento e investimentos, etc., para que as decisões possam ser tomadas em grupo e a linguagem usada seja a mesma: saúde e resultado financeiro positivo.

Mas é evidente que os referenciais de apoio ao desenvolvimento de modelos para o gerenciamento de hospitais filantrópicos, propostos neste trabalho, venham a ser discutidos, podendo ser recusados por alguns dos atores organizacionais citados anteriormente, face a sua idiossincrasia, sua relação e seu interesse junto a organização. Mas o importante é que este referenciais venham a ser discutidos, pois na união das racionalidades individuais de cada indivíduo participante da estratégia, resulta em um conjunto de idéias mais saudáveis e que certamente resultarão em processos mais eficazes, levando ao resultado financeiro adequado para manter a obra social proposta pela organização.

Este texto é parte do artigo Gerenciamento de Hospitais Filantrópicos: Confronto entre a Técnica Médica, o Poder Político e a Administração Hospitalar apresentado no VII SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia – 2010

O custeio ABC nos Hospitais

Por Jaime Gil Bernardes

Acredito que para hospitais, o modelo de custeio por absorção (ou mesmo aquele modelo mais usado - não ter sistema de custeio) não é adequado, pois os processos e os produtos (a resolutibilidade) são tão diferentes que não é possível determinar o custo por este meio.


E os hospitais são as organizações que mas precisam de um modelo de custeio confiável, seja para poder negociar honorários com os planos de saúde, para negociar valores com as prefeituras ou SUS, seja para formar um preço a ser cobrado de um paciente particular. 


Ao mesmo tempo, um sistema de custeio adequado permite verificar e analisar as não conformidades nos processos bem como detectar desperdícios, pois mapeia a organização e verifica, constantemente, as variações de custos em cada setor ou processo. Serve, ainda, para diagnosticar se os processos agregam valor ao cliente ou se não agregam valor ao cliente. 


O Custeio ABC - Custo Baseado em Atividades proporciona isso, ainda mais quando tem o complemento do sistema por UEP - Unidade de Esforço Padrão. 


Na indústria o sistema de custeio ABC já são utilizados há muitos anos e trazem excelentes resultados na análise gerencial. Mas os hospitais continuam, com sua cultura corporativista e ultrapassada, a serem os últimos a implantar os modelos de gestão já consagrados. Veja quanto tempo os sistemas de qualidade levaram para chegar nos hospitais e quando chegaram trouxeram uma assombroso efeito, tanto na assistência como nas finanças. 


O custeio ABC já é um assunto antigo e já deveria ter sido implantado em hospitais, mas não existe "cases" a serem trabalhados, bem como não existe literatura adequada. Recentemente troquei uns e-mails com um conceituado consultor de custos e solicitei algum material sobre custeio ABC em hospitais. Ele me mandou bastante material, mas para minha surpresa, tudo em inglês, ou seja, não há material no Brasil.


O mesmo vem acontecendo com o "Lean Manufaturing", que é uma ferramenta excepcional para hospitais, mas ainda não há iniciativas no Brasil e a literatura é pobre, sendo que eu conheço apenas um artigo em português sobre a sua utilização em hospitais.


Eu defendo a mudança neste modelo cultural com a adoção de ferramentas que ora já são utilizadas na indústri, com intuito de minimizar custos e melhorar a qualidade assistencial. (veja no meu blog: http://jaimegilbernardes.blogspot.com/2011/02/inovacao-em-hospitais.htm).
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