Cultura e Culturalismo em Hospitais.

Por Jaime Gil Bernardes

Observo que em grande parte dos hospitais onde presto consultoria, uma das primeiras coisas que me colocam é que “aqui é diferente” ou “aqui as coisas não funcionam” ou “a nossa cultura é assim mesmo”, atribuindo as possíveis dificuldades de gestão a problemas ditos culturais.

Interessante como as organizações atribuem a sua incapacidade de resolver problemas a uma concepção que ela nem entendem perfeitamente o que significa, sendo mais fácil achar um “culpado” (no caso a cultura organizacional) do que tentar reverter a situação, procurar métodos de mudança, inovar sua gestão, aplicar conceitos pró-ativos e realmente resolver os problemas.  

Me passou pelas mãos uma abordagem de Maria Teresa Fleury que achei apropriada para tentar entender esta situação, que coloca que “pelo fato do conceito cultura organizacional não estar suficientemente definido para o contexto organizacional, corre-se o risco de transformar a cultura organizacional numa vala comum, onde sepultam, indiferentemente, todos os problemas de origem obscura, assim como todas as propostas de mudanças abortadas”.

Interessantíssimo, pois define aquela caixa preta que ninguém entende, para onde vão os problemas que não são resolvidos, bem como as tentativas de mudança que não possuem um apoio político interno. Esta abordagem consegue responder em parte ao caos que significa a cultura organizacional arraigada nos hospitais. Fleury defende que existe um culturalismo, em contraponto a cultura.

Pode-se observar que um dos maiores contribuintes para o culturalismo são os valores pagos pelo SUS pelos tratamentos, onde os administradores se agarram a isso como sendo a culpa de tudo que acontece de ruim nos hospitais, defendendo seu fracasso como gestor, impedindo que sua mente seja aberta para reais soluções, que proporcionariam uma vida (ou sobrevida) melhor às organizações hospitalares. É mais fácil jogar a culpa no SUS do que tentar achar uma maneira de resolver os problemas.

Segundo Edgar Schein “Cultura Organizacional é um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos básicos (sistemas, símbolos, mitos, padrões, etc.) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Ou seja, isso não tem nada a ver com “tudo aquilo que dá errado”, como defende Fleury. Schein coloca Cultura Organizacional como elementos de resolução de problemas e andamento de processos internos e não como um lugar onde as coisas não resolvidas são rotuladas e aceitas, culpando os problemas como “assim é a cultura da empresa”.

Ledo engano: temos que mudar este “culturalismo”.

Insisto na minha colocação que o problema da saúde no Brasil não é falta de dinheiro, mas sim um sistema de distribuição de recursos inadequado (muitas vezes corrupto) aliado a uma incapacidade de gestão que povoa as diretorias de muitos hospitais.

Tom Peters: a inovação como ferramenta para turbinar os negócios

Em palestra provocativa, pensador convida administradores a esquecerem as tradicionais soluções para os velhos problemas das empresas e experimentarem coisas novas e ousadas

Por Eber Freitas, www.administradores.com.br

À frente de um tabuleiro gigante de xadrez e de dois telões onde apenas a sua imagem em constante movimento era exibida, o consultor norte-americano Tom Peters, tido como um dos pensadores da gestão e estratégia mais esquerdistas, falou a um auditório com cerca de 2 mil pessoas no 2º Fórum Internacional de Gestão, Estratégia e Inovação, em Natal (RN). Aos 68 anos, o engenheiro e veterano de guerra parecia um jovem fascinado, louco por criatividade, ousadia e intrepidez.

Sua postura diante das teorias tradicionais de Administração sempre foi alvo de críticas de outros estudiosos. Desde 1982, quando lançou o livro "In Search of Excellence" - que mais tarde se tornou um inesperado best-seller – ele é apontado como um 'guru' revolucionário da extrema esquerda. Seu pensamento mudou visivelmente durante os seus lançamentos posteriores, como o mesmo afirmou durante a palestra "Reimagine! Excelência nos Negócios numa Era de Desordem". "Desde o meu primeiro livro, eu defendia que o cliente deveria ser a prioridade da empresa. Nos últimos 4 ou 5 anos, eu mudei de ideia: se você quer colocar o cliente em primeiro lugar, coloque acima dele aqueles que o servem – os seus colaboradores", defendeu.

Essa mutabilidade é vista como uma falha por críticos do consultor, que afirmam que apontam para uma suposta necessidade de revisão constante de seus pensamentos. Mas quem, na verdade, passa dois anos parado na mesma defesa, na mesma tese? Se tudo sempre muda, então devemos mudar também, e fazer dessa mudança um salto radical em relação ao status quo anterior, tanto na vida pessoal quanto na profissional. É essa a mensagem que Peters passou aos espectadores. "Sempre há mais de uma maneira de se fazer as coisas", acredita.

Motivação

Mencionando inúmeras metáforas militares, Peters explicou que o profissional quer obter, de alguma forma, a atenção dos seus superiores, lembrando que "o reconhecimento é a necessidade básica mais profunda de todo ser humano". Para ele, os supervisores – comparados ao sargento na hierarquia militar – devem ter especial atenção do alto comando da empresa, uma vez que deles dependem atividades que vão desde a produtividade e a qualidade do atendimento, uma vez que estão à frente das equipes. "Escolher um presidente não é algo tão difícil, mas escolher aquele que será o 'sargento' é realmente importante", brincou.

Para os profissionais, a melhor forma de se manter motivado é travando relações sociais das mais diversas com outras pessoas. É algo que parece óbvio, mas estamos notando uma escassez cada vez maior de "calor humano" entre as pessoas, como destaca Peters: "simplesmente não sei porque as pessoas não 'curtem' outras pessoas; eu adoro a Índia, é uma bagunça nas ruas, tantas pessoas anormais juntas... se você pedir uma informação na Sibéria, as pessoas se afastam; se você fizer isso na Índia, vinte pessoas chegam perto, apontando para várias direções".

Mulheres

Mais uma abordagem diferenciada foi em relação ao real papel das mulheres no mercado de trabalho e no capitalismo enquanto efetivos agentes consumidores. Citando dados atuais, Peters lembrou que o poder de consumo das mulheres em todo o mundo "excede o de países como a China e a Índia, juntos, multiplicado por 2; ou seja mulheres gastam cerca de 28 trilhões de dólares por ano", disse.

E o palestrante ainda dá um alerta: são essas mesmas mulheres que estão assinando contratos de US$ 7 bilhões, mudando completamente o destino de empresas e de pessoas. "Por que Warren Buffet investe como uma mulher? Ele simplesmente faz as coisas", falou, parafraseando o livro de mesmo nome.

Outros temas

- Empresas

"A empresa é uma catedral dedicada ao desenvolvimento humano".

"Organizações existem por uma única razão: prestar serviços".

"Eu não vejo diferença entre um time de futebol com 54 jogadores e um departamento de contabilidade do mesmo clube com 20; são apenas instituições dedicadas a servir, como eu disse antes".

- Carreira

"Você não deveria se levantar para ir trabalhar de manhã se o que você tem a fazer não é algo novo; não entendo como um ser humano pode se levantar se não o fazem para buscar a excelência".

"Uma pessoa se torna as 5 pessoas com quem ela passa mais tempo; cerque-se de boas pessoas e você se tornará igual a elas".

"O que mais prediz o sucesso é o enfoque em uma só coisa; mesmo com uma agenda cheia, se vocẽ realizar apenas uma coisa em um ano inteiro, é muito".

- Vendas

"Existe uma força que ultrapassa todas as outras, e essa força vem da maneira de ouvir; a estratégia [de vendas] mais importante que você pode ter é saber ouvir". "Você não perde vendas pela qualidade ou pela natureza do produto; perde pela falta de relacionamento" .

Texto originalmente publicado em: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/tom-peters-a-inovacao-como-ferramenta-para-turbinar-os-negocios/49236/

Lean em Hospitais

Por José Roberto Ferro – www.lean.org.br

Nos últimos anos, temos visto a disseminação dos conceitos lean para além da manufatura, com esforços sistemáticos para a implementação em serviços. Em particular, tem progredido velozmente em centenas de hospitais de diversos países.

As iniciativas pioneiras ocorreram nos EUA a partir de 2001 com a introdução de algumas ferramentas isoladas e alguns projetos piloto, sempre com sucessos consideráveis. O ceticismo inicial e a síndrome do “isso não se aplica aqui” ou “hospitais são muito diferentes” tem crescentemente dado lugar a noção de que a filosofia lean é extremamente útil para resolver os problemas concretos das instituições hospitalares, tais como qualidade, custos, segurança para os pacientes, satisfação para os colaboradores etc. A gestão tradicional dos hospitais parece prometer mais do que tem sido capaz de efetivamente realizar.

Gradualmente, estas experiências foram ganhando corpo, envolvendo as várias áreas das organizações hospitalares. E mais importante, foi se tornando cada vez mais evidente a amplitude e abrangência deste novo sistema de gestão.

Hospitais são diferentes, mas os conceitos lean se aplicam igualmente, pois muitos dos problemas são comuns, assim como os métodos que os abordam. Mas o que tem sido feito? Quais ferramentas têm sido utilizadas? Com quais resultados? E quais têm sido as dificuldades?

O acúmulo de desperdícios é frequente, como em qualquer organização. Pacientes esperando, inúmeros retrabalhos, movimentações e transportes desnecessários, exames e procedimentos desnecessários, medicamentos e materiais em excesso ao mesmo tempo em que há faltas, equipamentos ociosos ou em falta, colaboradores estressados e/ou ociosos, entre outros. E o que é valor para os pacientes como, por exemplo, ser atendido e ser tratado, também é evidente.

Para permitir uma visão sistêmica, o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor tem se mostrado poderoso para ajudar a enxergar os desperdícios a partir de uma ótica dos macro-processos, que vão além dos departamentos e áreas. O foco no fluxo do paciente tem se mostrado bastante proveitoso. A observação direta durante o mapeamento tem ajudado a criar uma visão comum a pessoas que frequentemente tem uma visão parcial e limitada. E o projeto do estado futuro tem ajudado a focalizar os esforços de melhorias pontuais.

A visão sistêmica dos processos tem permitido a identificação do que atrapalha o fluxo. Junto com a análise do conteúdo do trabalho, via GBO (Gráfico do Balanceamento dos Operadores) e a idéia do tempo takt, o ritmo das operações para acompanhar as necessidades da demanda, têm permitido a criação de fluxo contínuo em centros cirúrgicos, pronto-socorros e outros processos hospitalares.

A disseminação do Trabalho Padronizado para médicos, pessoal de enfermagem, técnicos, pessoal administrativo etc, têm permitido que as instruções e orientações sobre como o trabalho deve ser executado ganhem maior rigor e disciplina, substituindo políticas e práticas informais, quando existem. Isso tem permitido substanciais melhorias na qualidade, custos e segurança.

Sistemas puxados, usando kanban, têm sido utilizados para administrar materiais, reduzindo dramaticamente os estoques e eliminando as faltas.

Embora a maior parte dos ambientes hospitalares sejam “limpos”, a utilização dos 5S tem facilitado o trabalho das pessoas. E a gestão visual tem se mostrado uma ferramenta poderosa para acompanhar o andamento dos trabalhos e tornar os problemas visíveis. Os métodos de solução de problemas através da identificação da causas raiz tem sido utilizados para buscar as ações que garantam a qualidade de maneira consistente.

Os resultados conquistados por este conjunto de métodos e ferramentas tem sido a redução substancial de custos, maior segurança dos pacientes, maior satisfação dos colaboradores através de maior iniciativa e senso de propriedade, melhor qualidade etc. Alguns exemplos concretos mostram, por exemplo, a redução de tempo de pacientes esperando de até 80%, aumento de capacidade de centros cirúrgicos em 35%, diminuição das contaminações, redução do tempo para a realização de exames em até 90%, redução de mortes por infecções, redução de materiais em até 60%, entre outros.

Entretanto, os desafios e dificuldades têm sido enormes. A falta de conhecimento dos conceitos e ferramentas lean, a resistência de colaboradores principalmente daqueles em posições de comando, a necessidade de criação de métricas adequadas, a demora no desenvolvimento de pessoas para atuar no novo sistema, requerendo paciência e novo estilo de liderança, são alguns dos fatores críticos a serem superados.

Alguns hospitais no Brasil estão apenas começando. Algumas iniciativas para utilizar algumas ferramentas estão sendo realizadas. Mas para ser bem sucedida, a implementação lean requer novos conhecimentos, ainda escassos nesta ambiente e pessoas com experiência tanto na área industrial quanto na hospitalar. O movimento de qualidade ajudou, mas lean vai muito além. Laboratórios de análises clínicas e provedores de materiais e equipamentos têm ampliado as suas iniciativas lean e ao procurar conectar-se aos seus clientes finais hospitais e pacientes, têm ajudado a disseminação lean nos hospitais.

Hospitais são cheios de ineficiências e problemas, nada diferente de qualquer organização. Os métodos e conceitos lean já foram testados e aprovados nos mais diferentes ambientes, inclusive em instituições de saúde. Esperamos poder contribuir para a transformação dos hospitais brasileiros. 

Publicado originalmente em jun/2009 no site http://www.lean.org.br/leanmail/73/lean-em-hospitais.aspx

O monge e o executivo Lean

Não é tarefa fácil mudar valores e pressupostos pessoais, enraizados em anos de formação e experiência pessoal aprendida nas escolas, na família e na empresa. Isso gera um determinado padrão dominante de comportamentos e atitudes

Por José Roberto Ferro , www.administradores.com.br

  

  

Um dos livros mais vendidos há anos no Brasil, ora considerado de administração e ora de auto-ajuda, "O Monge e o Executivo", de James Hunter, sugere que para se tornar um melhor administrador de empresas é preciso se redescobrir: no enredo, um executivo com problemas faz algo pouco convencional para tentar resolver dramas familiares e no trabalho. E qual o melhor lugar para isso senão um mosteiro com o apoio de monges? Pois esse executivo, que até então administrava de forma tradicional, sai dessa transformação como um gestor mais humano e uma pessoa melhor.

Nada contra ir fazer retiro espiritual para melhorar a empresa. Mas a maioria dos executivos brasileiros provavelmente não terá fáceis oportunidades de ir encontrar um mosteiro com monges à disposição para buscar uma maneira melhor de administrar as empresas.

A boa notícia que há outra forma bem mais acessível (afinal, não é tão fácil assim achar um templo com monges) e eficaz de se fazer isso: mudar a atitude adotando um sistema de gestão que mude radicalmente a forma de administrar. E nem é preciso se afastar da companhia: basta usar a própria empresa para testar e aprender.

Originado do Sistema Toyota e adotado hoje por empresas de todos os setores, tamanhos e em todo mundo, o Sistema Lean - filosofia de gestão radicalmente contrária ao sistema tradicional das companhias - tem uma ferramenta ideal para se provocar isso, sem precisar ir, por exemplo, ao Tibete.

O Monge e o Executivo | Nada contra ir fazer retiro espiritual para melhorar a empresa. Mas a maioria dos executivos brasileiros provavelmente não terá fáceis oportunidades de ir encontrar um mosteiro com monges à disposição para buscar uma maneira melhor de administrar as empresas.

Trata-se do "Método A3", um excelente "exercício de humildade" por parte do administrador - no melhor estilo oriental -, além de ser um método comprovadamente eficiente de administração.

O "Método A3" é a prática de planejar e resolver qualquer coisa dentro de uma empresa - de um pequeno problema administrativo até a construção de uma nova fábrica - usando apenas e tão somente uma única folha de papel, do tamanho A3 - daí o nome. Nesse método, tudo deve "caber" ali, nessa única folha, da forma mais simples e objetiva possível.

Trata-se de um método filosófico poderoso. Partindo de uma folha de papel em branco, o administrador reconhece a sua ignorância ao buscar um processo de entendimento rigoroso e científico da situação atual de um tema ou de um problema.

E mais: o A3 exige que se vista a "sandália franciscana" da humildade, saia do conforto do escritório ou das salas de reunião e vá ao "gemba" (palavra japonesa que na filosofia lean significa "chão de fábrica"), local onde as coisas acontecem - para falar com as pessoas engajadas nos processos concretos e observar com seus próprios olhos. Com isso, deve-se evitar o "já sei, o "já conheço" e, o pior de todos: o "aqui está a solução". Todos devem ser substituídos por perguntas investigativas como: "o quê?" e "por quê?", até que os fatos concretos, os dados e as informações relevantes, bem como suas causas, emirjam com clareza.

Além disso, o "Método A3" também exige o "controle do ego" do administrador, para que as outras pessoas envolvidas nos processos sejam consultadas, pois podem vir delas as melhores idéias. Assim, é um método que colocada à prova o verdadeiro trabalho em grupo, no qual o saber ouvir e, mais do que isso, o saber escutar precisa ocorrer em sua essência e plenitude na resolução de problemas práticos e relevantes - num diálogo franco e aberto com todos os envolvidos, em particular com o seu mentor, a pessoa mais interessada e comprometida em sua resolução e finalização.

O "Método A3" provoca no líder a condição de ser respeitado mais pelo seu conhecimento e capacidade do que por posições formais na hierarquia. Ele passa a ser a "autoridade" no assunto - e não o "autoritário".

O A3 é resultado de um bom processo de diálogos e de compromissos assumidos. Isso pode, muitas vezes, requerer muita paciência. Fomos criados para avançarmos cada vez mais rápido, e as novas tecnologias cada vez mais nos pressionam para isso. Nesse caos, às vezes, ir devagar pode ser muito melhor. E aquele líder "sabe tudo", que tem a solução que todos esperam, deve ser substituído pelo líder que sabe fazer as perguntas certas, que faz as pessoas pensarem.

Não é tarefa fácil mudar valores e pressupostos pessoais, enraizados em anos de formação e experiência pessoal aprendida nas escolas, na família e na empresa. Isso gera um determinado padrão dominante de comportamentos e atitudes.

Mas sair um pouco da rotina, às vezes angustiante do dia-a-dia pode ser um exercício útil para permitir uma auto-reflexão sobre os limites da visão do "comando e controle" e dos benefícios de entender e posicionar o papel da liderança como um dos elos na cadeia de ajuda a quem efetivamente agrega valor.

Que tal parar de esperar e começar hoje mesmo? E não precisa da ajuda de ninguém, quer seja um monge ou algum outro agente externo. A razão deve prevalecer sobre as emoções na administração Lean. Mas um novo tipo de razão, na qual o papel do líder seja, em essência, desenvolver pessoas capazes de agregar valor ao cliente.

José Roberto Ferro é Presidente do Lean Institute Brasil, entidade sem fins lucrativos criada Há 12 anos para disseminar no Brasil o Sistema Lean inspirado no Modelo Toyota; é "Senior Advisor" do Lean Enterprise Institute, dos EUA, primeiro instituto Lean do mundo, e membro do Board daLean Global Network, entidade internacional de institutos Lean de 17 países. 

Texto originalmente publicado em http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/o-monge-e-o-executivo-lean/49062/

Treinar líderes para serem líderes

Por Jaime Gil Bernardes

As organizações, de uma maneira geral, acreditam que os treinamentos de motivação, humanização, trabalhos em equipe, comunicação, etc, trazem benefícios a curto prazo. Não conheço as estatísticas a respeitos dos efeitos que este treinamentos produzem no resultado das empresas, mas sinto que os efeitos não são necessariamente os esperados.

O que vejo é que muitos destes treinamentos, palestras, seminários, etc, são muito bonitos, agradáveis, cativantes, mas que não produzem o efeito suficiente para ter-se passado uma tarde a volta de um palestrante. No dia seguinte, os participantes nem sempre se lembram dos conceitos básicos explanados ou na semana seguinte nem estão tão motivados como nos primeiros dias.

Ao invés de desperdiçar esforços nestes treinamentos genéricos, o que as organizações precisam fazer é que seus líderes sejam transformados em agentes de motivação, de humanização, de congregar equipes, de fazer a comunicação fluir. Tem que fazer com seus líderes sejam os facilitadores da inovação e da criatividade. Tem que fazer com que seus líderes realmente passem a liderar e não apenas sejam apagadores de incêndios. Tem que fazer com que seus líderes sejam pessoas que previnam e acabam com os incêndios antes deles acontecerem.

Nos dias de hoje está havendo uma crise de liderança nas organizações, onde o dia-a-dia não permite que haja um pensar “em como” ser um líder melhor, mas apenas executar, face a dinâmica dos negócios. Nisso, as organizações (e as pessoas) perdem muitos esforços deixando de aproveitar as benesses que um verdadeiro líder proporcionaria.

Mas como mudar isso? Treinando os líderes para serem líderes.

Não aqueles treinamentos tradicionais, onde a definição e os modelos de liderança são os assuntos mais importantes. Estou falando de workshops, simulações, ferramentas de resolução de conflitos, relações humanas, análise de currículos, análise de competências e outras coisas que deveriam fazer parte do dia a dia de um líder.

Ou seja: treinar os líderes para liderar. Simples assim.

Infelizmente não é isso que acontece, pois temos excessos de chefes e poucos líderes. Temos poucas pessoas capazes de fazer com que a equipe trabalhe com sinergia, com comprometimento, com qualidade.

Liderar é levar pessoas a trabalharem buscando objetivos definidos e de uma forma em que os liderados se sintam motivados a buscar estes objetivos.

Importante destacar que os líderes preparam as organizações para a mudança e ajudam-na a prepará-la a enfrentá-la.

Esta formação do perfil do líder nos permite concluir, que liderança pode ser desenvolvida, pois a partir da determinação dos enfoques vencedores, uma pessoa que possui poder dentro de uma organização pode se transformar em um líder, ou ainda, pode emergir um líder, mesmo sem o poder formal. Ou seja, conhecendo-se a estratégia certa, um líder pode ser formado.

Temos que refletir sobre como estamos agindo nas organizações e o que estamos fazendo com os conceitos de liderança. Comentamos em nosso dia-a-dia que o “chefe” tradicional está em extinção, dando lugar ao líder. Mas analisando as abordagens, percebemos que existem muitos “gerentes” (chefes tradicionais) no lugar de onde deveriam estarem postados líderes. Percebemos que a técnica ainda é latente. Percebemos que o “saber” (conhecimento) e o “saber-fazer” (habilidade) ainda é mais exigido do que o “saber-ser” (atitude).

As organizações necessitam de líderes excelentes (assim classificados por Jim Collins) que são líderes modestos, mas determinados; humildes, mas corajosos. 

Inovar é sempre o diferencial

Um dos mais renomados consultores em inovação da atualidade, o americano Mark Johnson revela como a inovação permite conceber novas maneiras de crescer nos modelos de negócio

Por Rodolfo Araújo, Revista Administradores.com

Inovação. A palavra que virou regra na maioria das empresas de sucesso mostra que seu status de extremamente importante não é por acaso. Ela se transformou no impulsionador do desenvolvimento humano. Mas se engana quem pensa que, para inovar, basta apenas ser criativo. De acordo com o consultor e pesquisador Mark Johnson "o processo criativo não é apenas ter a ideia. O mais importante é o modo como essas ideias tomam forma através do processo de inovação".

Com uma bagagem acumulada de experiências em assessoria para centenas de empresas de diversos segmentos na área de inovação, Mark Johnson – co-fundador com Clayton Christensen da Innosight, uma consultoria de inovação estratégica que abrange vários países – explica à revista Administradores como as companhias podem prever, criar e gerenciar a inovação para alavancar seus negócios.

Às vezes aparecem inovações tão espetaculares que ninguém sabe o que fazer com elas. Você cita os MP3 players, que eram bonitos e revolucionários, mas não eram práticos porque era difícil colocar músicas neles. Como se supera essa Maldição do Inovador – que é quando você inventa algo que está muito à frente do seu tempo?

Outro exemplo que eu gosto de citar nesse caso é o SegWay, que é algo incrível e com muita tecnologia embarcada, mas que não tinha foco em um mercado, não se sabia o que ele deveria realizar. Então, sua aplicação começou a definhar e ele foi relegado a armazéns e estacionamentos.

Entendo que se você é um empreendedor e tem uma ideia nova, essa confusão pode acontecer. Mas, se você é uma empresa, precisa combinar essa invenção com um profundo conhecimento sobre o mercado, sobre que tarefa o consumidor está tentando realizar. E, então, precisa adaptar sua inovação a essa necessidade não-satisfeita.

No caso do SegWay, eu procuraria um tipo de tarefa para a qual esse tipo de veículo se encaixasse perfeitamente – e que, no momento, não estava sendo atendida – em vez de simplesmente tentar vendê-lo para todo mundo. Aconteceu que, em muitos locais, surgiram restrições ao seu uso nas calçadas por medo de acidentes.

Eles deveriam ter começado buscando nichos de mercado nos quais a realização da tarefa estivesse mal atendida – como em armazéns, guias turísticos e patrulhamento. Você precisa adaptar a proposta do produto a essas necessidades. Se você tem algo realmente novo, você precisa entender como isso é importante naquela tarefa.

No caso dos MP3 players, não basta dar aos usuários a possibilidade de customizar a música que querem ouvir. Tem que ser simples de usar, senão o consumo de massa não emplaca. Inovações disruptivas precisam ser simples e ir adicionando funcionalidades com o tempo. Focar em um nicho e entender sua importância naquelas tarefas, manter a simplicidade nesse mercado inicial e trabalhar o seu crescimento dali para cima.

Com o SegWay, não houve pesquisa de mercado. Eles não sabiam que tarefa as pessoas "contratariam" o produto para realizar. Nem sempre você tem uma oportunidade e sai procurando a tecnologia para encaixar. Às vezes você inventa a tecnologia, como o avião híbrido¹ e simplesmente não sabe o que fazer com isso.

Você serviu na Marinha no início da sua carreira. Como você lida com a inovação em organizações nas quais tudo parece ser tão rígido e controlado por hierarquias e burocracia? Como fazer a inovação brotar em tais ambientes?

É interessante porque, quando você pensa em uma organização, deve considerar suas finalidades principais, assim como na criação de novas operações. Essa criação apoia-se em descobrir e aprender, e isso precisa ser separado. Quando falamos em novos mercados ou novas tecnologias – seja no mundo corporativo ou de defesa – você precisa se reinventar ou acaba tornando-se uma commodity.

Entrar em novos espaços competitivos requer um novo time. Este novo time ainda faz parte da antiga organização, pois compartilha recursos, conhecimento e know-how. Então, é preciso haver colaboração. Mas o time precisa ser autônomo, pois o conjunto de regras, normas e métricas deve ser modificado para permitir o seu funcionamento. Algumas precisam ser relaxadas.

A alta gestão precisa permitir que esse novo time crie suas próprias regras, normas e métricas, apropriadas ao novo empreendimento. Então, é preciso ter um novo time de gestão, apoiado pela alta direção da empresa e que possa operar segundo suas próprias regras. Parte disso será descoberto pelo caminho, em vez de planejado antecipadamente.

Deve-se estar aberto a isso para permitir que o modelo evolua. É preciso reconhecer as diferenças entre o novo mercado e o atual. Entender que as margens não serão tão boas, mas que se pode vender mais quantidade. E que, com os custos reduzidos, o lucro não precisa ser tão alto. Uma nova cadeia de valor, novos fornecedores, novos distribuidores. Muda-se a operação e a forma de ganhar dinheiro.

Mas isso também vale para empresas sem fins lucrativos ou do governo, lembrando que nesses casos não há coisas como spin-offs?

Sabe, nos Estados Unidos nós tivemos esse tipo de movimento. Tínhamos o Núcleo de Aviação que se transformou na Aeronáutica. Criamos as Operações Especiais para as tarefas que a organização principal não poderia fazer. Então, os militares fazem spin-offs de fato, só que tem outro nome. Mas operam de forma diferente. Então, não podem estar dentro da mesma unidade do Exército.

É preciso considerar sempre que estão realizando um tipo de trabalho diferente da organização principal. As missões são diferentes. Então, você pode fazer a analogia entre os objetivos: lucro ou missões. Os Rangers (tropa de elite do Exército americano) mostram o seu valor e satisfazem o seu cliente quando completam uma missão com sucesso.

Então, é importante, mesmo para o Exército, ter a capacidade de atuar em times de inovação, na criação de outras unidades que possam trabalhar juntas de forma diferente. Equipes com regras de combate diferentes, missões diferentes. E cabe ao líder da organização identificar que tais inovações não podem funcionar dentro da rigidez do atual modelo, e garantir que o novo grupo tenha os recursos necessários.

Voltando para as empresas, algumas delas criam produtos revolucionários para nichos específicos em países emergentes. Você acha que esses produtos farão o caminho inverso e também serão um sucesso nos mercados mais ricos?

Há um padrão para acreditar que sim. O mercado automobilístico dos Estados Unidos foi abalado pela chegada da Toyota, com o Corona, que era um carro simples e de baixo custo. Embora os americanos dissessem que gostavam de automóveis grandes e sofisticados, a Toyota encontrou um mercado que efetivamente tinha interesse na sua proposta.

Então, a partir desse mercado, a Toyota foi subindo: do Corona veio o Corolla, depois o Lexus e assim por diante, até o mercado de luxo. Depois, veio a coreana Hyundai e repetiu o processo com a própria Toyota. E, agora, os chineses estão trazendo o Cherry e a Tata vem com o Nano.

Mas o Nano será um problema na Índia porque eles pretendem substituir as scooters. Só que lá eles não têm ruas asfaltadas. É tudo muito esburacado e, em breve, não haverá onde estacionar os carros. Então, é bem provável que eles venham para o Brasil, para a China, a Indonésia e, depois, para os Estados Unidos.

Em um artigo recente, você escreveu que "ter uma mente aberta talvez seja o bem mais valioso que alguém pode trazer para um mercado emergente". Você falou bastante sobre pesquisa, sobre estar aberto a novas ideias. O que mais é importante para ser um grande inovador?

Quando você está criando coisas novas, transformando mercados – além de ter a mente aberta – você precisa ser ousado, ter uma visão ambiciosa. Você também precisa pensar de forma holística. Tem que ter uma visão sistêmica dos negócios. Veja o que Shai Agassi² fez em Israel. Ele não apenas pensou na tecnologia da bateria para os automóveis, mas precisou pensar em toda a rede de trocas, no software que indicava ao motorista aonde ele deveria ir.

Ele transpôs o problema da autonomia do carro com uma solução que não envolvia apenas a bateria. E, como o "combustível" era mais barato – permitindo uma margem melhor – ele poderia subsidiar a compra dos carros para atrair outro público, de menor renda. Isso só pode ser feito se ele pensar em diferentes maneiras de ganhar dinheiro. Não é só uma questão de pensar no modelo de negócio ou na tecnologia. Ele precisou falar com o governo, mudar algumas políticas.

Outro exemplo interessante que eu costumo citar é o de Thomas Edison. Ele não inventou apenas a lâmpada. Ele criou todo um sistema de transmissão, geradores e tudo o mais. Ele também fez análises de custo para perceber que precisava usar menos cobre nas lâmpadas para baratear o produto. Mas isso significava usar uma voltagem mais alta. Isso é raciocínio sistêmico.

Você não pode pensar nos componentes isoladamente. Você precisa pensar de forma integrada, assim como o Steve Jobs fez ao perceber que o problema dos MP3 players estava na forma como se comprava as músicas.

E o raciocínio sistêmico é uma característica comum hoje em dia? Quando as pessoas levam suas ideias para você na Innosight, o pensamento holístico vem junto?

Não muito. Está um pouco melhor do que antes de a bolha de 1999 estourar. Hoje os investidores já dizem: "Olha, não vamos lhe financiar enquanto você não me mostrar de onde virá o dinheiro". Mas continua sendo muito difícil para as pessoas estruturar a parte financeira de uma inovação, seja um produto ou um serviço. A inovação financeira é particularmente difícil, pois as atuais regras de negócio têm uma rigidez própria.

Como se motiva as pessoas para serem criativas? Como cria um ambiente que favoreça a inovação?

Algumas pessoas são mais criativas que outras. Algumas são mais orientadas para a descoberta, outras para a execução. Ambas são necessárias. Então, as empresas precisam ter formas de identificar quem é quem porque nem todo mundo fica confortável com a ambiguidade de uma tarefa criativa, ou o pragmatismo da execução.

A outra coisa é entender que o processo criativo não é apenas ter a ideia. O mais importante é o modo como essas ideias tomam forma através do processo de inovação. Os departamentos de Marketing e Finanças avaliam a ideia para saber se é algo que não vai funcionar, ou se pode se desenvolver da maneira correta.

Vamos tomar o processo legislativo americano como exemplo. Alguém vem com uma ideia sobre uma nova lei, que será revista por seus pares. Então, vêm os pedidos de alterações, as concessões, os interesses dos lobistas. Ocorre aí que o resultado final fica completamente diferente da ideia original.

O mesmo acontece com as inovações. O pessoal de finanças pede para você aumentar a margem de lucro, o de desenvolvimento pede para que ele fique mais atrativo para os engenheiros. Através desse processo, a ideia é mudada.

Resumindo: precisamos de pessoas criativas para trazer as novas ideias; de uma estrutura independente, para que a inovação tenha um desenvolvimento mais natural; e, finalmente, de um CEO que incentive a inovação, permitindo que pessoas trabalhem nela com dedicação exclusiva, em vez de precisar ficar dividindo o seu tempo com outras obrigações.

Então, de certa forma, o objetivo é proteger as ideias inovadoras?

Sim, porque a ideia não para nela mesma. Ela é só o início. Ela evolui, se desdobra e se desenvolve. Esse processo precisa ser protegido das interferências externas. Veja o Facebook, que teve várias pessoas envolvidas no processo. Um sugeriu que se chamasse Facebook, outro que não fosse restrito a um ambiente universitário. Ele passou por muitas transformações antes de ser o Facebook. 

Texto originalmente publicado em http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/inovar-e-sempre-o-diferencial/60/

Cinco maneiras infalíveis de se tornar um líder odiado

Por Eber Freitas, www.administradores.com.br

Lideranças ditatoriais existem em todos os lugares e utilizam mecanismos que podem levar uma empresa - e o líder - à ruína

Nos últimos meses, o presidente líbio deposto, Muammar Gaddafi, vem enfrentando uma crise sem precedentes no seu governo que, para quem acompanha de longe, parece uma revolução súbita. Após 42 anos no poder, assistiu ao levante armado de rebeldes que, com a ajuda oportunista da OTAN, conseguiram tomar a capital Trípoli e afugentaram o então presidente, agora foragido. As atitudes de Gaddafi, mesmo durante a explosão da guerra civil, provocaram revolta até nos seus próprios ministros de governo, alguns dos quais preferiram o exílio a compactuar com as ações extremamente hostis dos aliados.

No Brasil, o modelo foi derrubado no final da década de 80. No Oriente Médio e norte da África, os levantes populares contra os presidentes vitalícios estão sendo movidos a tuítes e curtidas, e cada vez mais as lideranças ditatoriais percebem que as pessoas não precisam mais de líderes absolutos, e que os modelos de gestão participativa são bem melhores do que o autoritarismo.

Mas não são apenas as lideranças governamentais que são tentadas a impor normas ditatoriais aos seus liderados. Esse modelo se reproduz de maneira bastante comum nas empresas, pequenas ou grandes, e pode trazer consequências mais graves do que a simples indisposição da equipe em relação ao líder: pode arruinar tanto a liderança quanto a própria empresa. "É uma ilusão, acreditar que se mantém a credibilidade pela força, isso não existe", alerta a coach e consultora Dulce Ribeiro.

Baseados no livro "O que Precisamos Saber Sobre Liderança" (James M. Kouzes e Barry Z. Posner; Campus/Elsevier, 2011), elencamos cinco atitudes identificadas em governos autoritários que devem ser tomadas de imediato - caso o líder ou gestor deseje se tornar odiado pela sua própria equipe.

1. Separe a atitude do discurso

A liderança deve transmitir mais do que ordens, deve trasmitir valores. Portanto, a lógica de falar uma coisa e agir de forma contrária não convence. "O importante é ter coerência entre discurso e prática no velho estilo: 'façam o que eu digo e o que eu faço'", explica Dulce.

2. Tente manter o status a todo custo

Muitas vezes é preciso alguma crise ou desentendimento para que uma empresa ou setor possa se desenvolver. Mas alguns líderes preferem evitar ou 'amenizar' situações assim para manter o status, inclusive tomando medidas injustificáveis, como tutelar e vigiar a imprensa para evitar ou controlar o clamor popular e manter uma situação de aparente paz, típico das ditaduras. Atitudes assim são insustentáveis e com o tempo passam a produzir um efeito contrário ao esperado.

"Controle é algo cansativo, improdutivo e ilusório. Aparentemente eles [os conflitos] podem sumir, mas permanecem na forma de absenteísmo, boicote, retrabalho e violação de regras. De alguma forma, a raiva gerada na equipe pelo medo ou dificuldade do líder de enfrentar uma crise ou desentendimento, poderá outorgar-lhe descrédito e desconfiança", afirma Dulce.

3. Esqueça o aprendizado

Alguns profissionais, sobretudo os mais experientes, podem se acomodar depois de vários anos de serviços prestados à empresa. Após atingir um certo grau de status e uma posição, acha que já fez de tudo e agora só tem a ensinar aos seus liderados. Apoiado nesse engano, ele pode perder o posto para um jovem profissional, atualizado, inteligente e agressivo, que busca rápida ascensão profissional. Para Dulce, "a liderança é um aprendizado consciente e se desenvolve no dia a dia".

4. Mude os valores e compromissos anteriormente assumidos

Cotidianamente vemos pessoas serem alçadas à condição de líder ou gestor ao assumir determinados compromissos, notadamente ligados à honestidade e outros valores benéficos. Mas a imagem desse líder cria rachaduras à medida em que ele passa a se deixar levar pelas circunstâncias externas e abandona os compromissos que ele firmou com os seus liderados. Dulce lembra que os valores podem ser atualizados, mas nunca mudados: "se a seriedade é um valor para determinado líder isso poderia significar, há 20 anos, o 'pagamento do salário em dia'. Hoje, essa premissa não é mais um diferencial de seriedade para as grandes empresas, pois é indiscutível. Assim, o significado do valor seriedade poderá ser atualizado para 'cumprir o que promete', por exemplo. Se o compromisso for mudado é preciso ser declarado para conseguir o apoio e a compreensão da equipe".

5. Tente manter a credibilidade pela força

Se o líder seguiu atentamente os passos anteriores, certamente chegará a este último com ânimo, uma vez que ele quer, afinal, manter o controle e respeito da equipe, se não pela credibilidade que não tem, ao menos pela força. "Credibilidade se mantém pelo exemplo, pelo fato de se cumprir o que foi prometido e pela capacidade de acreditar nos outros, aceitando as diferenças. Um líder controlador e autoritário é um verdadeiro desastre para a equipe e para a empresa", pontua a coach.

Mas, se você chegou até aqui e percebeu que, enquanto líder, precisa reaver a confiança da equipe, saiba que nem tudo está perdido ainda. "Ao identificar e aceitar essa realidade ele [o líder] já está demonstrando um certo nível de consciência, o que é fantástico", acredita Dulce. Para ela, o melhor caminho para tentar reparar todo o estrago causado junto à equipe é o diálogo. "Ao fazer isso, a liderança poderá recuperar a sua credibilidade e manter-se fiel ao combinado com a equipe através de ações concretas que demonstrem mudanças de atitude efetivas", finaliza.

Texto originalmente publicado em http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/cinco-maneiras-infaliveis-de-se-tornar-um-lider-odiado/48236/

Cocriação transforma o Hospital Moinhos de Vento

Por André Coutinho

Fundado a quase 100 anos por imigrantes alemães, o Hospital Moinhos de Vento (HMV) é um dos mais importantes hospitais do Rio Grande do Sul e está entre os cinco hospitais escolhidos pelo Ministério da Saúde como referência no Brasil. Em 2007 Dr. João Polanczyk, Superintendente Executivo do HMV, começou a estudar o conceitos de cocriação para reformulação de estratégias.

Naquele momento, o setor da saúde parecia não ser o ambiente mais adequado para a colaboração: o cenário era e ainda é marcado por conflitos de interesse entre hospitais e planos de saúde, já que a maioria dos planos abrindo suas própria unidades hospitalares; ou entre planos de saúde e pacientes de planos corporativos, em média  50% das demandas dos executivos por assistência médica não estavam sendo cobertos em planos corporativos de saúde. 

O processo de cocriação da estratégia do HMV deveria incluir uma diversidade importante de stakeholders internos, a exemplo de enfermeiras, auxiliares, pessoal e atendimento aos clientes – pessoas que estavam em contato direto com pacientes, familiares e stakeholders externos – a exemplo dos planos de saúde, médicos e empresas – e de fato foi o que aconteceu. A chave para engajar partes interessadas tão diferentes mas ao mesmo tempo tão interligadas entre si foi a promoção e facilitação des um diálogo construtivo sobre a experiência das pessoas nos diversos pontos de interação entre si para que elas pudessem cocriar “experiências ideais” de valor para todos.

Ao conversarem, as pessoas tornam-se mais conscientes sobre a experiência dos outros e ficam pré-dispostas para transformá-las em algo melhor. O aprendizado resultante destas interações com diferentes partes interessadas fez com que o pessoal do HMV pensassem “além daquilo que eles já ofereciam” e em alguns casos idealizassem “uma oferta de serviços de saúde única e completamente nova” no mercado.

Para tanto foram utilizados métodos como “um dia na vida do paciente” com filmagem, prototipação e encenação da experiência dos pacientes. Feiras de inovação foram adotados para conectar as pessoas com a oportunidade de transformar suas experiências com o HMV. Além de inovações operacionais, um novo modelo de negócios também emergiu com o potencial do HMV em iniciar a reorganização de força dos players do setor de saúde: médicos e planos de saúde.

De forma sucinta, podemos afirmar que a inovação que está sendo implementada no HMV prevê entre outros aspectos… um programa preventivo de cuidados com a saúde que transforma a experiência não tão agradável de check ups (“achar problemas”) em um programa positivo para a melhoria da saúde (“tornar-se uma pessoa mais esportiva”). soluções completas para empresas (um novo modelo de negócios): empresas agora podem personalizar pacotes específicos de assistência médica para os seus executivos com uma rede de clínicas credenciada pelo HMV.

O HMV irá expandir sua marca e serviços através da certificação de parceiros e da oferta de uma “solução completa” para as empresas. centrais de atendimento para pacientes e familiares: essa iniciativa tem como objetivo ampliar a experiência dos pacientes e de suas famílias antes mesmo de chegarem ao hospital e também durante a sua estadia, providenciando apoio logístico, oferecendo pré-agendamentos em parceria com hotéis e esclarecendo informações sobre o tratamento.

De acordo com o Dr. João Polanczyk “mais da metade das iniciativas estratégicas do hospital nasceram do processo de cocriação de interações entre os nossos principais stakeholders: pacientes e suas famílias, médicos e enfermeiros, nossos funcionários, empresas e planos de saúde. O processo de cocriação, que por si só já aumentou o envolvimento e o comprometimento das pessoas, está sendo utilizado para gerar novas idéias entre as partes interessadas internas e externas, avaliar o valor das que já foram geradas – especialmente na sua implantação e usar as experiências das pessoas para criar futuras interações mais contínuas e dinâmicas”.

O processo de cocriação deve ser dinâmico e contínuo, pois seu objetivo é gerar novas idéias entre stakeholders internos e externos especialmente entre pacientes e suas famílias, médicos e empresas-clientes. Mais adiante, novas idéias serão criadas a partir das iniciativas já implementadas. Organizações hospitalares no Brasil e na Europa já estão seguindo os passos trilhados pelo Hospital Moinhos de Vento e cocriando o futuro da saúde para o nosso bem estar e de nossos filhos e netos.

Texto originalmente publicado em http://saudeweb.com.br/blogs/cocriacao-transforma-o-hospital-moinhos-de-vento/

André Ribeiro Coutinho é um dos sócios da Symnetics e trabalha com cocriação e design estratégico de inovação junto a organizações no Brasil e América do Sul.

Henry Mintzberg critica "fórmulas prontas" do planejamento estratégico

Considerado um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade – com 16 livros publicados até agora, quase todos considerados referência na área – o professor canadense não demonstra sinais de exaustão intelectual e pretende implementar em vários países, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em parceria com Phil LeNir

Por Bruno Weiblen* e Eber Freitas, Revista Administradores

Um dos pensadores contemporâneos mais respeitados da Administração, crítico da maneira de pensar o planejamento estratégico, das propostas de muitos estudiosos intitulados "gurus" e também de seus próprios posicionamentos. Em entrevista exclusiva à revista Administradores nº5, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo, um entusiasta da dialética, da revisão de conceitos e da transformação constante das pessoas e organizações.

Conhecido pela sua análise conceitual sobre estratégia e planejamento estratégico na Administração – expressa em livros como "Safári da Estratégia" e "Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico" – ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experiências profissionais. "É um processo pelo qual, muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções", afirma.

Administradores - Na última edição da revista Administradores, entrevistamos professores universitários de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia ser considerado o sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu. Como você encara esse resultado? Existe alguma semelhança ou alinhamento entre suas ideias e as de Peter Drucker?

Mintzberg - Não. Mas eu vou pressupor que essa pergunta é mais sobre a importância de Drucker como um autor de gestão do que em relação às ideias e práticas gerenciais defendidas por ele. Eu acho que há algumas semelhanças entre o que eu faço e o que ele fez, mas acredito que o que eu faço é muito diferente – porém, de certa, forma similar.

Eu creio que ambos sempre fomos críticos dos "padrões", pessoas que contrariam o senso comum – exceto em relação à prática gerencial. Contudo, o método de Drucker se tornou bastante "padrão" em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crítico dele. Por exemplo, eu não sou nem um pouco fã da cultura corporativa de "mensuração". Penso que a mesma é exagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, o bônus dos executivos, a gestão por objetivos, os sistemas de controle nas organizações – e Drucker foi realmente quem promoveu a gestão por objetivos.

Se você estiver procurando por um link, eu acho que é mais uma ligação entre a minha abordagem e a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais "brasileiro" do que Drucker, e muito, mas muito mais "brasileiro" do que Michael Porter. A propósito, eu nunca seria o primeiro nos Estados Unidos (referindo-se à posição dele mesmo na pesquisa), Porter estaria muito à frente de mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa "Por que não?" em vez de "Por quê?".

Em outras palavras, sou alguém que não diria "Por que deveríamos fazer isso?", mas sim "Por que não? Vamos tentar algo novo, boa ideia!". E, pelo que eu sei, essa é, a meu ver, uma das características mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Então, sou muito mais alinhado ao aprendizado a partir de "dentro" (learning from within), ligado à prática (ground up), baseado na comunidade (community based), a favor da horizontalização (não-hierárquica) e suspeito da liderança (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo é muito "brasileiro".

O planejamento estratégico continua a ser um tema central nas escolas de Administração e MBAs, mas é ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo. Como você avalia isso?

O planejamento estratégico é um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Você pode ter uma discussão sobre estratégia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamento estratégico. Minha preocupação é que isso tudo se torne uma fórmula e, assim, converta-se algo extremamente burocrático.

Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas não tanto que ninguém nunca tenha desenvolvido uma técnica instintiva para o planejamento estratégico. Eu tenho certeza de que existem exceções, mas a estratégia, para mim, é aprendizagem, e não planejamento. É um processo pelo qual muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções. Planejar significa que você pode se sentar e criar uma fórmula. Porém, estratégias não saem assim, como milagre. Elas são aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas.

Então, eu não sou um fã deste tipo de abordagem "receita de bolo" para a estratégia, baseada em fórmulas. A propósito, eu acho que os brasileiros são pessoas muito mais orientadas ao aprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: "aqui, quando saímos para jantar, temos que planejar o cartão de crédito que iremos utilizar, o restaurante aonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se reúne e, quando chegamos lá, decidimos o que fazer".

Nos últimos dez anos, nota-se uma verdadeira explosão dos cursos de MBA. Você já se opôs repetidas vezes a esses cursos com considerações duras. Qual é a sua maior crítica aos MBAs?

Deixe-me apenas falar para vocês sobre o que todos esses cursos vêm fazendo. Mas, em primeiro lugar, permita-me dizer algumas coisas. Um: você não pode criar um gestor em sala de aula. Colocar jovens numa escola e fingir que está transformando-os em gestores é perigoso porque eles pensam que, ao saírem dos MBAs, serão capazes de gerir organizações. No entanto, o que eles aprendem é, unicamente, a analisar funções administrativas, como marketing e finanças. Assim, MBAs são excelentes para ensinar exatamente isso – que, porém, não é gestão. Ela se vale dessas ferramentas, mas é muito, mas muito mais do que análise de funções administrativas.

Então, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar uma organização, o que é arriscado, pois o que eles sabem fazer é análise. O desenvolvimento gerencial legítimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto é que se deve concentrar na utilização da experiência sobre a gestão para reflexão pessoal e em grupo. Assim, o profissional deve aprender com sua própria vivência, pensando sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. É aprender uns com os outros em grande parte, não apenas com os professores.

Na década de 1970, você teorizou que os gerentes possuíam dez papéis dentro de uma empresa: monitor, disseminador, porta-voz, representante, líder, intercomunicador, empreendedor, apaziguador e alocador de recursos. Como você avalia as funções do administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve alguma mudança ou variação nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo?

Eu não acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gestão é gestão. Não é uma profissão nem uma ciência, mas uma prática, e eu não acredito que ela tenha se transformado fundamentalmente. A modificação que eu aceitaria não é sobre as funções, mas em relação às pressões e características do gerenciamento.

Eu afirmo que a gestão é muito afetada pelas constantes interrupções, as várias pequenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam caótica, a orientação para a ação, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas características caóticas da gestão. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que está acontecendo na organização, pois chegou ao extremo de um tão prazo curto que, às vezes, é uma gestão focada nos minutos.

O que mudou dos anos 1970 para cá fui eu. No meu livro de 2009, "Managing: Desvendando o Dia a Dia da Gestão", eu descrevo os papeis de forma diferente – não porque eles mudaram, todos estão lá, de certa forma – mas porque a minha maneira de colocá-los juntos mudou. Então, agora, eu entendo que a gestão está acontecendo em três planos: informação, ação e pessoas. Assim, os gestores processam informações, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organização. Já os gerentes se envolvem com a ação, pois eles administram projetos, apagam incêndios, negociam contratos...

Você repetidamente critica o atual modelo liderança, apoiando a redução máxima de líderes dentro das empresas. Qual é a sua proposta em relação a isso?

Eu não diria a "máxima redução dos líderes". Eu não creio que a liderança não é importante. Para mim, liderança e gestão não podem ser separadas, pois são intrinsecamente ligadas uma a outra. Acredito que os gestores que não lideram são chatos e desanimadores. Por outro lado, os líderes que não gerenciam não sabem o que está acontecendo.

Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram essas hipotecas "podres" não estavam gerenciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam o que estava acontecendo – e não se preocuparam com as consequências (portanto, não estavam gerenciando) – ou faziam de conta que não sabiam o que se passava.

Muitas vezes, o típico "líder heróico" não se preocupa com os efeitos a longo prazo, apenas com os resultados imediatos para atender às demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sido um tanto óbvio, mas eles apostaram suas empresas inteiras nestas hipotecas "podres". Portanto, a liderança e a gestão têm que estar contidas nas mesmas pessoas. Você pode distinguir em um sentido que liderança é em relação a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu não acho que você pode separar a liderança da gestão.

Bons líderes estão no cotidiano da empresa, em contato com os clientes, o mercado e seus colaboradores. Eles sabem o que está acontecendo, não estão microgerenciando nem se metendo nos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles simplesmente estão na operação, porque você não desenvolve estratégias simplesmente sentando no ar; você precisa estar no chão, intervindo no dia a dia da empresa.

A burocratização e os procedimentos lentos estão diretamente relacionados a esse tipo específico de liderança ou à quantidade desse tipo de líder?

Sim, significativamente. Estamos de volta à gestão por objetivos de Drucker, o que eu chamo de "gestão à base de ordens e julgamento". Você senta em um escritório e considera que as pessoas abaixo de você na hierarquia irão produzir e entregar os resultados, bastando apenas ouvir as ordens divinas do superior máximo da organização. Então, você se senta na sua cadeira e diz: "você vai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demiti-lo no próximo ano", "você vai cortar custos em 15%", ou "você irá demitir cinco mil funcionários", "minha neta, que tem seis anos, poderia fazer isso".

Não é preciso um grande gênio para se sentar ali e disparar os números para as pessoas, dizendo "isso é problema seu". Essa é uma dispensa total do processo natural de estratégia e as pessoas precisam começar a colocar as mãos na massa até que saibam o que está acontecendo, para então poder atacar e resolver os problemas.

Outra crítica incisiva que você faz constantemente é ao termo "Recursos Humanos", o qual você acredita que é degradante e uma maneira humilhante de se referir às pessoas nas empresas. O que você sugere em relação a isso? Como as empresas devem tratar seus colaboradores?

Bem, antes de tudo, as empresas não deviam chamar as pessoas de "Recursos Humanos" porque elas são seres humanos. Então, você começa a tratar as pessoas como seres humanos, não como bens, objetos, manipulando-as descaradamente ao bel prazer da empresa, como se não estivesse lidando com vida.

As pessoas têm as suas próprias necessidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte da empresa. Logo, a maneira de tratá-las adequadamente é construindo o empreendimento como uma comunidade. Assim, os colaboradores vão se sentir realmente engajados ao invés de se sentirem ameaçados, como se fossem ser demitidos amanhã.

Um exemplo disso é o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destruídas. Elas simplesmente demitiram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamente rentáveis, mas – ao não atingir os números de Wall Street, os resultados que eram esperados – elas demitiram sumariamente os funcionários, jogando-os porta afora.

O CoachingOurselves – programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido por você e Phil LeNir – tem parceria com várias empresas ao redor do mundo e, recentemente, chegou ao Brasil. Qual é a proposta do projeto e seu público-alvo?

No Brasil, nós estamos fazendo algumas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outros países. Por exemplo, a parceria é com um grupo editorial – um dos líderes do mercado, o Grupo A – que está combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputação no mercado. Eu aposto que as pessoas são muito receptivas a esse método revolucionário de desenvolvimento gerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que está estudando a implementação do CoachingOurselves – a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – está muito entusiasmada com os frutos possíveis da execução do programa.

Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves está se desenvolvendo no Brasil e, francamente, nós pensamos que o projeto se encaixa perfeitamente na mentalidade brasileira. É uma iniciativa provavelmente melhor do que qualquer coisa que já pude ver em qualquer outro programa de desenvolvimento gerencial, porque é sobre o desenvolvimento do "senso de comunidade" nas organizações.

As pessoas se agarram na esperança de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente, trabalhando socialmente em pequenos grupos – o que chamamos de aprendizagem social (social learning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver mais as habilidades de gestão no país, um cenário absolutamente perfeito para o CoachingOurselves, porque: a) é totalmente alinhado à natureza dos brasileiros e, b) é o mais escalável programa de desenvolvimento gerencial com custo acessível, concebível, porque as pessoas se reúnem em pequenos grupos em seus próprios locais de trabalho. Assim, poderíamos ter milhões de brasileiros fazendo isso dentro de poucos meses porque é muito simples de se implementar e de se trabalhar em escala.

Entretanto, há um perigo nesse fato porque a última coisa que o Brasil deve fazer agora é a cópia da gestão americana. É difícil para as pessoas entenderem que a Administração americana não é mais o "padrão-ouro" a ser copiado ou a se inspirar. Os americanos se perderam no sentido de se focarem nas questões erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gestão. A crise recente nos EUA não é uma crise econômico-financeira, mas uma crise de gestão. Um lote de grandes bancos e companhias de seguros são horrivelmente administrados. E muitos outros tipos de empresas americanas são horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair desta crise é melhor que ele foque sua atenção para a gestão, se livrando de todos os economistas que estão "aconselhando-o".

Qual é a sua visão da gestão brasileira, seja no meio acadêmico ou profissional? Em que ponto você acha que precisamos melhorar?

Eu acho que está pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu não sou um especialista em gestão brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dos brasileiros – não muito profundo, mas de certa forma – mas eu realmente não posso falar acerca de empresas brasileiras ou das práticas defendidas pelos acadêmicos de gestão brasileiros.

Mas do que você ouve falar, qual é a sua impressão, uma opinião, não uma análise mais profunda?

As impressões que tenho não são muito relativas às atividades empresariais por assim dizer, mas em relação às iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo científico com um estudante de doutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e é sobre isso, iniciativas sociais ao estilo "Por que não?" no Brasil.

Se você olhar para as experiências no tratamento de portadores de HIV, na produção de etanol, no Bolsa Família, verá que são vários tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma visão muito agradável do setor social e também dão uma ideia do dinamismo do setor privado por causa desta natureza do povo brasileiro – muitas vezes em parceria com as empresas, como é o caso do etanol.

O Carnaval no Rio é outro exemplo interessante da gestão comunitária brasileira porque não começou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciou-se com as pessoas, a comunidade, mas agora é um grande negócio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, serviços turísticos e tudo o mais. Enfim, é um negócio fascinante.

Muitos jovens e futuros administradores vão ler essa entrevista e extrair algumas conclusões a partir dela. Que mensagem você gostaria de transmitir para eles?

Para aprender a partir de suas próprias experiências. A coisa mais poderosa que eles podem fazer é aprender com sua própria experiência e com a de outras pessoas. Nossos programas, como o IMPM e o CoachingOurselves, são todos belos exemplos de verdadeiros gestores que estão se desenvolvendo a partir do princípio de aprendizagem a partir de sua própria experiência.

*Bruno Weiblen - é gerente de novos negócios do Grupo A, empresa que engloba várias editoras e diversas plataformas de distribuição de informação técnica, científica e profissional. 

Texto originalmente publicado em http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/henry-mintzberg-critica-gurus-e-formulas-prontas-do-planejamento-estrategico/59/