Gerenciamento diário para executar a estratégia

Autor: José Roberto Ferro e Robson Gouveia
Publicado: 08/05/2015

Uma empresa tinha sua estratégia definida com metas e ações desdobradas para todas as áreas e níveis do negócio. O acompanhamento das ações ficava sob a responsabilidade de cada área e os resultados eram colhidos e centralizados no sistema de TI da empresa.

A diretoria se reunia mensalmente para acompanhar os resultados. Porém, quase todas as vezes havia resultados aquém do esperado, o que causava enorme mal estar. Para entender as razões desses resultados decepcionantes, essas reuniões acabavam virando tentativas de encontrar os verdadeiros culpados, com dedos apontados em todas as direções.

Novas decisões emergenciais eram tomadas para apagar os incêndios e mitigar a situação, o que, muitas vezes, ao invés de resolver, acabava agravando as coisas no mês seguinte.

O que estava acontecendo? O sofisticado sistema de coleta de informações da empresa parecia não permitir um real entendimento do que acontecia. E ainda, quando algumas decisões eram tomadas, já era tarde demais. Assim, os resultados anuais ficavam comprometidos.

A empresa precisava implementar um novo método de acompanhamento das ações e resultados que garantissem a execução adequada da estratégia e que permitissem uma resposta mais rápida e eficaz a eventuais desvios; o gerenciamento diário.

O que é o gerenciamento diário (GD)?

Gerenciamento diário é o processo contínuo para garantir que o trabalho esteja sendo feito do modo certo e no tempo certo para que se possa alcançar o sucesso do negócio conforme definido pela estratégia da empresa.

É o acompanhamento cotidiano das ações, definidas de acordo com o desdobramento da estratégia, para verificar se os resultados esperados estão sendo atingidos e, caso negativo, sejam tomadas as ações corretivas a tempo.

Permite, assim, que todos saibam claramente se o desempenho está bom ou ruim em bases diárias, se necessário horárias, ou então semanais ou mensais, se for o caso.

Permite que todos em todos os níveis enxerguem rapidamente o desvio ou o problema que impede que as metas sejam atingidas. E que todos, igualmente, sejam responsáveis por tomar as providências necessárias para corrigir esses problemas rapidamente.

A figura abaixo mostra a gestão tradicional, sem o gerenciamento diário, em que há uma demora para implementar uma ação corretiva a fim de fazer retornar ao desempenho esperado.

A introdução do gererenciamento diário torna contínuo o acompanhamento dos resultados e reduz, assim, o tempo para realizar as correções e trazer o desempenho novamente ao nível esperado, com poucas perdas, conforme mostra a figura abaixo.

Começar pelo desdobramento da estratégia a todos os níveis

O gerenciamento diário começa com um sólido processo de definição e desdobramento da estratégia, iniciado com a explicitação dos propósitos da empresa e o “norte verdadeiro”, as prioridades da empresa no futuro próximo, digamos de 12 a 18 meses.

Isso deve ser desdobrado em indicadores específicos no nível macro, cascateando nos níveis funcionais, nas células de trabalho e para cada pessoa.

Todos na empresa deverão conhecer as prioridades e os desafios para o sucesso pleno do negócio e o que será medido para que, de forma proativa, surjam decisões que permitam a correta entrega do que fora planejado e possibilite o engajamento de todos, cada um no seu nível de responsabilidade.

Assim, os indicadores deverão medir e orientar quais resultados devem ser alcançados e o que fazer quando algo sair fora do previsto.

A partir daí, toda a organização, suas áreas produtivas, administrativas, comerciais e de suporte, deverão montar quadros para a gestão visual em local visível e de fácil acesso, próximo ao local de trabalho, para permitir as reuniões que serão realizadas diariamente, ou na frequência necessária.

A figura abaixo ilustra como são desdobrados os indicadores para cada nível da empresa.

Como funciona o GD

A partir de um quadro como este mostrado abaixo, preenchido com base nos dados atualizados todos os dias ou na frequência necessária, o time do departamento, área ou célula se reúne para discutir os números que foram alcançados em comparação ao que se esperava, ou se um determinado plano de ação foi executado da forma prevista.

Essa reunião deve ser conduzida pela liderança da área de acordo com os diferentes níveis da organização. Em uma a área produtiva podem ser os supervisores e seus líderes. Já na área comercial, por exemplo, pode ser o diretor com seus gerentes.

A reunião deve ser rápida e objetiva (aproximadamente 30 minutos) com todos focados e concentrados para dar suas contribuições em relação aos problemas revelados no quadro e as lacunas que deverão ser trabalhadas através de rápidos ciclos de PDCA.

A liderança, durante a reunião, deve atuar como um “maestro”, sendo capaz de envolver adequadamente todos os membros da equipe. O foco deverá ser na avalição e comparação do planejado com o realizado.

O líder deve saber perguntar, procurando ajudar a esclarecer a situação com perguntas exploratórias como “O que aconteceu?” até sentir que o grupo tem um bom entendimento da situação e passar a explorar as causas raízes perguntando os porquês.

Espera-se que os participantes não tragam respostas superficiais sem uma boa análise das causas raízes e contramedidas para os problemas, que devem ser analisados previamente, pois espera-se uma tomada de decisões e consenso em relação às contramedidas na própria reunião para que o resultado seja recuperado em seguida.

O líder deve evitar fornecer as respostas ou sugerir, mesmo que ele tenha uma boa ideia do que poderia ser tentado, pois igualmente importante é desenvolver a capacitação dos colaboradores.

Essa atividade torna-se, portanto, também um meio de desenvolver as pessoas, mudar o modo como pensam, como resolvem os problemas e como trabalham em equipe.

A visualização deve ser simples para garantir a clareza, foco e facilitar o entendimento de todos, como no exemplo anterior, dentro da meta = verde, fora da meta = vermelho. As discussões deverão estar concentradas nos pontos vermelhos e na busca por contramedidas eficazes. E não procurar apontar os culpados, eventuais responsáveis ou, então, gerar discussões intermináveis, sem objetividade e foco.

O GD permite estimular o trabalho em equipe e possibilita o engajamento de todos naquilo que é fundamental para cada um, o seu trabalho. E conecta todos às necessidades essenciais da empresa nesse momento, o seu norte verdadeiro.

Todos são responsáveis para que os números estejam dentro do previsto e para que os problemas sejam corrigido rapidamente.

Por isso, nas reuniões diárias, quando estiverem todos de frente para o quadro de gerenciamento diário, deve-se perguntar, tipicamente: “Eu fiz o serviço certo, na quantidade certa e na hora certa?”; “Como estão os resultados atuais comparados com os resultados planejados?”; “Qual é o problema”; “Por que houve desvio do planejado?”; “Qual foi a causa?”; “Que tipos de melhorias são necessárias?”; “Como pode ser a minha contribuição?”; “Que tipo de ajuda será necessária?”.

Deve-se procurar criar um ambiente no qual esconder problemas não faz sentido e não é aceitável ou mesmo possível. Ao contrário, expor os problemas, questionar e resolver eficazmente passa a ser a maneira de trabalhar.

Os resultados consolidados que podem ser de um dia ou turno de trabalho, refletem, nos casos ligados à operação, como foi a eficácia dos acompanhamentos hora a hora. Se, por exemplo, em uma linha de produção, o resultado hora a hora ficou dentro do previsto, no final do turno e naquele dia, o que será consolidado no quadro gerencial será, por consequência, o resultado desejado.

Mas problemas acontecem o tempo todo e quanto mais tempo se gastar para entendê-los e resolvê-los, maiores serão as consequências. Para que o GD possa ser eficaz, os problemas precisam ser, então, resolvidos. Mas nem sempre as soluções são imediatas ou estão no nível de conhecimento e habilidade dos envolvidos.

Por isso, é fundamental estruturar a cadeia de ajuda, o acionamento de pessoas especialistas para resolver problemas, de nível em nível, cada um com sua responsabilidade e tempo para resolução do problema definidos. Cada indivíduo deve saber o que fazer, como, quando e para quem pedir ajuda quando algo está fora do esperado.

Desse modo, cada colaborador deve ser capaz de ao menos tentar resolver os problemas que atrapalham seu desempenho. Se não conseguir, ele deve chamar um líder, que também deve tentar resolver. Se não conseguir dentro de determinado tempo, deve chamar um outro nível, talvez de supervisão, ou um grupo externo como de manutenção ou qualidade. Se o problema persistir, o gerente é chamado a intervir e, se não for capaz de solucionar, ele pode chamar o diretor ou mesmo o presidente no caso de algo muito sério acontecer.

A cadeia de ajuda inverte, portanto, a organização piramidal tradicional, que se torna uma cadeia de apoio a agregação de valor e a resolução de problemas.

Exemplos: área produtiva e área comercial

Mostraremos dois exemplos a título de ilustração, um em uma área produtiva e outro na área comercial.

No primeiro, o quadro do nível gerencial de fábrica, criado a partir do planejamento e desdobramento da estratégia, apresenta os indicadores nas seguintes dimensões:

Volume de Produção, Financeiro, Qualidade, Entrega, Pessoas, SSMA.

Tais números foram derivados dos A3 estratégicos que foram criados a partir do Norte Verdadeiro. No quadro, para cada um deles, há uma meta definida e que deve ser atingida diariamente para que se obtenha sucesso no que foi planejado, na entrega de valor para os clientes com consequentes resultados para os acionistas.

A reunião acontece em uma quarta-feira e alguns problemas no quadro abaixo se mostram crônicos (como o baixo volume expedido, excesso de estoque e de horas extras). Se nada for feito para corrigir essas anomalias, o resultado será comprometido. O que ocorre, na prática, é que os problemas visíveis permitem o claro entendimento e direcionamento da equipe para atacá-los, com ações simples para contenção e PDCAs estruturados, que irão direcionar ações mais robustas. Nada pode ultrapassar o prazo máximo de 5 dias para execução.

Nas reuniões seguintes, fruto das decisões e ações tomadas para solução dos problemas, percebe-se no mesmo exemplo abaixo que os problemas que eram crônicos foram solucionados e que o grupo, no caso na reunião da sexta-feira, irá discutir apenas dois pontos com resultados abaixo do planejado – rejeição interna e número de cartões de SSMA.

No segundo exemplo, na área comercial, o quadro criado para o gerenciamento diário, apresenta os indicadores nas seguintes dimensões: volume por região, massa de contribuição, margem líquida, condição dos pedidos, market share, nivelamento das vendas, despesas, visitas em clientes, atendimento.

Com o mesmo método usado no exemplo anterior, no quadro, para cada um deles, há uma clara expectativa quantitativa em relação aos resultados esperados.

Na reunião de quarta-feira, além dos problemas pontuais e da baixa performance generalizada, outros quatro problemas se revelam crônicos (pedidos com pendência, vendas do produto KLM, despesas e visitas em clientes), com a necessidade de uma rápida correção, caso contrário o resultado da primeira semana do mês será ruim e o fechamento em relação ao que fora planejado ficará aquém das expectativas. Outro problema que seria motivo de festa em empresas sem o gerenciamento diário e a cultura lean é o volume total de vendas muito maior do que o previsto. Sim, isto é um problema, pois causa desnivelamento, deve comprometer a entrega, gerar custos desnecessários e gerar insatisfação para o cliente.

Sem o gerenciamento diário, seria apenas mais um número perdido no meio de tantos outros que fazem parte do portfólio de indicadores de uma empresa. Além das ações pontuais para cada número abaixo da meta, algumas ações para os problemas crônicos foram definidas:

1. Pedidos com pendência: Força tarefa da equipe de administração de vendas com vendedores para fechar os pedidos com pendência.

2. Vendas do produto KLM: Ações promocionais (sem comprometer a margem) para aumentar as vendas do produto KLM – ações incluem: banners nos pontos de vendas, atuação de promotores.

3. Despesas: Análise das despesas que podem ser postergadas sem comprometer as vendas.

4. Visitas em clientes: Cancelamento de algumas reuniões para permitir maior presença nos clientes.

5. Volume maior nas vendas: Reduzir a capacidade de pedidos para as regiões Sul, Norte e Nordeste por 1 dia.

Market share também é um indicador abaixo das expectativas, mas por ser um indicador apenas de resultado e com baixa mobilidade diária, não há um direcionamento específico para corrigi-lo além das próprias ações em conjunto, que irão fazer com que as vendas e a cobertura aumentem. Neste caso, o diretor comercial solicitou que ele fosse mantido, uma vez que havia um A3 específico para tratá-lo e ele gostaria de que todos se lembrassem do objetivo diariamente.

Na área comercial, a reação em relação aos números tende a ser mais lenta, diferente da resposta rápida que ocorre nas operações de fábrica. Se estas discussões fossem feitas apenas no final do mês, o tempo para resposta e recuperação seria ainda maior e com consequências fatais para o desempenho anual.

Nas reuniões seguintes, já se percebe uma reação que indica que as ações tomadas em conjuntos foram eficazes.

Conclusão

O que se pretende com o GD é o acompanhamento e execução da estratégia em todos os níveis para garantir que os desvios apareçam claramente e sejam atacados na fonte, o mais rapidamente possível.

Uma empresa que não faz o GD, ou seja, que não tem um método estruturado e contínuo para acompanhar diariamente as ações e resultados previstos no plano estratégico, não consegue detectar os problemas que surgem, expô-los e resolve-los.

Portanto, não é capaz de corrigi-los, prejudicando os resultados e não gerando o engajamento e envolvimento das pessoas com a estratégia, e perdendo também a oportunidade de gerar aprendizado para seus colaboradores.

Já uma empresa que utiliza o GD é capaz de enxergar logo que os desvios ocorrem, consegue rapidamente iniciar a solução de problemas para garantir os resultados esperados e revisitar as estratégias, mantendo vivo o engajamento e desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho que gera valor, sendo assim fonte de aprendizagem inesgotável para a organização, e garantindo não apenas o desempenho atual, como capacitando-se para enfrentar desafios futuros.

O gerenciamento diário é um poderoso método para garantir a execução eficaz da estratégia. Sem ele, o desdobramento da estratégia, por mais sólidos que tenham sido os acordos horizontais e verticais, assim como tenham sido corretas as escolhas e definições dos indicadores, há grandes chances de fracassar, pois problemas surgirão em sua implementação.

Sobre os autores

José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil (LIB) e vice chairman da Lean Global Network (LGN).

Robson Gouveia é gerente de projetos do LIB, onde tem ajudado na transformação de várias empresas, inclusive auxiliando na implementação do gerenciamento diário que aprendeu na Alcoa.

Agradecimentos

A Tamiris Masetto Manzano pela edição e revisão deste artigo e a Nêio Mustafa pela direção da arte gráfica.

Texto originalmente publicado em http://www.lean.org.br/artigos/304/gerenciamento-diario-para-executar-a-estrategia.aspx

Quatro mitos da gestão da saúde

Embora seja a área com os maiores gastos públicos, o resultado não é o desejado

Por José Roberto Ferro 

O desempenho do setor de saúde é péssimo. Embora seja a área com os maiores gastos públicos, o resultado não é o desejado. O orçamento governamental de saúde nos vários níveis envolve trilhões de reais para gerar cada vez mais um baixo nível de serviços, tanto em termos de quantidade como de qualidade. Os tempos de espera por alguns serviços são excessivamente longos. A cobertura é reduzida. A qualidade não é a desejada em muitos casos.
 

Por outro lado, os planos de saúde privados são caros e há constantes disputas legais com clientes e com o órgão governamental de controle. Custa cada vez mais caro para oferecer um serviço cada vez mais restrito e de má qualidade. Porém, existem algumas iniciativas e alternativas para superar esse baixo desempenho e resolver os problemas do setor. Alguns desses esforços já foram realizados por empresas industriais há décadas, com resultados aquém do esperado.

Algumas dessas orientações existentes para superar os problemas atuais e melhorar o desempenho do setor acabam por não oferecer os resultados superiores esperados. Vamos abordar aqui quatro desses mitos, ou seja, crenças comuns de alternativas de melhorias que, na verdade, melhoraram pouquíssimo.

Mito 1: Precisamos de mais recursos

Políticos e governantes em Brasília e em governos estaduais e municipais parecem adorar essa ideia. Vira e mexe, querem aumentar impostos para garantir mais recursos para a saúde, com o apoio de muitos órgãos do setor.

Embora haja discrepâncias sobre os dados quanto ao gasto per capita no Brasil, mais recursos com certeza não resolverão por si só o problema. Basta uma caminhada por hospitais e clínicas ou acessar as frequentes reportagens da imprensa para perceber a quantidade enorme de desperdícios no setor. Não se reconhece que há um problema sério de gestão. Com a continuação das práticas atuais, ter mais recursos apenas não resolverá o baixo desempenho do sistema. 

Mito 2: Expansão dos programas de acreditação vão resolver todos os problemas

Vêm se popularizando no Brasil programas de acreditação nos hospitais, semelhantes aos programas que já foram feitos na indústria, como os programas ISO, por exemplo. Destinados a garantir qualidade e segurança dos pacientes, geralmente trazem quantidades enormes de burocracia adicional, agregam mais custos e não necessariamente trazem melhores resultados.

Tais iniciativas frequentemente surgem como desdobramentos de programas de qualidade que não conseguem permear adequadamente o dia a dia nos hospitais. Passam a coexistir duas realidades distintas: uma que está descrita nos manuais e procedimentos escritos (como as coisas deveriam ser) e outra que se observa na prática (como as coisas realmente são).

Mito 3: Inovações tecnológicas são grandes esperanças

Assim como na indústria, busca-se máquinas e equipamentos cada vez mais rápidos modernos e sistemas de TI mais e mais avançados, abrangentes e caros, cujos benefícios são limitados, conforme a utilização em outros setores tem mostrado. Em muitos casos, novas tecnologias são fundamentais e podem ajudar os clientes em tratamentos específicos, mas sabemos que a inovação em processos de gestão pode ser tão ou mais poderosa do que "saltos tecnológicos" isolados.

Melhorias no sistema de informações podem ser úteis, desde que os processos sejam definidos e simplificados, assim como os sistemas de gestão melhorados para poder possibilitar o efetivo benefício desses novos sistemas.

Mito 4: Saúde precisa aplicar a "administração moderna"

O setor de saúde em geral é administrado com base em princípios gerenciais antiquados. Portanto, parece óbvio se imaginar que incorporar os princípios da "administração moderna" seja a solução. Esse tipo de orientação tem crescido, principalmente diante do fato de que cada vez mais empresas do setor financeiro penetram fortemente no setor. Há uma tendência para a gestão por números, e não por processos, e nem sempre com a ênfase adequada no valor percebido e entregue ao paciente.

Aquilo que se considera "administração moderna" é, na verdade, algo bastante antigo e até ultrapassado, cujas limitações estão cada vez mais claras. Esses quatro mitos parecem estar presentes, em diferentes graus, como possíveis ideias a serem implementadas. Faz parte da maneira tradicional de pensar. Com eles, faremos muita coisa fácil e cara que não terá tantos resultados, até que façamos as coisas mais simples e relevantes – como mudar as práticas do cotidiano, o sistema de gestão, o estilo de liderança e a maneira de pensar. Isso, porém, é algo difícil de fazer.

A gestão lean tem se mostrado superior quando utilizada em empresas de todas as áreas e tamanhos. Parte de premissas e fundamentos profundamente diferentes. Em essência, trata-se de criar um sistema de gestão e de lideranças que focalizem os esforços naquilo que realmente importa: o valor para os clientes.

Esperamos que os hospitais entrem direto no sistema de gestão lean, sem passar necessariamente pelos equívocos da administração “moderna”, que muitas grandes empresas estão abandonando em busca da gestão enxuta. Esperamos que elas usem inovações para agregar valor. Que melhorem a qualidade e a segurança como parte do sistema de gestão e do gerenciamento diário e não como mais um “programa".

Isso significa que não são necessários mais recursos ao sistema. O melhor aproveitamento dos recursos atuais trará grandes benefícios a todos: clientes, colaboradores e interessados no sistema de saúde.

José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil 

Texto originalmente publicado na revista Época Negócios digital

http://epocanegocios.globo.com/colunas/Enxuga-Ai/noticia/2015/11/quatro-mitos-da-gestao-da-saude.html 

Como transformar seu hospital

Vale a pena assistir o "case" de implantação do Lean Healthcare do Consorci Sanitari del Garraf, localidade próxima a Barcelona.

Este "case" mostra os ganhos obtidos e principalmente que é possível, pois os problemas culturais que eles tiveram são muito parecidos com os problemas dos hospitais brasileiros.

http://goo.gl/Nrz3fb
 
O texto está em português e os vídeos estão em espanhol com legendas em inglês.

Como era em 1927

Por Genésio Körbes

Ele relutava em contratar os gerentes necessários para supervisionar, planejar e coordenar o novo trabalho. Ele continuou a ser o exemplo de um proprietário-gerente. Insistia em tomar as decisões que afetavam todos os aspectos de seu negócio, do planejamento da produção ao projeto do produto, passando por marketing e distribuição. Vangloriava-se da falta de organização formal. Preocupava-se com o produto e sua produção e não a estrutura empresarial ou o avanço na carreira. Não são necessárias reuniões para se estabelecer bons sentimentos entre indivíduos ou departamentos”. Shoshana Zuboff e James Maxmin em seu livro O Novo Jogo dos Negócios, referindo-se a Henry Ford.

Será que qualquer semelhança com um grande número de hospitais brasileiros dos dias de hoje é mera coincidência? Certamente, não!

Historiadores especializados em economia mostraram de modo persuasivo que essa falta de atenção à organização e à administração levou a resultados desastrosos na Ford Motor Company em 1927. Há quase 90 anos, a falta de consideração quanto aos aspectos administrativos e de gestão já fazia suas vítimas no mundo corporativo. Infelizmente, contudo, este quase um século não bastou para que as más experiências do passado servissem de aprendizado, pelo menos não na maioria dos players do segmento de assistência à saúde.

Faz bem pouco tempo que começamos a sentir ventos de progressos na estrutura de gestão e no modelo de produção dos hospitais. Onde esses ventos sopram de verdade e balançam os alicerces, já se estão colhendo frutos importantes. Existem organizações sabidamente organizadas, atuando de maneira sistêmica e estratégica e em consonância com os movimentos e as necessidades do mercado, modelando seu negócio a partir do mapeamento do perfil epidemiológico, associado a um core business definido a partir de estudos consistentes. Tais boas histórias se constroem, em grande parte, graças ao movimento da Certificação.

É uma pena que esses cases bem-sucedidos ainda sejam exceção. Porque ainda há tantos outros serviços de saúde que sequer estão familiarizados com conceitos de gestão, que nunca ouviram essa linguagem ou tiveram interesse em aprender sobre temas como plano estratégico, mapeamento de processos e monitoramento de indicadores. Sim, a maioria ainda tem aversão a toda e qualquer sistematização de gestão, mesmo que se trate de uma mínima estrutura organizacional voltada para resultados. Ainda estão presos aos métodos praticados por Ford em 1927, onde imperava o que o presidente dizia, o que queria e, o pior, como queria.

Antes que alguém pergunte se isto ainda existe, respondo. Existe, sim. Sinto por isso, muito mais do que os leitores possam imaginar. Muitos hospitais e clínicas ainda estão presos às suas origens de pequenas empresas familiares, que cresceram em tamanho, faturamento e número de funcionários, mas ainda não disseram a que vieram. Ou seja, cresceram, apareceram, mas, simplesmente, não amadureceram. Ainda não entenderam que a relação entre o prestador e o tomador de serviço mudou, que o cliente/paciente não é mais um mero coadjuvante passivo do processo de assistência, que a era da informação trouxe a todos o poder de escolher, avaliar e, eventualmente, condenar ao limbo aquela instituição que pisar feio na bola. E, em muitos casos – para meu espanto – ainda ignoram que conceitos como segurança, qualidade e excelência no atendimento norteiam a escolha do cliente, principalmente quando o assunto é a saúde e a qualidade de vida.

Como bem lembrou, em artigo recente, o expert em qualidade no setor hospitalar, Rubens Covello, CEO do IQG Health Services Accreditation, as instituições de saúde se tornaram estruturas complexas. E isso não é um elogio, pois, na maior parte das vezes, tal complexidade se traduz em uma gestão avessa à lógica do mercado e atuação centrada na doença e não na prevenção e promoção de saúde, com base no perfil epidemiológico da população atendida, como haveria de ser.

Portanto, é urgente acontecer uma ruptura na cabeça da organização. No número UM do Hospital. Que ele aceite e abrace o princípio básico segundo o qual um hospital, por menor que seja, necessita de um gestor médico, um administrativo e um assistencial. Profissionais tarimbados, com formação sólida e experiência comprovada. O tempo do “gerente proprietário” já ficou para trás. Isso é coisa do século passado.

Dado este pano de fundo, como atacar e superar os enormes desafios que impedem as organizações de caminhar com a celeridade das inovações e antenados com as novas exigências do cliente? Vejo, neste cenário, dois desafios imediatos:

- Montar uma estrutura para gerir o hospital com métodos de gestão atualizados, envolvendo todos os colaboradores diretos e indiretos e contando com seu comprometimento para, por meio deles, obter os resultados esperados.

-  Investir na atualização da tecnologia, das instalações e da infraestrutura, para que estejam preparados para atender às exigências do mercado.

Notem, o mercado é completamente diferente do que era há 15 anos, logo, não se pode perder tempo. A hora é de ação e não mais de discursos. A hora é de resultados. A hora é de implantar as mudanças. Isso somente é possível com pessoas capacitadas. Profissionais preparados para este novo modelo de atuação. Times bem informados, envolvidos, engajados e comprometidos. Some a esse capital humano uma estrutura organizacional enxuta, que provê acesso a todas as principais e mais efetivas ferramentas de gestão. Pode ser que, em 2027, possamos comemorar as boas histórias não mais como exceção, mas, quem sabe, a regra.

Publicado na Revista Hospitais Brasil Nº 75 de Set/Out 2015. Pág. 72

Elimine Desperdícios e Melhore a Qualidade com o Lean Manufacturing.

Por Edson Miranda da Silva

Consultor e Gestor em Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade

 “De nada adianta captar mais clientes se você não sabe e/ou não elimina os Desperdícios, não reduz os Custos e não melhora a Qualidade dos produtos e serviços da sua organização”

O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produção em massa. A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.

Um dos objetivos do Lean Manufacturing é a eliminação dos desperdícios encontrados nos processos produtivos, para garantir a qualidade dos produtos e/ou serviços e otimizar seus processos. Com a redução dos desperdícios, a disponibilidade de recursos aumenta, viabilizando assim o aumento da capacidade produtiva.

Abaixo os principais desperdícios do Lean Manufacturing

Excesso de Produção: A produção descontrolada gera estoques desnecessários que por sua vez geram a necessidade de mais matéria prima, mão de obra, equipamentos e espaço fisico para movimentar e estocar este material. Com a produção em excesso as empresas acabam investindo capital desnecessário na produção.

Espera: A espera em uma linha de produção na maioria dos casos surge da falta de material ou mão de obra, da existência de gargalos na produção, do setup e reparo de máquinas descontrolados, layout deficiente e operações sequenciadas de maneira incorreta.

Movimento Improdutivo: É considerado uma movimentação desnecessária sempre que o produto sofre alguma interferência que não agregue valor e que possa ser eliminada com ajustes no processo produtivo e com a melhoria no layout.

Processamento Desnecessário: A principal causa de processamentos desnecessários é a falta de padronização dos processos produtivos. Esta falta de padrão faz com que a produção seja realizada de forma aleatória, não agregando valor.

Transporte: É a movimentação descontrolada ou além do necessário de pessoas e materiais dentro de um processo produtivo. Para que um processo produtivo se torne eficiente é necessário garantir um fluxo de materiais e que estes estejam dispostos próximos aos postos de trabalho.

Inventário: Toda matéria prima e/ou produtos além do necessário para o processo ou do solicitado pelo cliente é considerado desperdício.

Defeitos: Processos inadequados de fabricação, produtos danificados devido ao transporte ou alocação inadequados, falta de procedimentos de trabalho, falta de equipamentos e máquinas adequadas e falta de treinamentos são as principais causas da má qualidade de produtos, gerando assim retrabalho.

COM A ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS CONSEGUE-SE MELHORAR O FLUXO PRODUTIVO, A QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS, REDUZIR CUSTOS, AUMENTAR A EFICIÊNCIA NA ENTREGA, FOCO NO CLIENTE E REDUÇÃO DE LEAD TIME.

As ferramentas e técnicas utilizadas na implantação e manutenção do Lean Manufacturing “Sistema Toyota de Produção”, são como pilares que servem de sustentação para todo o sistema. Estes pilares são:

PROGRAMA OU PROJETO 5S: Ferramenta da Gestão pela Qualidade Total que cria um sistema de padronização e organização no ambiente de trabalho que visa a eliminação ou redução dos custos e desperdícios, além da limpeza e segurança dentro da organização. É formado por cinco palavras japonesas, que iniciam com “S”, sendo cada palavra uma etapa de implantação deste sistema.

GESTÃO VISUAL OU GESTÃO À VISTA: Todos os indicadores, informações, ferramentas, peças e ações da produção ficam a vista, ao acesso de todos, permitindo em uma simples olhada, que qualquer pessoa saiba sobre o estado atual do sistema.

OTIMIZAÇÃO DE LAYOUT: A distribuição das máquinas na fábrica, deve estar de acordo com uma sequência operacional ótima, para uma produção focada no processo e não na operação. O estudo do Layout deve ser efetivado em conjunto com o estudo de tempos e movimentos.

TRABALHO PADRÃO: Sem a padronização dos processos, não existe sucesso na implantação do Lean. A eficiência dos processos está intimamente ligada a sua aderência a métodos previstos, sem desperdícios e com segurança.

SINCRONIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO: O lote de transferência de peça ideal é o unitário. Quando não for possível deve-se buscar minimizá-lo. Lotes grandes de transferência escondem ineficiências e geralmente maximizam os defeitos de produção.

PESSOAS: As pessoas devem ser envolvidas ao extremo. Não é permitida a omissão de informações que estão ligadas ao seu dia a dia. Sem o envolvimento das pessoas, geralmente o Lean, não passa de mais um “mega” projeto da alta gestão.

QUALIDADE NA FONTE: Os processos devem garantir a qualidade das peças, mas até se conquistar esta situação desejável, temos que garantir que produzimos e passamos para a próxima operação apenas peças boas. Desta forma os próprios operadores realizam o controle do processo e inspecionam as peças, parando a produção sempre que for encontrado algum desvio ou tendência de falha. Métodos simples de bloqueio ao erro humano (poka-yoke) geram ótimos resultados de controle.

TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA: A competência de trocar rapidamente ferramentas e acessórios, agrega ao processo uma maior flexibilidade permitindo produzir em um mesmo equipamento produtos diversificados e em menores lotes.

ARMAZENAMENTO NO PONTO DE USO: Devem ser armazenados no local onde são utilizados: todo o padrão operacional, ferramenta, matéria-prima e informação.

PRODUÇÃO PUXADA E KANBAN: Sob este sistema de produção em cascata e instruções de entrega, originada na operação posterior, a operação anterior nada produz até que a operação posterior sinalize através do sistema kanban a sua necessidade.

PRODUÇÃO CELULAR: O fluxo unitário de peças tem como objetivo ligar fisicamente cada etapa do processo produtivo, organizando-o de forma que seja mais eficiente, aumentando o valor agregado e minimizando os desperdícios.

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL: Tem como objetivo principal aumentar a disponibilidade técnica dos ativos da empresa, maximizando a eficiência global dos equipamentos. Através da utilização das boas práticas da manutenção mundial é possível minimizar as intervenções, avançando de uma manutenção reativa para uma manutenção proativa.

Os pilares do Lean Manufacturing são interconexos, podendo ser implantados em série. Além dos pilares, outros conceitos são utilizados como ferramentas do Lean, tais como o Gemba (caminhada no chão de fábrica), Jidoka (autonomação) e Kaizen (melhoria contínua). O aconselhável é que seja escolhida uma área piloto, geralmente um gargalo ou restrição para a implantação destes.

Evidentemente que a busca pelos melhores resultados de produtividade na indústria não se limitou a aplicação prática dos conceitos e ferramentas de gestão pela Toyota. Empresas consideradas “classe mundial” vem executando planos e aplicando novos métodos na produção de forma contínua, em especial a partir do grande movimento de industrialização do mundo, onde a industria automobilística teve fundamental importância. Nos dias atuais novos elementos se incorporam ao processo produtivo com o foco na Inovação contínua, seja em produtos novos e diferenciados como também na melhoria radical de processos e serviços.

Os novos paradigmas da eficácia do processo produtivo industrial ainda necessitam da estabilidade dos antigos paradigmas, pois não há como inovar radicalmente se não buscarmos a eficácia dos elementos vitais de qualquer empresa: foco no mercado, planejamento, estrutura de produção (todo o projeto instalado para produzir um determinado produto), a qualidade intrínseca de tudo que se produz, e por fim, a monitoração do uso pelo cliente.

Quando tudo parece terminar, voltamos novamente ao início: O que podemos melhorar ainda mais? Kaizen, kaizen, kaizen….

Videos

- As Ferramentas do Lean Manufacturing para a Qualidade & Produtividade

 https://www.youtube.com/watch?v=_V9kh28QB4Q

 - KAIZEN e Exemplos de Melhoria Contínua

 https://www.youtube.com/watch?v=DjsmLFwlmv4

 - Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade com o WCM

 https://www.youtube.com/watch?v=Ju4ZwUylOvU

 - Gestão pela Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade  

https://www.youtube.com/watch?v=oCCBFoJ5vME

 - 5S e ISO 9001 para Qualidade, Produtividade, Limpeza, Organização e Segurança !! 

https://www.youtube.com/watch?v=TF180NeZM-I

 - Ação Corretiva para Resolver Problemas e Não Conformidades  

https://www.youtube.com/watch?v=xsF7V9Bz9Wk

 - Guia de Redução de Custos e Eliminação de Desperdícios  

https://www.youtube.com/watch?v=AeTKI8IVv9o

 - Gestão por Processos e Melhoria Contínua   

https://www.youtube.com/watch?v=QMwYn7hAQhA

 - Práticas Sustentáveis nas Organizações Modernas  

https://www.youtube.com/watch?v=xq0yfofks7I 

https://www.facebook.com/GestaoModerna

http://www.youtube.com/user/edsonmiranda100

https://www.facebook.com/groups/futuro.da.energia/

https://www.facebook.com/groups/excelenciagestao/

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/elimine-desperd%C3%ADcios-e-melhore-qualidade-com-o-lean-miranda-da-silva?trk=hp-feed-article-title-like

Lean Manufacturing - a implantação é igual a aprender a andar de bicicleta

Muito bom o vídeo do Professor José Ignácio Villela Jr. que desmistifica as dificuldades de implantar o Lean Manufaturing.

https://www.youtube.com/watch?v=ssS2qP42l38
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Hospital modelo: aplicando lean na saúde em tempos de economia difícil

Autor: Cristina Fontcuberta Adalid

ESTUDO DE CASO – Nos últimos dois anos, o Consorci Sanitari del Garraf, uma organização pública da área da saúde com 433 leitos próxima a Barcelona, teve sua virada lean. Baseando suas reflexões no modelo de transformação da Lean Global Network (LGN), Cristina Fontcuberta Adalid, do Instituto Lean Management (ILM), nos dá uma visão geral sobre os principais aspectos da transformação, da abordagem seguida desde o início e dos resultados alcançados até agora.



O Consorci Sanitari del Garraf (CSG) tem uma longa tradição de foco no atendimento ao paciente e de boas práticas de trabalho, e não há dúvidas de que essa cultura pré-existente ajudou a organização a abraçar o pensamento lean com sucesso nos últimos anos.

Em 2012 e 2013, o CSG esteve entre os vinte hospitais mais bem gerenciados da Espanha e, em janeiro, ganhou o prêmio de reconhecimento Abedis Donabedian pela excelência na qualidade. Esses são reconhecimentos muito importantes na Espanha. Então como a organização alcançou esses ótimos resultados? Para entender isso, podemos analisar a jornada do CSG usando o modelo de transformação lean como estrutura.

Desça a página, e você poderá ver um A3 que desenhei – ele lhe dará uma visão geral da transformação. Mais abaixo, há pequenas explicações de cada um dos aspectos de uma transformação lean conforme aconteceram no Consorci Sanitari del Garraf.
Mas, primeiro, algumas informações anteriores:

O Consorci Sanitari del Garraf em resumo
• Estabelecido em 2009 na comarca de Garraf.
• Conta com 3 instalações (o Centro de Reabilitação, o Hospital Antoni Abat e o Hospital Residencia Sant Camil).
• Emprega 961 colaboradores.
• Possui 433 leitos.
• Atende 128.000 residentes da comarca de Garraf, na Catalúnia.
• Recebeu, em 2012 e 2013, o título de um dos vinte hospitais espanhóis com melhor qualidade de atendimento e gestão.

Agora que fizemos as devidas introduções, vamos entrar na transformação lean. Aqui está meu A3 da transformação do Consorci sob a perspectiva do modelo de transformação lean (cada seção do A3 é explicada logo abaixo).



Abordagem situacional

• O problema que o CSG estava tentando solucionar: No meio de 2011, a organização tinha acabado de redesenhar o mapa de seus principais processos. A partir desse ponto, ela sentiu a necessidade de melhorá-los em uma base diária e envolver seus profissionais nessas melhorias. Após revisar diferentes metodologias existentes, ela decidiu que a gestão lean era a melhor opção. Por quê? Principalmente por causa de sua filosofia de “respeito pelas pessoas”.

• O desafio: o lean era uma metodologia completamente desconhecida no CSG. Aqueles que já haviam ouvido sobre ele, achavam que era apenas aplicável na manufatura de carros. A resistência inicial era evidente.

• A oportunidade: no começo de 2011, o CEO havia participado de um workshop público organizado pelo ILM e estava entusiasmado. Ele estava convencido de que o lean podia ajudar sua organização a melhorar o atendimento ao paciente e, ao mesmo tempo, aumentar o engajamento dos profissionais.


Pensamento básico que direcionou a transformação

A implementação do pensamento lean no CSG baseou-se nos seguintes aspectos:

• Comunicação efetiva para alcançar o envolvimento do pessoal.

• Uso do método científico e do PDCA sem perder momentum a fim de rapidamente aumentar o conhecimento.

• Mentalidade dirigida por dados: qualquer ação é baseada nos dados retirados do gemba em vez de adivinhações e percepções.

• Gestão do tempo: dar às pessoas o tempo para se adaptarem a novas situações.

Aqui está o que a gerente lean, Rosa Maria Simón, disse: “um dos maiores objetivos do CSG é transformar processos para que criem valor, forneçam alta qualidade de atendimento e deem maior acessibilidade a nossos pacientes. Alcançar isso em tempos economicamente difíceis é impossível sem a participação de todas as pessoas envolvidas na cadeia de valor. As pessoas são o primeiro recurso de valor em nossa organização”.



Desenvolvimento de capacidades e o papel da liderança

• Quando você está desdobrando as técnicas e princípios da gestão lean, desenvolver as capacidades das pessoas é uma das coisas que nunca podem faltar. O CSG sabia disso desde o começo e sabia que o desenvolvimento de pessoas contribuiria muito para superar a resistência.

• Treinar um grupo de pessoas foi uma das primeiras coisas que o CSG fez. Facilitadores participaram de um workshop lean que durou vários dias. Eles são um grupo de vinte pessoas de diferentes níveis de gestão da organização.

• Eles não tinham, necessariamente, que ser aqueles que usariam diretamente as ferramentas lean, mas aqueles que liderariam o projeto inteiro. Depois do workshop, a pessoa responsável por treinar todo o hospital se tornou a principal líder lean e, desde então, ela participou de todos os projetos e agiu como um canal entre profissionais e a equipe de gestão.

• Trabalhar em projetos pequenos e focados de cada vez também ajudou as pessoas a implementar rapidamente as melhorias (esse era o “aprender fazendo”).

• Após a implementação dos primeiros três projetos, uma sessão de “difusão lean” foi organizada para que todos os interessados (a participação não era obrigatória) pudessem enxergar com seus próprios olhos o que estava acontecendo, os passos que estavam sendo seguidos e os resultados que estavam sendo alcançados. O objetivo final dessa sessão era manter as pessoas informadas.

• Alinhada com esse último ponto, uma área de “difusão lean” foi criada. Os A3 que foram desenvolvidos eram pendurados em uma parede em um local movimentado dentro da organização.

UMA ÁREA PARA O LEAN, O ESPAÇO LEAN



Após alguns meses, o comportamento do pessoal começou a mudar conforme todos começaram a entender o que era o lean (e, talvez mais importante, o que não era o lean). A imagem abaixo mostra uma página da revista interna mensal da organização. No artigo mostrado na página, a equipe de serviço de diagnóstico fala sobre sua experiência usando os princípios e ferramentas lean e compartilha seu ponto de vista e como as mudanças os afetaram diretamente.

Durante toda a transformação, o papel ativo da liderança contribuiu para os bons resultados alcançados. O projeto foi entusiasticamente apoiado, até o nível de cada decisão e implementação de mudanças. Em certas ocasiões, reuniões acerca do trabalho lean do CSG aconteceram na presença de alguns membros da equipe de gestão.

A organização sabe que há muito por fazer em sua implementação lean, mas também está encorajada pelo ótimo início que teve.



Melhoria de processos

A melhoria de processos no CSG segue a filosofia PDCA e é apoiada pelo uso de ferramentas lean, como A3, mapeamento do fluxo de valor, 5S, padronização ou diagramas de precedência.

O critério usado para selecionar o primeiro projeto (que tinha de ser pequeno, visível, fácil de completar, atribuído a uma equipe altamente motivada etc.) era crítico para seu sucesso, como representado nos ganhos iniciais que davam à organização a tração que precisava para expandir o alcance de sua implementação lean.

Os passos são os mesmos em cada projeto. Aqui estão eles:

• A fase PLANEJAR consiste, em primeiro lugar, em começar o A3 do projeto. A situação atual e os recursos disponíveis são escritos na seção “Situação Atual”. A fim de completamente descrever e entender a situação e detectar oportunidades de melhoria, a equipe deve ir ao gemba. Um mapa do fluxo de valor também é incluído no A3. Então, o objetivo geral do projeto é adicionado ao A3, e a equipe começa a analisar cada oportunidade de melhoria e tenta chegar à causa raiz. Após completada a análise, a equipe pode começar a pensar nas contramedidas.

• A fase FAZER consiste em determinar as ações que levarão a equipe à situação futura.

• A fase CHECAR consiste em monitorar os indicadores incluídos no A3. Geralmente, isso acontece várias semanas depois das ações serem implementadas.

• A fase AGIR ou AJUSTAR envolve a padronização ou o ajuste (através de um novo ciclo PDCA) das ações, dependendo dos resultados alcançados.

O A3 é uma ferramenta que guia o desenvolvimento de todo o projeto.


Fonte: Planet Lean.

Texto originalmente publicado em 02/10/2015 no website http://www.lean.org.br/artigos/316/hospital-modelo-aplicando-lean-na-saude-em-tempos-de-economia-dificil.aspx

Lean na saúde pode salvar vidas

Por Flávio A. Picchi

Pesquisas realizadas pelo Datafolha mostram que desde 2008 a saúde é apontada como o principal problema do país, sendo mencionada por 45% dos pesquisados, estando bem à frente do segundo colocado, a segurança, que obteve 18%.

São comuns idas e vindas entre consultas, exames, tratamentos e internações, com enormes filas e esperas, mesmo no sistema privado. O custo é extremamente alto para todos: indivíduos, famílias, empresas, governo.

A percepção evidente de tanta ineficiência e desperdícios no setor levam a uma pergunta: a gestão lean, tendo nascido na manufatura e se espalhado para os mais diversos setores, teria também contribuições a dar nesta área tão sensível a todos nós?

A resposta é afirmativa e vem sendo dada por inúmeras aplicações de sucesso em diversos países. Nos Estados Unidos, por exemplo, onde o colapso do sistema de saúde é também uma das principais preocupações, todos os 17 melhores hospitais do país de especialidades listados pelo US News & World Report aplicam lean há mais de 6 anos.

Isso vem acontecendo porque os gestores comprovam, no dia a dia, os benefícios concretos que essa mudança na gestão pode provocar. Lean está fundamentado na excelência em qualidade, na contínua eliminação dos desperdícios e na sistemática resolução de problemas. E pressupõe o engajamento direto das pessoas envolvidas com o trabalho na busca de tais objetivos.

No Brasil, essa aplicação é mais recente e está ainda localizada em algumas iniciativas pioneiras. Mas já começa a crescer a consciência a respeito do assunto e mais organizações estão despertando para o imenso potencial que se apresenta diante de nós. O Lean Institute Brasil tem participado de diversas dessas iniciativas, o que tem trazido importantes ensinamentos e reflexões compartilhados a seguir.

Valor para o paciente começa com a segurança 

Lean coloca foco na criação de valor para o cliente. No setor de saúde, a definição de valor passa em primeiro lugar pela segurança do paciente. Estudos mostram que quase 100 mil norte-americanos morrem anualmente em função de erro médico. No Brasil, processos por erro médico que chegam ao Supremo Tribunal de Justiça cresceram 140% nos últimos 4 anos.

Erros podem ocorrer em várias etapas do processo, por exemplo, na prescrição ou na separação de medicamentos, na troca de informações entre pacientes, na limpeza dos leitos, na maneira como se organizam kits cirúrgicos, na maneira como se planeja e executa a alta dos pacientes. O desafio lean está em tornar esses problemas visíveis e desenvolver a habilidade dos profissionais da área da saúde para resolver esses problemas.

Existem diversos exemplos de aplicação de ferramentas lean que nos ajudam nesse objetivo, como poka-yokes (dispositivos à prova de erros). Por exemplo, um software que avisa o médico sobre a perda de peso anormal em pacientes em tratamento quimioterápico. A necessidade desse aviso foi identificada no Instituto de Oncologia do Vale, de São José dos Campos (IOV), através da adaptação de uma ferramenta bastante utilizada no desenvolvimento de produtos na manufatura, a análise de modos de falha e efeitos (FMEA).

Outro exemplo interessante utiliza o conceito de jidoka: todo membro da equipe do Virginia Mason Medical Center de Seattle tem o poder (e o dever) de interromper um processo caso identifique algum problema que possa colocar em risco a segurança do paciente, o que desencadeia uma reação imediata dos responsáveis clínicos e administrativos do setor.

Lean tem ajudado também a reduzir as taxas de infecção hospitalar, parâmetro primordial para a segurança. Um mapeamento minucioso feito por um grupo de melhoria do Pittsburg Regional Healthcare mostrou, por exemplo, que os acessórios de higienização não estavam adequadamente localizados, o que levava a falhas na higienização das mãos, apesar dos extensivos procedimentos estabelecidos e campanhas de conscientização.

Diversas outras dimensões do que é valor para o paciente podem ser identificadas, como, por exemplo, não enfrentar longas esperas, e ter seu problema totalmente resolvido. O Dr. Carlos Frederico, em seu livro "Em Busca do Cuidado Perfeito", exprime bem o que é valor para o paciente, através de seis dimensões do cuidado: deve ser seguro, eficiente, eficaz, ágil, centrado no paciente e justo.

Recursos escassos não podem ser subutilizados

As discussões sobre como resolver os problemas da saúde passam, muitas vezes, pela alegada falta de recursos: faltam hospitais, equipamentos, médicos, suprimentos etc., o que é uma realidade, em especial no sistema público. Mas mesmo no sistema privado, problemas semelhantes mostram que a capacidade não está sendo suficiente para atender a demanda.

Num ambiente como esse, subutilizar recursos é inadmissível.

A aplicação de princípios lean bastante simples pode trazer ganhos de capacidade entre 20% e 40% sem investimentos.

Alguns exemplos:

• Aumento da utilização de salas de cirurgia (um dos recursos mais nobres em um hospital) de 20% a 30%, obtidos em diversos casos, através de melhorias no fluxo de informação, preparo do paciente e da sala, fluxo do instrumental etc.
• Redução de 30% no tempo médio de permanência em pronto socorro, através de melhorias na triagem, fluxos, gestão visual, trabalho padronizado etc.
• Aumento da capacidade de atendimento de oncologia no IOV de 170% em 4 anos, sem aumento de área nem de pessoas, reduzindo horas extras em 40%.
• Entrega de novos pedidos de medicamentos pela farmácia do hospital durante plantões, que era de 4h, passando para 12 minutos, no Intermountain Healthcare de Utah.

Equipes motivadas prestam melhores serviços

As aplicações lean na saúde têm gerado grande motivação entre as equipes envolvidas, resgatando o orgulho por melhorar o trabalho em equipe, resultando em melhor qualidade do cuidado. 

Isso tem sido percebido em diversas situações, como, por exemplo, no ThedaCare, que implantou o “tratamento colaborativo”. Esse tratamento funciona como uma célula de trabalho. Num leiaute onde a enfermagem tem visibilidade de todos os quartos, uma equipe de médico, enfermeiro, farmacêutico e nutricionista se encontram com o paciente e família em até 90 minutos após a internação e elaboram um plano individual de tratamento.

Mudanças como essa na maneira de trabalhar e outras melhorias, como o aumento da segurança nos procedimentos que o lean traz para os profissionais de saúde (da mesma forma que traz para os pacientes), têm resultado, em alguns casos, reduções de até 67% na taxa de rotatividade de colaboradores.

Saúde financeira também precisa melhorar

Muitas organizações do setor de saúde estão na UTI. A todo o momento, lemos notícias sobre hospitais sob ameaça de serem fechados. Os custos dos convênios particulares ficam cada vez mais proibitivos.

As aplicações lean na área da saúde têm também contribuído para melhoria do aspecto financeiro, reduzindo custos, aumentando a produtividade, reduzindo estoques, melhorando o fluxo de caixa, reduzindo não pagamentos por erros em documentos, etc.

Somente organizações com equilíbrio financeiro podem prestar um serviço de qualidade. Em vez de tradicionais cortes indiscriminados de custos, o lean pode contribuir para esse equilíbrio pela melhoria de processos e eliminação de desperdícios.

Melhorias significativas dependem de toda a cadeia de valor

Os casos mostraram resultados em diversas áreas: prontos-socorros, centros cirúrgicos, centros de terapia intensiva, setores de farmácia, ambulatórios, exames clínicos, laboratórios, processamento de guias, faturamento etc. Mas ainda temos um longo caminho pela frente. Pouquíssimos hospitais no Brasil despertaram para o poder que os conceitos e técnicas lean pode ter diante da necessidade premente de melhorarmos a gestão no setor.

Os aprendizados acumulados com essas primeiras iniciativas criam uma base para aplicações mais amplas no futuro, seja dentro das organizações, seja conectando os diversos agentes. O avanço depende da articulação de iniciativas entre todos envolvidos dessa complexa cadeia de valor: governos, seguradoras, entidades mantenedoras, hospitais, universidades e associações médicas.

Somente assim poderemos, através do aprendizado coletivo, melhorar o cuidado com a saúde em todas as suas etapas: prevenção, detecção, diagnóstico, terapia e acompanhamento, otimizando e integrando todos os fluxos: pacientes, familiares, provedores, medicações, informações, fornecedores e equipamentos.

Flávio A. Picchi é Vice-Presidente do Lean Institute Brasil 

Texto originalmente publicado em http://goo.gl/9bPHrL (http://www.lean.org.br)