A Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor

Por Wagner Siqueira

A contribuição de Douglas McGregor é certamente uma das mais relevantes em toda a história do estudo da administração como ciência, técnica e arte. Mas, paradoxalmente, é também uma das mais mal compreendidas. O texto busca prestar alguns esclarecimentos em algumas dessas distorções cognitivas.

A Teoria X e a Teoria Y foram identificadas por Douglas McGregor, em seu principal livro "Aspectos Humanos da Empresa", somente publicado em português pela Livraria Clássica Editora, de Portugal. Tinha o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a influência de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho.

McGregor somente se refere à teoria, chamando-as de X e de Y. Não pretendia lhes dar quaisquer conotações de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim, qualquer julgamento valorativo ou expressão de preferência.

McGregor procurou denominações as mais neutras possíveis. Apenas identificou que existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do que chamou de Teoria Y.

Esses pressupostos, que orientam as pessoas e fazem-nas tentar influenciar os outros, raramente são testados ou mesmo reconhecidos como tal por aqueles que os praticam. Constituem-se, assim, no conjunto de concepções e de percepções não-conscientizadas ou mesmo explicitas que condicionam o comportamento humano no cotidiano das organizações.

As pessoas agem como se as suas crenças sobre a natureza humana estivessem necessariamente corretas, fossem verdades absolutas que não requeressem qualquer revisão em particular ou que não pudessem ser submetidas a questionamento ou mesmo confrontadas.

Em geral, as pessoas nem se dão conta de que pode existir outros feixes de idéias, com repercussões distintas no comportamento humano nas organizações.

Em virtude de o nosso comportamento tender a ser coerente com as nossas suposições ou pressupostos, as tentativas para influenciar os outros geralmente revelam algumas indicações, muitas vezes sutis e não necessariamente perceptíveis ou conscientizadas, de que pressupostos sejam esses.

A maneira pela qual interagimos com os circunstantes normalmente comunica o que sentimos em relação às suas competências e níveis de confiança.

As nossas suposições, crenças ou pressupostos sobre a natureza humana no trabalho são muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentuação de frases, bem mais até do que pelas próprias palavras que utilizamos.

As implicações dessas nuances, principalmente de que não confiamos nas pessoas, afetam o desempenho individual e coletivo. Os nossos pressupostos, aplicados à realidade concreta do trabalho, exigem submissão e proporcionam poucas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.

Na verdade, a nossa descrença nas pessoas freqüentemente conduz ao que McGregor chamou de profecia auto-realizável, isto é, a baixa expectativa leva ao desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada vez mais no desempenho individual e em equipe.

A baixa expectativa se confirma no baixo desempenho, o que gera maior redução de expectativa e a conseqüente perda ainda maior de desempenho.

A profecia auto-realizável gera uma conseqüência que tende a ocorrer apenas por ter sido enunciada. A própria enunciação, ou seja, a profecia transforma-se na causa da ocorrência do que se prevê ocorrer. O supervisor consciente ou não termina por profetizar o próprio desempenho de seus subordinados em função da expectativa de desempenho que tenha deles.

Diz a Teoria X: "o trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas".

Ora, se assim for, as organizações devem desenvolver práticas e procedimentos, processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma construção lógica comportamental, portanto de negociação, de intermediação e de argumentação, se dá em função daquilo que se acredita como verdadeiro.

A Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das pessoas. Ela diz: "o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis".

Ora, se o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X, toda a lógica da organização vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a produzirem.

Diferentes práticas vão resultar daí em diferentes comportamentos, diferentes formas de negociação que levem as pessoas à realização de suas tarefas.

Já para a Teoria Y o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar condições favoráveis para que o trabalho seja realizado.

Diferentes suposições sobre a natureza humana determinam comportamentos inteiramente distintos.

A Teoria X propugna por práticas organizacionais que induzam o indivíduo ao trabalho. Isto pode ser feito tanto por coação quanto por sedução, ambas em suas diferentes variantes.

Já a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a participação e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resolução das tarefas e atividades.

Diz a Teoria X: "as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas". Ora, se a maioria das pessoas é assim, compete à organização desenvolver ambientes, condições, cargos, atribuições, tarefas, atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre a natureza humana no trabalho, que repercutam esta constatação, já que a tomam por verdade quase que de maneira absoluta.

A Teoria Y não afirma o contrario da Teoria X, não diz que a maioria das pessoas é ambiciosa, quer assumir responsabilidades. Apenas diz: "o autocontrole, freqüentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensável à consecução dos objetivos da empresa".

O autocontrole é possível desde que se desenvolvam ambientes de trabalho com as condições especificas para que ele se fomente, surja e brote. A função de um executivo que acredite nos pressupostos da Teoria Y será, então, desenvolver esses ambientes e processos favoráveis ou facilitadores ao autocontrole no trabalho.

Duas linhas de conduta emergem da Teoria X. Uma implica na compensação das deficiências humanas pela coação ou pelo constrangimento, ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas funções por ameaças, punições, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta seduzi-las ao trabalho através da concessão de gratificações, elogios, lisonjas e até mesmo manipulações.

Na primeira linha de conduta a organização busca obter resultados através da pressão ou da coação. Na segunda, busca obter os mesmos resultados pela via da sedução ou do encantamento.

Tanto numa linha de conduta como na outra está firmemente presente a descrença na capacidade humana de produzir. As duas acepções apenas se distinguem pelas práticas que utilizam para obter o que pretendem. Baseiam-se, no entanto, na mesmíssima suposição sobre a natureza humana no trabalho, apenas a expressam de maneiras distintas.

Embora bem diferentes nas duas maneiras de agirem, essas duas vertentes clássicas da Teoria X repousam no mesmo pressuposto de que o trabalho é antinatural para a maioria das pessoas, que, assim, precisam ser induzidas à realização de suas tarefas.

O conceito gerencial sobre a natureza humana no trabalho tem decisivas implicações sobre o discurso e a prática adotada nas organizações, forma e conforma a sua lógica de argumentação, de intermediação de interesses e de negociação.

Diz a Teoria X: "a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na resolução dos problemas das organizações". Qual será a prática, então, de um gerente que se oriente por este postulado da Teoria X? Ele dirá: é preciso criar funções, cargos, atribuições, trabalhos, que não possibilitem a iniciativa já que a maioria das pessoas não é criativa, não tem iniciativa, quer apenas fazer "aquilo que está no gibi", manter as práticas habituais de realização das tarefas.

O que diz a Teoria Y sobre isso? "A criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resolução dos problemas". O desafio da organização que caminha segundo esse pressuposto, que forja a sua lógica de comportamento, será como envolver, como comprometer, como engajar as pessoas naquilo que elas fazem, porque aí elas normalmente vão ser criativas e com iniciativa. Se você consegue fecundá-las com o trabalho, com o que fazem, naturalmente vão expandir os seus desempenhos.

Já a gerência fundada na Teoria X buscará tarefas estreitas e bem definidas, que não possibilitem criatividade e iniciativa já que acredita inexistentes na maioria das pessoas. É preciso apenas, dizem os adeptos da Teoria X, definir bem as tarefas e encaixar as pessoas nelas.

A Teoria Y tem sido equivocadamente interpretada como se sugerisse que se as pessoas se orientassem a seu bel-prazer, no cumprimento apenas de seus próprios critérios, tenderiam a apresentar resultados de desempenho bem superiores. Esta é uma distorção clássica do que seja aplicação de Teoria Y.

Em verdade, McGregor coloca que, sob condições adequadas de trabalho, as pessoas, e não necessariamente todas, poderiam se dedicar muito mais ao que fazem, com maior motivação, comprometimento e engajamento.

A coação e a manipulação, práticas conexas à Teoria X, são formas pobres de conduta pessoal e da ação gerencial para extrair níveis de excelência de desempenho dos colaboradores.

A verdadeira motivação advém de anelos internos, brota ou floresce de dentro das pessoas. Todo ser humano é um ser motivado. A motivação faz parte das pessoas. O problema, no entanto, é que nem sempre a motivação se volta para o trabalho. O mais das vezes se apresenta com mobilizações antiorganizacionais.

É preciso acentuar que o que está de fato envolvido não é uma mudança apenas tática do comportamento gerencial, mas efetivamente nos pressupostos, suposições ou concepções que embasam os comportamentos e as práticas adotadas pelos gerentes para a obtenção de melhores desempenhos individuais e em equipe.

Falamos de teorias, conscientizadas ou não, que embasam os comportamentos e a aplicação das práticas no cotidiano das organizações. Para se tornarem mais objetivos em sua ação os gerentes precisam estar conscientizados dos pressupostos que orientam os seus comportamentos.

A diferença substancial entre a Teoria X e a Teoria Y se relaciona às crenças de cada uma sobre a natureza humana na situação de trabalho. Diferentes visões geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lógicas distintas de argumentação, de negociação e de administração do conflito e solução das divergências, de intermediação de interesses, de interlocução.

Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou não. Nenhum comportamento é fruto do acaso, despropositado. Toda ação humana tem propósito. O ser humano é sempre motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes não tenha consciência dele.

A tarefa tem que ser em si motivadora, levar a compensações psicológicas. O desinteresse é conseqüência e não causa. O equívoco reside em diagnosticar as causas pelos efeitos. Diz-se que fulano é assim sem verificar o porquê, quais as causas da desmotivação ou do seu desinteresse.

As causas podem ser internas, de onde advém a verdadeira motivação, e causas externas, que são os estímulos ou incentivos, que só se sustentam enquanto estiverem presentes.

Os estímulos externos são como uma bateria enquanto a motivação advém de dentro, como se a pessoa que realiza a tarefa dispusesse de seu próprio gerador.

O pressuposto fundamental da Teoria Y é acreditar que o ser humano seja intrinsicamente um ser motivado. Não há pessoa sem motivo. São os motivos de cada um que o mobiliza a agir, a buscar realizá-los.

O desafio gerencial é compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que realizam. Como encontrar o denominador comum de trabalhos que disparem as necessidades de realização de cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus motivos.

As potencialidades sufocadas são obviamente liberadas em outras direções, em atividades de lazer ou de hobby, em fins de semana ou mesmo em atividades antiorganizacionais.

De fato, grande parte da prática empresarial exerce um efeito desmotivador sobre os empregados, levando-os a comportamentos antifuncionais. Muitas dessas práticas gerenciais são colidentes com a natureza humana, acreditam os adeptos da Teoria Y.

A Teoria X não é a antítese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande força da Teoria Y está principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e não em afirmar o contrário.

É um erro presumir que os valores da gerência sejam compartilhados por aqueles que implementam políticas, procedimentos e processos de trabalho. Freqüentemente não o são. Os valores e a lógica das gerências constituem uma espécie de teoria não formalizada, inconsciente muitas vezes, sobre a natureza humana e as estratégias adequadas para lidar com ela.

As pessoas não reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo das suas percepções.

As percepções condicionam significativamente os comportamentos. O mundo percebido é fonte e limite dos comportamentos.

Portanto, as pessoas não são lógicas como os computadores, são psicológicas. E, assim orientam-se por razões e emoções que se interinfluenciam permanentemente.

Outra questão que se coloca é como superar a disjuntiva: a) produtividade possível a curto prazo versus produtividade possível a longo prazo.Qual é a melhor para tanto, a Teoria X ou a teoria Y?

Na primeira alternativa, certamente se destaca a incentivação, em que o movimento ou o trabalho realizado é obtido enquanto os gerentes estiverem tomando conta ou a ação do incentivo estiver presente.

Na segunda alternativa, os defensores da Teoria Y propugnam que se terá, aí sim, a verdadeira motivação por intermédio de uma produtividade auto-sustentável.

Ou seja, na primeira alternativa a produtividade só persiste enquanto a supervisão estiver policiando o trabalho realizado. Na segunda alternativa, a produtividade persiste sem o policiamento da supervisão, já que decorre da predominância dos valores sobre os executores, ou da assimilação desses valores e na auto-realização pelo que fazem.

Para a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a criatividade estão amplamente distribuídos nos ambientes organizacionais. Podem ser facilmente obtidos desde que se enriqueçam as tarefas, se dê conteúdo, sentido ou significado ao que o executante realiza.O trabalho, em si mesmo, é o elemento motivador.

As técnicas, os métodos, processos e até os modismos podem estar fundamentados nos pressupostos ou suposições da Teoria X ou da Teoria Y, dependendo dos valores que estão implícitos ou explícitos em cada um deles.

Isto vale para programas de treinamento, de avaliação de desempenho, de merecimento, planos de cargo e salários, de benefícios, e todos os demais na gestão de pessoas.

As TX e TY não são padrões de administração, mas conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana no trabalho. São estratégias e não técnicas ou práticas gerenciais. São concepções que sustentam os comportamentos gerenciais no mundo do trabalho e no universo das organizações.

Suspeito que haverá sempre um número de pessoas que só trabalhará segundo os pressupostos da TX. Por quanto tempo?

Responde a TY: é preciso conhecer pela experiência para só, então, identificar quem são, de fato, essas pessoas. Não se pode responder com base no resultado do preconceito, mas da constatação factual, caso a caso.

Ademais, diz a TY: "O HOMEM É UM ANIMAL QUE CRESCE E APRENDE". Ou seja: papagaio velho também aprende a falar. O gerente Teoria Y não é um salvador de almas, mas alguém que acredita que os seus pressupostos acarretarão melhores desempenhos. 
É preciso, assim, "pagar pra ver" e, portanto, avaliar se vale ou não a pena tentar, caso a caso com cada um dos colaboradores. E, só então, decidir com base na experiência factual vivenciada.

A pior coisa que o preconceito pode fazer com uma pessoa é fazê-la ser igual ao preconceito que diz que ela é.

Para a Teoria Y o profissional não agüenta a fazer aquilo em que não acredita apenas porque é bem pago. Se não consegue mudar o que faz e o como o faz, o colaborador vai exigir cada vez mais benefícios e vantagens para compensar o incômodo de realizar tarefas sem sentido e insossas, que não tenham significado ou importância intrínseca para si.Vai ampliar crescentemente a demanda por compensações psicológicas que atenuem a carga de um trabalho concebido como o "divino castigo".

O risco da aplicação dos postulados da Teoria X reside no desenvolvimento da gratidão pessoal e não à organização. Isto se dá especialmente quando o supervisor é "o boa praça", o "maciota" ou o "vaselina", trata bem os empregados, foca primacialmente as relações sociais dos membros de sua equipe, sempre os seduz e os encanta. Acredita que assim consegue extrair melhores desempenhos de todos e de cada um. Busca através do fomento das relações sociais agradáveis suprir as necessidades de relações funcionais e de obtenção de resultados.

Já o risco da teoria Y é a deformação de o gerente se pretender um "salvador" de todo mundo, um missionário, um recuperador das "almas perdidas", alguém capaz de extrair de todos os subordinados a melhor de suas contribuições. E para tanto se dedica com afinco e empenho, a despeito dos custos inerentes que tais práticas possam ocasionar nos resultados organizacionais. O executivo não é um agente de ação social, mas um agente de desenvolvimento econômico em exercício na organização. Acredita que os postulados da Teoria Y são mais consentâneos com as organizações da sociedade do conhecimento em busca da excelência do desempenho e da produtividade.

Outro risco da Teoria X é a desmoralização do grupo, a perda do auto-respeito, a prevalência de um clima de inautenticidade, o que se dá tanto quando a Teoria X se efetiva pela via do porrete, que redunda no autoritarismo e na gestão totalitária, tanto quanto a Teoria X se realiza pela manipulação e pela política do "tapinha nas costas".

Se quiser que um cachorrinho se movimente, você pode dar um chute no trazeiro dele ou balançar um ossinho à sua frente. Em ambas as situações ele vai se movimentar. Como no chute ele pode se virar e lhe morder, analogicamente as gerências TX preferem balançar o ossinho, ou seja, sempre oferecer perspectivas, aumentos ou benefícios aos seus colaboradores como uma forma de obter deles o melhor desempenho.

O comportamento de um dirigente é contaminado principalmente pelas vivências que o tornaram uma pessoa humana única. Ele age segundo as suas "verdades" construídas ao longo de sua trajetória existencial. Normalmente reage em confronto ou diante de outras "verdades" que não lhes sejam afins. E, como tal se comporta, sente, percebe e decide em relação aos fatos do cotidiano.

Não se pode deixar de destacar, também, a enorme contribuição ao desenvolvimento da ciência do comportamento humano no trabalho trazida pela estrutura da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que aponta para a complexidade e a diversidade humana: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realização. É a estrutura piramidal das necessidades que determina o nosso comportamento. O que motiva não é a necessidade satisfeita, mas a busca pela realização da necessidade insatisfeita.

As Teorias X e Y têm marcada presença nesse contexto de necessidades. Para a Teoria X as pessoas são motivadas pela busca de satisfação de suas necessidades básicas. Para a Teoria Y não basta o atendimento das necessidades básicas, há que se considerar as dimensões mais complexas do ser humano relativas às necessidades mais elevadas apresentadas por Maslow.

As necessidades básicas são apenas preventivas e ambientais, melhoram o meio ambiente, mas não evitam que as pessoas fiquem doentes. Se não houver satisfação delas as pessoas estarão necessariamente desmotivadas. Se houver a satisfação, no entanto as pessoas não estarão desmotivadas, mas também não estarão motivadas. O que motiva o ser humano no mundo das relações organizacionais tem a haver com o próprio trabalho, com aquilo que o indivíduo faz. O que desmotiva tem a haver como o indivíduo é tratado.

Uma pessoa bem remunerada, mas que realize um trabalho insosso, vazio, não desafiador, quererá mais dinheiro para realizar fora do trabalho o que lhe dá prazer.

Para a Teoria X, a motivação ocorre apenas ao nível das necessidades básicas, sobretudo de segurança. Então, se fundamentalmente a motivação das pessoas consiste na busca pela satisfação de suas necessidades de segurança, ou seja, salário, recursos, condições, segurança no emprego, isso tudo vai levar a organização a ter uma lógica de sustentar o seu discurso e a sua prática em função das necessidades básicas já que as pessoas são motivadas fundamentalmente pela busca da satisfação de suas necessidades básicas.

Já a Teoria Y não diz o contrário disso. 
Ela diz: "a motivação ocorre tanto ao nível das necessidades básicas quanto ao nível das necessidades sociais, de auto-afirmação e de auto-realização". Quer dizer, o ser humano não seria aquele personagem do Adam Smith motivado apenas pela busca de seus interesses materiais diretos. 
O ser humano é mais complexo: ele se motiva também, além das necessidades estruturais, básicas e imediatas, como sentir-se bem e em segurança na organização, sentir segurança no emprego, mas também pelas motivações mais elevadas do espírito humano, vinculadas essencialmente às necessidades de auto-realização, que basicamente no trabalho são decorrentes daquilo que o indivíduo faz.

E finalmente a Teoria x diz: "a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da organização".

Ora, se a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da organização, as funções gerenciais consistiriam em como controlar e induzir as pessoas a realizarem os objetivos da organização.

Quer dizer, teoria é teoria. Prática é a conseqüência dessa teoria. O comportamento reflete este conceito. A Teoria Y não diz isso. Também não diz o contrário. Ela diz: "as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente motivadas. A questão é o "se adequadamente motivadas".
 A lógica de argumentação do gerente que se oriente pelos pressupostos da Teoria Y seria "como motivar adequadamente as pessoas".

A Teoria X e Teoria Y são feixes de idéias, são padrões de reflexão sobre a natureza do homem no trabalho. Não são feixes de comportamentos. Mas, é claro: a teoria predominante de cada indivíduo determina o seu comportamento, a sua prática gerencial. E assim fica muito claro: nada mais prático do que uma boa teoria. E cada teoria é boa não por ser a nossa, mas por se valer de sólida fundamentação cientifica. E você, caro leitor, quais são os pressupostos que embasam o seu comportamento gerencial, Teoria X ou Teoria Y? Ou você optaria pela mistura das duas, pouco percebendo que ao fazê-lo estará dividindo preconceituosamente o mundo em duas porções: para você e seus colegas gerentes,comprometidos e motivados, aplicam-se os conceitos da Teoria Y. Para os demais, para os colaboradores indolentes, é preciso a cenoura ou o chicote da Teoria X. Lembre-se: Lévy Strauss há muito nos ensina que a natureza humana é permanente e universal. Portanto, o seu colaborador não é diferente de você, por mais que isto lhe surpreenda como gestor.

E, assim, podem-se aprofundar bem mais os conceitos da Teoria X e da Teoria Y aplicados ao cotidiano das organizações, analisando a diversidade de comportamentos em que essas duas concepções distintas, mas não antagônicas, sobre a natureza do homem se consagram no mundo do trabalho. Que implicações têm cada uma delas nas diferentes dimensões e funções da gestão empresarial moderna?

A verdade é que as distorções de compreensão da Teoria X e da Teoria Y, do que cada uma delas significa e expressa tem gerado mais confusão do que equacionamento adequado na formulação dos papéis e funções do gerente nas organizações.

Voltar ao estudo e à prática da enorme contribuição dialética de McGregor com as Teorias X e a Teoria Y, tão mal compreendida pela maioria daqueles que ensinam administração em todo o mundo, talvez possa significar avanços substantivos na gerência das organizações nos tempos presentes.

A Teoria X e Y, de Douglas McGregor é mais um elo perdido das ciências do comportamento humano nas organizações que precisam ser resgatados para o bem do mundo do trabalho e o universo da sociedade. Isto é parcialmente relevante no momento presente em que os estudos da gestão das organizações na penumbra do esquecimento, ao ignorarem os avanços obtidos há poucas décadas passadas, vivem um obscurantismo sem precedentes, que se agrava por ser travestido de cientificidade e da modernidade tecnológica.

wagners@attglobal.net

www.wagnersiqueira.com.br

http://wagnersiqueira.blogspot.com

http://twitter.com/wagners

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-teoria-x-e-a-teoria-y-de-douglas-mcgregor/51506/

A Teoria X e a Teoria Y foram identificadas por Douglas McGregor, em seu principal livro "Aspectos Humanos da Empresa", somente publicado em português pela Livraria Clássica Editora, de Portugal. Tinha o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a influência de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho.

McGregor somente se refere à teoria, chamando-as de X e de Y. Não pretendia lhes dar quaisquer conotações de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim, qualquer julgamento valorativo ou expressão de preferência.

McGregor procurou denominações as mais neutras possíveis. Apenas identificou que existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do que chamou de Teoria Y.

Esses pressupostos, que orientam as pessoas e fazem-nas tentar influenciar os outros, raramente são testados ou mesmo reconhecidos como tal por aqueles que os praticam. Constituem-se, assim, no conjunto de concepções e de percepções não-conscientizadas ou mesmo explicitas que condicionam o comportamento humano no cotidiano das organizações.

As pessoas agem como se as suas crenças sobre a natureza humana estivessem necessariamente corretas, fossem verdades absolutas que não requeressem qualquer revisão em particular ou que não pudessem ser submetidas a questionamento ou mesmo confrontadas.

Em geral, as pessoas nem se dão conta de que pode existir outros feixes de idéias, com repercussões distintas no comportamento humano nas organizações.

Em virtude de o nosso comportamento tender a ser coerente com as nossas suposições ou pressupostos, as tentativas para influenciar os outros geralmente revelam algumas indicações, muitas vezes sutis e não necessariamente perceptíveis ou conscientizadas, de que pressupostos sejam esses.

A maneira pela qual interagimos com os circunstantes normalmente comunica o que sentimos em relação às suas competências e níveis de confiança.

As nossas suposições, crenças ou pressupostos sobre a natureza humana no trabalho são muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentuação de frases, bem mais até do que pelas próprias palavras que utilizamos.

As implicações dessas nuances, principalmente de que não confiamos nas pessoas, afetam o desempenho individual e coletivo. Os nossos pressupostos, aplicados à realidade concreta do trabalho, exigem submissão e proporcionam poucas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.

Na verdade, a nossa descrença nas pessoas freqüentemente conduz ao que McGregor chamou de profecia auto-realizável, isto é, a baixa expectativa leva ao desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada vez mais no desempenho individual e em equipe.

A baixa expectativa se confirma no baixo desempenho, o que gera maior redução de expectativa e a conseqüente perda ainda maior de desempenho.

A profecia auto-realizável gera uma conseqüência que tende a ocorrer apenas por ter sido enunciada. A própria enunciação, ou seja, a profecia transforma-se na causa da ocorrência do que se prevê ocorrer. O supervisor consciente ou não termina por profetizar o próprio desempenho de seus subordinados em função da expectativa de desempenho que tenha deles.

Diz a Teoria X: "o trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria das pessoas".

Ora, se assim for, as organizações devem desenvolver práticas e procedimentos, processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma construção lógica comportamental, portanto de negociação, de intermediação e de argumentação, se dá em função daquilo que se acredita como verdadeiro.

A Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das pessoas. Ela diz: "o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis".

Ora, se o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X, toda a lógica da organização vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a produzirem.

Diferentes práticas vão resultar daí em diferentes comportamentos, diferentes formas de negociação que levem as pessoas à realização de suas tarefas.

Já para a Teoria Y o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar condições favoráveis para que o trabalho seja realizado.

Diferentes suposições sobre a natureza humana determinam comportamentos inteiramente distintos.

A Teoria X propugna por práticas organizacionais que induzam o indivíduo ao trabalho. Isto pode ser feito tanto por coação quanto por sedução, ambas em suas diferentes variantes.

Já a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a participação e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resolução das tarefas e atividades.

Diz a Teoria X: "as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas". Ora, se a maioria das pessoas é assim, compete à organização desenvolver ambientes, condições, cargos, atribuições, tarefas, atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre a natureza humana no trabalho, que repercutam esta constatação, já que a tomam por verdade quase que de maneira absoluta.

A Teoria Y não afirma o contrario da Teoria X, não diz que a maioria das pessoas é ambiciosa, quer assumir responsabilidades. Apenas diz: "o autocontrole, freqüentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispensável à consecução dos objetivos da empresa".

O autocontrole é possível desde que se desenvolvam ambientes de trabalho com as condições especificas para que ele se fomente, surja e brote. A função de um executivo que acredite nos pressupostos da Teoria Y será, então, desenvolver esses ambientes e processos favoráveis ou facilitadores ao autocontrole no trabalho.

Duas linhas de conduta emergem da Teoria X. Uma implica na compensação das deficiências humanas pela coação ou pelo constrangimento, ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas funções por ameaças, punições, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta seduzi-las ao trabalho através da concessão de gratificações, elogios, lisonjas e até mesmo manipulações.

Na primeira linha de conduta a organização busca obter resultados através da pressão ou da coação. Na segunda, busca obter os mesmos resultados pela via da sedução ou do encantamento.

Tanto numa linha de conduta como na outra está firmemente presente a descrença na capacidade humana de produzir. As duas acepções apenas se distinguem pelas práticas que utilizam para obter o que pretendem. Baseiam-se, no entanto, na mesmíssima suposição sobre a natureza humana no trabalho, apenas a expressam de maneiras distintas.

Embora bem diferentes nas duas maneiras de agirem, essas duas vertentes clássicas da Teoria X repousam no mesmo pressuposto de que o trabalho é antinatural para a maioria das pessoas, que, assim, precisam ser induzidas à realização de suas tarefas.

O conceito gerencial sobre a natureza humana no trabalho tem decisivas implicações sobre o discurso e a prática adotada nas organizações, forma e conforma a sua lógica de argumentação, de intermediação de interesses e de negociação.

Diz a Teoria X: "a criatividade e a iniciativa não são o forte da maioria das pessoas na resolução dos problemas das organizações". Qual será a prática, então, de um gerente que se oriente por este postulado da Teoria X? Ele dirá: é preciso criar funções, cargos, atribuições, trabalhos, que não possibilitem a iniciativa já que a maioria das pessoas não é criativa, não tem iniciativa, quer apenas fazer "aquilo que está no gibi", manter as práticas habituais de realização das tarefas.

O que diz a Teoria Y sobre isso? "A criatividade e a iniciativa são a tônica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resolução dos problemas". O desafio da organização que caminha segundo esse pressuposto, que forja a sua lógica de comportamento, será como envolver, como comprometer, como engajar as pessoas naquilo que elas fazem, porque aí elas normalmente vão ser criativas e com iniciativa. Se você consegue fecundá-las com o trabalho, com o que fazem, naturalmente vão expandir os seus desempenhos.

Já a gerência fundada na Teoria X buscará tarefas estreitas e bem definidas, que não possibilitem criatividade e iniciativa já que acredita inexistentes na maioria das pessoas. É preciso apenas, dizem os adeptos da Teoria X, definir bem as tarefas e encaixar as pessoas nelas.

A Teoria Y tem sido equivocadamente interpretada como se sugerisse que se as pessoas se orientassem a seu bel-prazer, no cumprimento apenas de seus próprios critérios, tenderiam a apresentar resultados de desempenho bem superiores. Esta é uma distorção clássica do que seja aplicação de Teoria Y.

Em verdade, McGregor coloca que, sob condições adequadas de trabalho, as pessoas, e não necessariamente todas, poderiam se dedicar muito mais ao que fazem, com maior motivação, comprometimento e engajamento.

A coação e a manipulação, práticas conexas à Teoria X, são formas pobres de conduta pessoal e da ação gerencial para extrair níveis de excelência de desempenho dos colaboradores.

A verdadeira motivação advém de anelos internos, brota ou floresce de dentro das pessoas. Todo ser humano é um ser motivado. A motivação faz parte das pessoas. O problema, no entanto, é que nem sempre a motivação se volta para o trabalho. O mais das vezes se apresenta com mobilizações antiorganizacionais.

É preciso acentuar que o que está de fato envolvido não é uma mudança apenas tática do comportamento gerencial, mas efetivamente nos pressupostos, suposições ou concepções que embasam os comportamentos e as práticas adotadas pelos gerentes para a obtenção de melhores desempenhos individuais e em equipe.

Falamos de teorias, conscientizadas ou não, que embasam os comportamentos e a aplicação das práticas no cotidiano das organizações. Para se tornarem mais objetivos em sua ação os gerentes precisam estar conscientizados dos pressupostos que orientam os seus comportamentos.

A diferença substancial entre a Teoria X e a Teoria Y se relaciona às crenças de cada uma sobre a natureza humana na situação de trabalho. Diferentes visões geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lógicas distintas de argumentação, de negociação e de administração do conflito e solução das divergências, de intermediação de interesses, de interlocução.

Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou não. Nenhum comportamento é fruto do acaso, despropositado. Toda ação humana tem propósito. O ser humano é sempre motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes não tenha consciência dele.

A tarefa tem que ser em si motivadora, levar a compensações psicológicas. O desinteresse é conseqüência e não causa. O equívoco reside em diagnosticar as causas pelos efeitos. Diz-se que fulano é assim sem verificar o porquê, quais as causas da desmotivação ou do seu desinteresse.

As causas podem ser internas, de onde advém a verdadeira motivação, e causas externas, que são os estímulos ou incentivos, que só se sustentam enquanto estiverem presentes.

Os estímulos externos são como uma bateria enquanto a motivação advém de dentro, como se a pessoa que realiza a tarefa dispusesse de seu próprio gerador.

O pressuposto fundamental da Teoria Y é acreditar que o ser humano seja intrinsicamente um ser motivado. Não há pessoa sem motivo. São os motivos de cada um que o mobiliza a agir, a buscar realizá-los.

O desafio gerencial é compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que realizam. Como encontrar o denominador comum de trabalhos que disparem as necessidades de realização de cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus motivos.

As potencialidades sufocadas são obviamente liberadas em outras direções, em atividades de lazer ou de hobby, em fins de semana ou mesmo em atividades antiorganizacionais.

De fato, grande parte da prática empresarial exerce um efeito desmotivador sobre os empregados, levando-os a comportamentos antifuncionais. Muitas dessas práticas gerenciais são colidentes com a natureza humana, acreditam os adeptos da Teoria Y.

A Teoria X não é a antítese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande força da Teoria Y está principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e não em afirmar o contrário.

É um erro presumir que os valores da gerência sejam compartilhados por aqueles que implementam políticas, procedimentos e processos de trabalho. Freqüentemente não o são. Os valores e a lógica das gerências constituem uma espécie de teoria não formalizada, inconsciente muitas vezes, sobre a natureza humana e as estratégias adequadas para lidar com ela.

As pessoas não reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo das suas percepções.

As percepções condicionam significativamente os comportamentos. O mundo percebido é fonte e limite dos comportamentos.

Portanto, as pessoas não são lógicas como os computadores, são psicológicas. E, assim orientam-se por razões e emoções que se interinfluenciam permanentemente.

Outra questão que se coloca é como superar a disjuntiva: a) produtividade possível a curto prazo versus produtividade possível a longo prazo.Qual é a melhor para tanto, a Teoria X ou a teoria Y?

Na primeira alternativa, certamente se destaca a incentivação, em que o movimento ou o trabalho realizado é obtido enquanto os gerentes estiverem tomando conta ou a ação do incentivo estiver presente.

Na segunda alternativa, os defensores da Teoria Y propugnam que se terá, aí sim, a verdadeira motivação por intermédio de uma produtividade auto-sustentável.

Ou seja, na primeira alternativa a produtividade só persiste enquanto a supervisão estiver policiando o trabalho realizado. Na segunda alternativa, a produtividade persiste sem o policiamento da supervisão, já que decorre da predominância dos valores sobre os executores, ou da assimilação desses valores e na auto-realização pelo que fazem.

Para a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a criatividade estão amplamente distribuídos nos ambientes organizacionais. Podem ser facilmente obtidos desde que se enriqueçam as tarefas, se dê conteúdo, sentido ou significado ao que o executante realiza.O trabalho, em si mesmo, é o elemento motivador.

As técnicas, os métodos, processos e até os modismos podem estar fundamentados nos pressupostos ou suposições da Teoria X ou da Teoria Y, dependendo dos valores que estão implícitos ou explícitos em cada um deles.

Isto vale para programas de treinamento, de avaliação de desempenho, de merecimento, planos de cargo e salários, de benefícios, e todos os demais na gestão de pessoas.

As TX e TY não são padrões de administração, mas conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana no trabalho. São estratégias e não técnicas ou práticas gerenciais. São concepções que sustentam os comportamentos gerenciais no mundo do trabalho e no universo das organizações.

Suspeito que haverá sempre um número de pessoas que só trabalhará segundo os pressupostos da TX. Por quanto tempo?

Responde a TY: é preciso conhecer pela experiência para só, então, identificar quem são, de fato, essas pessoas. Não se pode responder com base no resultado do preconceito, mas da constatação factual, caso a caso.

Ademais, diz a TY: "O HOMEM É UM ANIMAL QUE CRESCE E APRENDE". Ou seja: papagaio velho também aprende a falar. O gerente Teoria Y não é um salvador de almas, mas alguém que acredita que os seus pressupostos acarretarão melhores desempenhos. 
É preciso, assim, "pagar pra ver" e, portanto, avaliar se vale ou não a pena tentar, caso a caso com cada um dos colaboradores. E, só então, decidir com base na experiência factual vivenciada.

A pior coisa que o preconceito pode fazer com uma pessoa é fazê-la ser igual ao preconceito que diz que ela é.

Para a Teoria Y o profissional não agüenta a fazer aquilo em que não acredita apenas porque é bem pago. Se não consegue mudar o que faz e o como o faz, o colaborador vai exigir cada vez mais benefícios e vantagens para compensar o incômodo de realizar tarefas sem sentido e insossas, que não tenham significado ou importância intrínseca para si.Vai ampliar crescentemente a demanda por compensações psicológicas que atenuem a carga de um trabalho concebido como o "divino castigo".

O risco da aplicação dos postulados da Teoria X reside no desenvolvimento da gratidão pessoal e não à organização. Isto se dá especialmente quando o supervisor é "o boa praça", o "maciota" ou o "vaselina", trata bem os empregados, foca primacialmente as relações sociais dos membros de sua equipe, sempre os seduz e os encanta. Acredita que assim consegue extrair melhores desempenhos de todos e de cada um. Busca através do fomento das relações sociais agradáveis suprir as necessidades de relações funcionais e de obtenção de resultados.

Já o risco da teoria Y é a deformação de o gerente se pretender um "salvador" de todo mundo, um missionário, um recuperador das "almas perdidas", alguém capaz de extrair de todos os subordinados a melhor de suas contribuições. E para tanto se dedica com afinco e empenho, a despeito dos custos inerentes que tais práticas possam ocasionar nos resultados organizacionais. O executivo não é um agente de ação social, mas um agente de desenvolvimento econômico em exercício na organização. Acredita que os postulados da Teoria Y são mais consentâneos com as organizações da sociedade do conhecimento em busca da excelência do desempenho e da produtividade.

Outro risco da Teoria X é a desmoralização do grupo, a perda do auto-respeito, a prevalência de um clima de inautenticidade, o que se dá tanto quando a Teoria X se efetiva pela via do porrete, que redunda no autoritarismo e na gestão totalitária, tanto quanto a Teoria X se realiza pela manipulação e pela política do "tapinha nas costas".

Se quiser que um cachorrinho se movimente, você pode dar um chute no trazeiro dele ou balançar um ossinho à sua frente. Em ambas as situações ele vai se movimentar. Como no chute ele pode se virar e lhe morder, analogicamente as gerências TX preferem balançar o ossinho, ou seja, sempre oferecer perspectivas, aumentos ou benefícios aos seus colaboradores como uma forma de obter deles o melhor desempenho.

O comportamento de um dirigente é contaminado principalmente pelas vivências que o tornaram uma pessoa humana única. Ele age segundo as suas "verdades" construídas ao longo de sua trajetória existencial. Normalmente reage em confronto ou diante de outras "verdades" que não lhes sejam afins. E, como tal se comporta, sente, percebe e decide em relação aos fatos do cotidiano.

Não se pode deixar de destacar, também, a enorme contribuição ao desenvolvimento da ciência do comportamento humano no trabalho trazida pela estrutura da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que aponta para a complexidade e a diversidade humana: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realização. É a estrutura piramidal das necessidades que determina o nosso comportamento. O que motiva não é a necessidade satisfeita, mas a busca pela realização da necessidade insatisfeita.

As Teorias X e Y têm marcada presença nesse contexto de necessidades. Para a Teoria X as pessoas são motivadas pela busca de satisfação de suas necessidades básicas. Para a Teoria Y não basta o atendimento das necessidades básicas, há que se considerar as dimensões mais complexas do ser humano relativas às necessidades mais elevadas apresentadas por Maslow.

As necessidades básicas são apenas preventivas e ambientais, melhoram o meio ambiente, mas não evitam que as pessoas fiquem doentes. Se não houver satisfação delas as pessoas estarão necessariamente desmotivadas. Se houver a satisfação, no entanto as pessoas não estarão desmotivadas, mas também não estarão motivadas. O que motiva o ser humano no mundo das relações organizacionais tem a haver com o próprio trabalho, com aquilo que o indivíduo faz. O que desmotiva tem a haver como o indivíduo é tratado.

Uma pessoa bem remunerada, mas que realize um trabalho insosso, vazio, não desafiador, quererá mais dinheiro para realizar fora do trabalho o que lhe dá prazer.

Para a Teoria X, a motivação ocorre apenas ao nível das necessidades básicas, sobretudo de segurança. Então, se fundamentalmente a motivação das pessoas consiste na busca pela satisfação de suas necessidades de segurança, ou seja, salário, recursos, condições, segurança no emprego, isso tudo vai levar a organização a ter uma lógica de sustentar o seu discurso e a sua prática em função das necessidades básicas já que as pessoas são motivadas fundamentalmente pela busca da satisfação de suas necessidades básicas.

Já a Teoria Y não diz o contrário disso. 
Ela diz: "a motivação ocorre tanto ao nível das necessidades básicas quanto ao nível das necessidades sociais, de auto-afirmação e de auto-realização". Quer dizer, o ser humano não seria aquele personagem do Adam Smith motivado apenas pela busca de seus interesses materiais diretos. 
O ser humano é mais complexo: ele se motiva também, além das necessidades estruturais, básicas e imediatas, como sentir-se bem e em segurança na organização, sentir segurança no emprego, mas também pelas motivações mais elevadas do espírito humano, vinculadas essencialmente às necessidades de auto-realização, que basicamente no trabalho são decorrentes daquilo que o indivíduo faz.

E finalmente a Teoria x diz: "a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da organização".

Ora, se a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da organização, as funções gerenciais consistiriam em como controlar e induzir as pessoas a realizarem os objetivos da organização.

Quer dizer, teoria é teoria. Prática é a conseqüência dessa teoria. O comportamento reflete este conceito. A Teoria Y não diz isso. Também não diz o contrário. Ela diz: "as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente motivadas. A questão é o "se adequadamente motivadas".
 A lógica de argumentação do gerente que se oriente pelos pressupostos da Teoria Y seria "como motivar adequadamente as pessoas".

A Teoria X e Teoria Y são feixes de idéias, são padrões de reflexão sobre a natureza do homem no trabalho. Não são feixes de comportamentos. Mas, é claro: a teoria predominante de cada indivíduo determina o seu comportamento, a sua prática gerencial. E assim fica muito claro: nada mais prático do que uma boa teoria. E cada teoria é boa não por ser a nossa, mas por se valer de sólida fundamentação cientifica. E você, caro leitor, quais são os pressupostos que embasam o seu comportamento gerencial, Teoria X ou Teoria Y? Ou você optaria pela mistura das duas, pouco percebendo que ao fazê-lo estará dividindo preconceituosamente o mundo em duas porções: para você e seus colegas gerentes,comprometidos e motivados, aplicam-se os conceitos da Teoria Y. Para os demais, para os colaboradores indolentes, é preciso a cenoura ou o chicote da Teoria X. Lembre-se: Lévy Strauss há muito nos ensina que a natureza humana é permanente e universal. Portanto, o seu colaborador não é diferente de você, por mais que isto lhe surpreenda como gestor.

E, assim, podem-se aprofundar bem mais os conceitos da Teoria X e da Teoria Y aplicados ao cotidiano das organizações, analisando a diversidade de comportamentos em que essas duas concepções distintas, mas não antagônicas, sobre a natureza do homem se consagram no mundo do trabalho. Que implicações têm cada uma delas nas diferentes dimensões e funções da gestão empresarial moderna?

A verdade é que as distorções de compreensão da Teoria X e da Teoria Y, do que cada uma delas significa e expressa tem gerado mais confusão do que equacionamento adequado na formulação dos papéis e funções do gerente nas organizações.

Voltar ao estudo e à prática da enorme contribuição dialética de McGregor com as Teorias X e a Teoria Y, tão mal compreendida pela maioria daqueles que ensinam administração em todo o mundo, talvez possa significar avanços substantivos na gerência das organizações nos tempos presentes.

A Teoria X e Y, de Douglas McGregor é mais um elo perdido das ciências do comportamento humano nas organizações que precisam ser resgatados para o bem do mundo do trabalho e o universo da sociedade. Isto é parcialmente relevante no momento presente em que os estudos da gestão das organizações na penumbra do esquecimento, ao ignorarem os avanços obtidos há poucas décadas passadas, vivem um obscurantismo sem precedentes, que se agrava por ser travestido de cientificidade e da modernidade tecnológica.

wagners@attglobal.net

www.wagnersiqueira.com.br

http://wagnersiqueira.blogspot.com

http://twitter.com/wagners

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-teoria-x-e-a-teoria-y-de-douglas-mcgregor/51506/

Precisamos Inovar a Maneira de Juntar Desempregados e Ofertas de Empregos

Por Jaime Gil Bernardes

Há um ano tenho sofrido de um mal que atinge a milhares de brasileiros: o desemprego. As estatísticas oficiais nos apontam que o número de desempregados é grande, mas também nos apontam que o número de vagas oferecidas e que não conseguem ser preenchidas são muitas. Uma incoerência, pois bastaria juntar os desempregados com as vagas oferecidas. Me parece que há uma falta conciliação entre os desempregados e os empregos em aberto.

Tenho tentado buscar uma colocação de várias maneiras, mas parece que não estou no lugar certo, na hora certa. As oportunidades que aparecem não se encaixam comigo e aquelas oportunidades que eu gostaria de ter, não me são divulgadas.

Mas onde buscar um emprego? As oportunidades se fazem aparentes em algumas mídias que me parecem insuficientes para atender as demandas de mercado, tanto por parte do desempregado como por parte do empregador.

Mas a busca é grande e selecionei alguns meios de me aproximar do empregador (e de certa forma, o que os empregadores estão fazendo pra se aproximar do empregado), descrevendo estes meios sob a ótica do desempregado.

Jornais

Ainda é o meio mais acessado, tanto pelas empresas como para os desempregados. É relativamente barato para as empresas mas não permite que o desempregado se apresentar para as empresas. Entretanto, o mercado (os profissionais de recursos humanos) cita que esta ferramenta de busca como ultrapassada, pois dizem que as boas vagas não são publicadas nos jornais, estando nas mãos de agências especializadas.

Sites de Empregos

Os sites de empregos, que teoricamente são grandes bancos de dados com currículos e com ofertas de empregos. Estes sites, na minha percepção, tem se mostrado um grande engodo, pois, apesar de contar com muitas vagas de empregos, o resultado esperado é bastante baixo. Observo, ainda, que muitas vagas são duplicadas (eram vagas existentes há muito tempo e são atualizadas, sendo que, quando existe a candidatura, o site informa que esta candidatura já foi feita, ou seja, uma vaga que não existe mais). Além disso, o telemarketing destes serviços estão muito atuantes, o que é uma coisa desgradável.

Alguns destes sites são muito ruins na acessibilidade e na busca. Não encontrei um legal que atenda a real necessidade do candidato. Outros são caros. Outros se dizem gratuitos, mas os que candidatos que pagam tem privilégios.

E, ainda, tem o aspecto que estes sites se multiplicaram, impossibilitando que um trabalhador possa assinar (e pagar) a todos. Além disso, não possuem um banco de dados único, tendo que cadastrar site por site, muitas vezes com uma interface complicada e não amigável. Existem, por exemplo, sites que só permitem inserir um curso de graduação ou apenas um curso de pós-graduação, sendo que temos no mercado inúmeros profissionais com mais de um curso de cada tipo.

E as ferramentas de busca são um fracasso para a informática, pois se queremos filtra por cidade (cada vaga tem sua cidade específica), aparecem vagas de outros lugares do Brasil, simplesmente porque a pessoa que cadastrou a vaga não especificou a cidade. Isso sem falar em filtros específicos como nome do cargo, nível hierárquico, salário, etc.

Headhunters

Os caçadores de cabeças só estão buscando quem já está empregado. Uma incoerência, pois justamente estes é que não precisam de emprego. Mas, pela visão destes profissionais, tirar um empregado de uma empresa vale mais do que pegar um que já esteja desempregado. Uma falácia.

Agências de Emprego

As agências de empregos ou consultorias de recursos humanos são interessantes para os desempregados, pois não tem custos para eles, cabendo o custo ao empregador, que é quem paga pelo serviço. Mas são muitas e muitas, sendo difícil conseguir acessar a todas.

Então, elas solicitam que seu currículo seja cadastrado no site deles, incorrendo no mesmo erro dos sites de empregos, onde a interface é ruim. Aliado a isso, existem centenas de agências, ou seja, centenas de currículos serem cadastrados, cada um de uma maneira diferente.

Agências de Outplacement

Muito legal, muito bacana, serviço de qualidade (em alguns casos). Entretanto é um serviço caro e que, para quem está desempregado, é inacessível. Funciona bem quando você está empregado e queira procurar novas oportunidades. O problema básico é que não há garantia de se conseguir um emprego. Pode sair muito barato se o objetivo for alcançado, mas será muito caro se o candidato não obtiver o emprego. 

Contato direto da empresa com o candidato

Ou você leva seu currículo ou cadastra no site da empresa. Ambos são difíceis de fazer  e nem sempre trazem retornos, pois o seu currículo termina numa “vala-comum”, esquecido dentro de uma pilha de outros currículos ou perdido dentro de um banco de dados. Vi uma iniciativa bem legal que permitia buscar as informações de um site de empregos, se você já tivesse cadastro naquele site.

Incorre, também incorrendo na mesma situação dos sites de empregos e das agências de emprego, onde tem cadastrar em todas as empresas que existem (ou seja, centenas de currículos serem cadastrados em centenas de empresas), cada um de uma maneira diferente.

Redes Sociais

Ainda é uma dúvida se há possibilidade de se obter empregos através de redes sociais. Existem grupos de discussão dentro das redes sociais que questionam se conhecem alguém que já foi recolocado através de rede social. Os resultados ainda são pífios.

Network

Realmente é a maneira mais interessante e confiável de se obter uma colocação. Entretanto, a rede de relacionamentos tem que ser ativa e conhecer as pessoas certas, o que não é muito fácil, principalmente quando os amigos “somem”.

Agências do SINE – Sistema Nacional de Emprego

As agências do SINE sempre possuem vagas disponíveis, sendo uma ferramenta interessante gratuita, tanto para as empresas como para o trabalhador. Os problemas se dá que as empresas não conhecem esta ferramenta e em geral são vagas de nível operacional, não contemplando muitas ofertas para coordenadores.

Homem- Sanduíche

No desespero, vista a fantasia de homem-sanduiche (aquela com um cartaz na frente e outro atrás) e vá para uma rua movimentada pedir emprego. Entretanto sugiro um shopping center, pois a possibilidade de conseguir o emprego é pequena e pelo menos você fica no ar-condicionado.

Inovação – Como deveria ser

Então proponho que seja criado um grande banco nacional de empregos, com acessibilidade fácil e unificação de conceitos a respeito no nome da cada vaga, de localidade, de nível hierárquico, de faixa de pretensão salarial, de nível de escolaridade, de experiências anteriores, da forma de contratação, do tamanho da empresa contratante, etc. Um único local para empresa e trabalhadores, sem custo, com uma interface amigável. Essa plataforma poderia ser gerenciada pelo governo federal em parceria com os governos estaduais, ou mesmo pelo SINE.

Com essa confusão, desenvolvi um projeto de construir um site que possa unificar este assunto. Não resolveria o problema. Não seria um banco de dados, mas daria o apoio necessário para quem busca um emprego, mostrando aos candidatos e as empresas onde procurar. Apenas isso, um guia de orientação de onde buscar um emprego e de onde estão os candidatos. Ajudaria as empresa a localizar funcionários em todos os níveis.

Mesmo com a tecnologia da internet e de banco de dados, ainda é difícil de conciliar desempregados e ofertas de emprego. Temos que achar um meio mais fácil de juntar estas duas necessidades. 

Descobrir - e Reduzir – os Custos Reais de Atenção à Saúde

Título original: Discovering - and Lowering - the Real Costs of Health Care

por Michael E. Porter

Os custos crescentes dos cuidados de saúde são uma questão premente nos Estados Unidos, e em qualquer lugar. Mas não podemos reformar o sistema sem melhorar as maneiras de compreender os custos e como medi-los. Para conseguir isso, estou buscando uma nova iniciativa com o meu colega Robert S. Kaplan, trazendo a moderna contabilidade de custos para prestação de cuidados de saúde.

Para ser claro, no sistema de saúde não faltam dados de custo. Pergunte sobre custos em qualquer nível da prestação de cuidados de saúde, e você será inundado com informações. Mas na verdade sabemos muito pouco sobre os custos a partir da perspectiva da análise do valor entregue para os pacientes. Em particular, não sabemos o custo total que os prestadores de serviços em saúde incorrem para nos cuidados dos problemas dos pacientes. Existem dois grandes quebra-cabeças para desvendar: como os custos são agregados e como eles são alocados.

Com o primeiro, o problema é que as organizações de cuidados de saúde dividem suas despesas em segmentos que não são muito úteis para análise de custos. Prestadores de serviços de saúde lançam as despesas efetuadas pelos serviços, por especialidades médica ou para serviços distintos. É fácil registrar os custos de funcionamento de uma sala de emergência, da  radiologia, do departamento de cardiologia ou centro de fisioterapia. O que há de obscuro é o custo total do tratamento do paciente.

Não é de estranhar que os custos são agregados da seguinte forma: nos EUA, em particular, o documento reflete o atendimento como ele é organizado e pago. O reembolso é baseado em taxas de serviços, com contas separadas para cada especialidade médica, procedimento de diagnóstico e assim por diante. Isso torna difícil uma reforma significativa porque os esforços para reduzir os custos, naturalmente, procedem a partir de custos conhecidos. Iniciativas de redução de custos envolvem medidas adicionais, tais como a negociação para baixar as taxas de reembolso por serviços específicos e tentar limitar os serviços caros e de drogas. Esta abordagem tem rendido poupança marginal, na melhor das hipóteses.

Se realmente queremos entender os custos e onde eles podem ser reduzidos sem comprometer os resultados, precisamos de custos agregados em torno do caso do paciente.O que importa é o custo total do tratamento da condição médica de um paciente, como insuficiência renal ou câncer de mama, e não o custo de funcionamento de um centro de diálise ou de um departamento da oncologia médica. Se todos os custos envolvidos na internação de um paciente de atendimento, de ambulatório de reabilitação, de medicamentos, de médicos, de equipamentos e de instalações estão reunidos, é possível comparar os custos com o resultado alcançado. Armado com este conhecimento, estamos em condições de reduzir os custos estruturais de realocação das despesas entre os tipos de serviços, eliminando o valor não-agregado de serviços, uma melhor utilização da capacidade, acelerando o tempo de ciclo do serviço, realizando serviços em instalações adequadas, e assim por diante.

Este é o objetivo de projeto-piloto que o professor Kaplan e eu estamos realizando com os principais organizações de atendimento a saúde. Estamos investigando os custos totais para um número de condições médicas, e também ao comparar os custos totais incorridos para tratar a mesma condição médica por dois provedores diferentes, um em os EUA e um na Alemanha. Na Alemanha, o reembolso de uma prótese total do joelho é de cerca de 8.500 dólares, enquanto que em os EUA varia de cerca de US $ 25.000 para $ 40.000. Estes são os preços que são apresentados aos contribuintes. Porque os custos subjacentes tão descontroladamente diferentes? Usando as práticas contábeis dos custos correntes, essas comparações são difíceis (por vezes impossível) de fazer. Com a correta mensuração dos custos, no entanto, podemos fazer a pergunta de $ 30.000: Como pode o prestador nos EUA a reduzir esta diferença?

Além de medir custos em torno do paciente, é preciso resolver um problema de alocação de custos. Note que o atendimento ao paciente não envolve apenas os custos diretos, como o tempo de um cirurgião, drogas ou insumos, mas os custos de utilização de recursos compartilhados. Na verdade, o pessoal adequado, instalações e equipamentos são grande parte do custo da prestação de cuidados de saúde. Normalmente, esses custos são cobrados de maneira uniforme em todos os pacientes, independentemente da quantidade de recursos compartilhado que cada paciente realmente se utilizou. O desafio, portanto, é adequada alocação de custos de recursos compartilhados para pacientes individuais. É um desafio feito sob medida para os métodos de custeio baseado em atividades que Kaplan e seus colegas foram pioneiros.

Já o nosso trabalho é revelar as oportunidades de redução de custos. Muitos cuidados da saúde, agora vemos claramente, são entregues nas instalações com mais recursos, melhores equipadas. Cuidados de rotina, por exemplo, são entregues em ambientes hospitalares caros, onde as instalações são frequentemente ociosas e um lote de equipamentos está no lugar, mas raramente usado.por médicos especializados e membros da equipe, que gastam muito tempo em atividades que não dependem de sua experiência e formação. O atenção a saúde, como está organizada, leva a custos administrativos redundantes, desnecessárias e atrasos dispendiosos no diagnóstico e tratamento, e tempo improdutivo para os médicos.

Todas estas observações me faz otimista de que os custos dos cuidados de saúde pode ser substancialmente reduzidos sem sacrificar os resultados do paciente. De fato, a redução de custos, muitas vezes, está associada a melhores resultados. A introdução da contabilidade de custos moderna pode vir a ser tanto quanto de um avanço nos cuidados de saúde como foi nas décadas de outras indústrias atrás.

Michael E. Porter is the Bishop William Lawrence University Professor at Harvard Business School.

Esta é uma tradução livre e o original se encontra no site http://hbr.org/web/extras/hbr-agenda-2011/michael-e-porter

Contabilidade e Inovação

Por Jaime Gil Bernardes

Será que as únicas inovações que ocorreram na área contábil desde os tempos de Lucca Pacioli foram a invenção da “maquina de contabilidade” (lembram das AUDIT) e a introdução do computador?

A própria contabilidade foi uma inovação na maneira de gerenciar os negócios, pois antes do método das partidas dobradas (idealizado por Pacioli), o gerenciamento era somente pelo caixa, desprezando aspectos econômicos.  Peter Drucker já enfatizava que “não se gerencia o que não se controla”.

Com certeza, quando a contabilidade passou a ser feita por computadores, as melhorias foram significativas, não no aspecto de diminuir a quantidade de pessoas em um escritório contábil, mas a capacidade de processar informações.

Mas isso é pouco, pois são apenas informações. Temos que dar valor a estas informações. O que temos que inovar na contabilidade é pensar no produto que ela proporciona: a informação precisa, tempestiva e confiável.

Quando conceituamos inovação, temos que estas podem ser radicais ou incrementais e podem ser classificadas, de acordo com o Manual de Oslo, em inovação de processos, de gestão, de produto ou de marketing.

Então, se o produto da contabilidade é a informação, temos que parar de pensar que o contador é apenas um “cara que fica sentado atrás da coluna digitando notinhas”. O contador é o real gestor da informação em uma organização. Basta ver que os E.R.P.s convergem todos os seus esforços no rumo da contabilidade. É lá que está a sumarização de tudo que ocorreu na empresa.

Infelizmente nem os contadores sabem muito bem disso e ainda são tratados (e se consideram) apenas como funcionários que apuram os tributos. Felizmente, muitas empresas já estão tratando a contabilidade e seus derivados (custos, relatórios gerenciais, orçamento empresarial, auditoria, controles internos, tributos, etc.) como um poderoso sistema de informações. É o papel que está assumindo o Controller. E mais, a Controladoria Estratégica está cada vez mais presente nas importantes decisões. Cabe lembrar que o papel da controladoria é fazer com que os interesse do indivíduo (funcionário ou mesmo um setor) não se sobreponha aos interesse do grande grupo (a empresa), que traduzimos como a própria estratégia.

E quanto a agregar valor ao cliente, a contabilidade tem este poder? Quando pensamos nas três grandes classes em que os processos estão divididos, sendo (a) aqueles que agregam valor ao cliente, (b) aqueles que não agregam ao cliente e podem ser suprimidos e os (c) processos que não agregam valor ao cliente mas não podem ser suprimidos, classificamos a contabilidade neste último grupo. Justamente a inovação do produto contábil (a informação) tem que passar para o primeiro grupo, agregando valor ao cliente, seja numa análise de custos detalhada, numa análise da evolução de fidelização do cliente, num orçamento bem feito onde os investimentos sejam efetivamente planejados e concretizados ou mesmo numa análise de governança corporativa que permite diminuir custos.

Cabe aos contadores tirar suas mesas de trás da coluna e se engajarem nas análises de processos organizacionais e se postarem como entregadores de valor, seja para a organização, seja para o cliente, com informações amplas e precisas, sem perder o valor do detalhe.