A Criatividade Mora Dentro de Nós

Por Jaime Gil Bernardes

Em algum momento de nossas vidas já nos paramos a pensar sobre que não somos bem sucedidos profissionalmente porque não nos consideramos criativos o suficiente.

Mas quem são as pessoas criativas? Só os publicitários, os inventores, os cientistas? Quem se considera criativo? Quem acha que não é criativo? Porque algumas pessoas são mais criativas que outras?

A resposta é simples: os ditos criativos utilizam as suas idéias. Ficam desenvolvendo suas idéias. Ficam tentando ter idéias a todo momento, provocam a sua mente criativa.

O não criativos apenas tem as idéias e nada fazem com elas. Deixam esta idéias escapar.

Os criativos, a cada momento estão usando as técnicas de desenvolvimento do intelecto e os não criativos vão para o boteco ou vão jogar paciência.

Na realidade, estamos o tempo todo tendo idéias, pois a criatividade mora dentro de nós. A questão principal é o que fazemos com esta idéias. Se desenvolvemos, anotamos, colocamos em prática ou se apenas deixamos ela fugir.

Claro que cada um tem a tendência de associar os pensamentos em áreas que possuem maior domínio. Publicitários não tem idéias de como transformar água em energia, assim como engenheiros não se preocupam em como podem vender mais produtos (isso nos leva a desenvolver o raciocínio que alguns profissionais não sabem se vender e não sabem vender seu trabalho, como contadores, que estão a todo momento tendo idéias de como minimizar custos mas não desenvolvem idéias relacionadas ao intrapessoal).

Mas ter idéias e se transformar num ser criativo exige esforço, dedicação, disciplina. Não nos tornamos criativos úteis de uma hora para outra. É necessário trabalhar duro. Peter Drucker já nos alertava que não devemos perder tempo nos problemas mas na busca de oportunidades.

Nas empresas, a realidade é a mesma, pois temos muitas pessoas com capacidade criativa, com capacidade de criar soluções, mas não tem um espaço para apresentar suas idéias, um canal adequado para implementar as soluções. Estas idéias, que poderiam se transformar em inovações, acabam por se perder dentro da mente de alguém ou no fundo de uma gaveta. Neste caso, eu já sugeri anteriormente em outro artigo, temos que desenvolver o departamento de conteúdo criativo, onde estas idéias poderiam ser analisadas e desenvolvidas.

Então, vamos nos assumir como seres criativos e procurar fazer com este criatividade toda que se esconde dentro de nós seja aflorada e que traga resultados práticos e, quem sabe, lucrativos.

Inovação em Gestão

Por Genésio Korbes

No evento do HSM-2010 tive a oportunidade de conhecer Gary Hamel, da London Business School, e um dos maiores pensadores sobre gestão de empresas.

O especialista iniciou sua palestra perguntando aos 3.500 participantes: “Qual a mais importante invenção da humanidade nos últimos 100 anos?”. Seria a robótica, a penicilina, a Internet ou o automóvel?, pensei com meus botões. Nada disso – a inovação da gestão era a resposta.

Taylor, Fayol, Weber, Ford grandes expoentes da Escola Industrial no século passado, pregavam o planejamento, o controle da qualidade, dos processos, da organização e da hierarquia como princípios fundamentais para o êxito das empresas. Na realidade, todas essas linhas de pensamento continham dois grandes objetivos: aumentar o capital, com a remuneração dos acionistas, tendendo muitas vezes à cobiça; e aumentar a produtividade dos trabalhadores com a melhora da produção sem agregar custos.

Naquela época o controle tinha um papel importante e que sufocava qualquer movimento voltado para a imaginação humana e a criatividade. Hoje, ao contrário, pode-se afirmar que um dos fortes componentes da inovação na gestão é a liberdade, em diferentes esferas.

Mais do que isso, a liberdade é um dos três princípios que, segundo Hamel, desempenham papel central para a construção dos novos modelos de gestão. São eles: liberdade, variedade e lógica de mercado. Não existe empresa flexível cujo modelo de comando é o top down – daí a relevância do princípio da liberdade. Em segundo lugar, no que diz respeito à variedade, é imperioso o equilíbrio entre novas e diferentes experiências – que às vezes funcionam, outras vezes não – e a rigidez de certas estratégias. Além disso, o mercado, na maioria das vezes, é muito sábio – precisamos escutá-lo e seguir a lógica de mercado, pois sinaliza melhores caminhos.

Partindo deste pano de fundo, constata-se que as pessoas têm um papel fundamental na implantação de novos modelos de gestão. As pessoas cada vez mais escolhem o que querem e como querem fazer. Da mesma forma, as capacidades humanas como inteligência, obediência e diligência estão, cada vez mais, tornando-se commodities, e é difícil, competir só com essas características. Faz-se necessário formar times, equipes, pessoas que exerçam a criatividade, num ambiente em que sejam incitados a pensar diferente para fazer a diferença no mundo.

É neste contexto que Hamel menciona o conceito de responsabilidade reversa – colocar os funcionários em primeiro lugar e os clientes em segundo lugar, abrindo espaço para a capacidade de inovar e inspirar.

Por fim, gostaria de mencionar algumas condições imprescindíveis para se implantar uma real reengenharia da gestão:

 - A presença em primeiro plano da coragem e da ousadia. Não temer experimentar coisas novas e diferentes.

- Fugir das imposições. Perseguir a colaboração das pessoas e exercitar o empreendedorismo.

- Pensar muito o futuro e tentar adivinhá-lo com pouca margem de erro.

A meta central neste novo modelo é moldar a empresa de tal forma que o ser humano seja o grande agente transformador, onde a iniciativa, a criatividade e a paixão façam parte do cotidiano. Neste ponto, mais uma vez, concordo com Gary Hamel, para quem, neste século, as empresas mais bem sucedidas serão as pioneiras em gestão – aquelas que escrevem as novas regras de gestão para uma nova era.

Genésio Korber é Administrador Hospitalar, MBA em Gestão Empresarial, Sócio-diretor da Korbes Consulting

http://www.korbesconsulting.com/

Inovação em Hospitais

Por Jaime Gil Bernardes

Estava lendo uma revista especializada em hospitais que apregoava na capa uma matéria sobre Inovação em Saúde. Fui ler esta matéria, pois este assunto me interessa muito. Mas para minha surpresa, nada de diferente. Uma decepção. Continuam a dizer banalidades e intitular como “inovação na saúde.”

Até os livros que tenho lido específicos sobre saúde, hospitais e inovação não são convincentes, pois os assuntos são os mesmos e parece que a área hospitalar ainda não entendeu que inovar é fazer algo diferente com intuito de ter um resultado financeiro positivo sobre isso.

Mas como fazer isso, como implantar usinas de inovações dentro de hospitais se os conceitos de gestão, de controle de processos, de organização, de desenvolvimento da estratégia continuam, de liderança, de relacionamento com os clientes a ser os mesmos do século passado.

Os conceitos de gestão em hospitais estão muito atrasados em relação a industria, ao comércio e mesmo aos outros tipos de serviços. Coisas simples que a informática e a mudança cultural (isso está escrito nos primeiros trabalhos de reengenharia) poderiam resolver, como a implantação de um ERP (sistema informatizado de gestão de operações) e o próprio prontuário eletrônico do paciente são difíceis de implantar por causa desta maneira antiga de fazer gestão e querer perpetuar esta cultura.

Alguns gestores são ultrapassados, pois em muitos casos são pessoas despreparadas, da comunidade, fazendo o favor de assumir um hospital comunitário. Em um artigo que escrevi há alguns anos, na minha pesquisa mostra que muitos hospitais podem, sim, serem lucrativos com modelos de gesto e qualidade adequados. Isso faz muita diferença entre a continuidade da organização e seu fechamento.

Claro que temos muitos bons exemplos de hospitais geridos de forma pró-ativa, por administradores profissionais, que cursaram faculdade de Administração Hospitalar e foram fazer especializações em gestão. As estes hospitais são uma exceção, pois a grande maioria dos hospitais, principalmente os filantrópicos, ainda continuam a serem administrados por pessoas de boa vontade, ou por apadrinhados, sem condições de administrar uma empresa tão complexa, que precisa diariamente se aperfeiçoar e criar condições de trabalho com recursos pequenos.

Aliado a esta gestão ultrapassada em conceitos, temos que o grande parceiro dos hospitais, que é o médico, resistente a mudanças, principalmente aqueles mais antigos. A geração de médicos que hoje chega ao mercado, que carregam seus notebooks embaixo do braço, já possuem uma visão diferenciada, entretanto continuam a serem corporativistas, pois foi isso que ainda ensinam na faculdade de medicina. Os médicos, de uma maneira geral, querem continuar fazendo da mesma maneira e da maneira como eles querem que seja feita.

Mais do que isso, os enfermeiros ainda não assumiram seu papel de líderes dentro dos postos assistenciais. Estes profissionais são carregados de conhecimentos técnicos, mas em suas faculdades, as disciplinas de gestão organizacional passam a berlinda de seus estudos. Eles são o elo de ligação entre a organização e aqueles que realmente mostram a cara ao paciente, que é técnico de enfermagem. A inovação, neste caso, é fazer com que os enfermeiros se transformem em líderes e assim ajam.

O funcionários de outras áreas do hospital, como recepção ou admnistração, não sabem que para trabalhar em hospital tem ser uma pessoa diferenciada. É preciso ter paciência com o paciente, ser atencioso com os familiares, trabalhar sobre pressão, não reclamar em momento algum e em algumas situações, consolar, se comover ou mesmo dar um bom dia ao paciente que passa no corredor. Difícil ser assim? Muito difícil, mas é uma realidade. Em um hospital, ”todos” os funcionários estão lá para atender as necessidades de cura do paciente. Quem não tiver esta predisposição, por favor não trabalhe em um hospital.

O paciente e seus familiares só querem serem tratados com atenção e respeito. Isso é inovação, pois nem sempre é assim que acontece. Bastaria que cada funcionário realmente se preocupasse com o bem estar de cada paciente, cada familiar, por cada funcionário que o cerca.

Minha pesquisa de mestrado mostrou que o cenário para as organizações hospitalares no futuro é baseado em conceitos de gestão, em exigências que a concorrência irá fazer para que o serviço de seu hospital seja melhor, que as consultorias estarão mais presentes nas organizações hospitalares, que os hospitais irão profissionalizar cada vez mais sua gestão e que os projetos de qualidade e acreditação serão uma constância. Isso mostra que os atuais gestores sabem que tudo isso é um problema, mas não possuem a capacidade de mudar a cultura em busca de fazer diferente e  melhor.

Lembro que de acordo como Manual de Oslo, as inovações podem ser de produto, de marketing, de processos e organizacionais, sendo que podem ser classificadas como incremental, radical ou transformacional.

Quando os sistemas de qualidade chegaram aos hospitais, de forma muito atrasada, e as acreditações começaram a dar efeitos, podemos considerar uma inovação que realmente gerou resultado. Mas, como continuam correndo atrás, as indústrias há muito tempo já implantaram o sistema Lean e o Six Sigmas.  O sistema Lean faz uma análise crítica de processos que realmente agregam valor ao cliente e tem um  grande foco na detecção dos desperdícios. O Six Sigmas tem trabalha com projetos visando reduzir o número de erros a um nível inexpressivo em relação ao número de operações. Estas ferramentas só agora começam ser pensadas pelos hospitais. Quem sabe um dia sejam implantadas. Isso seria uma inovação radical.

É necessário uma mudança de cultura nos hospitais, aliando a lucratividade e continuidade, com a satisfação e a resolutibilidade do problema do paciente e com a postura de um funcionário satisfeito em trabalhar em um hospital, com uma constante análise de cada processo que ocorre.

Então a grande inovação na gestão dos hospitais é olhar mais para os modelos adotados na indústria e fazer com que a cultura seja pró-ativa, focada nos processos, no cliente e respeito ao ser humano, seja ele paciente, seja ele funcionário ou médico.

Por fim, deixo a Definição de Demência: “esperar que haja sucesso fazendo as mesmas coisas, todos os dias, da mesma maneira”.

Médico-Hospitalista: ganhos para o hospital, a operadora e o corpo clinico

Por Genésio Korbes

A consolidação da uma especialidade médica bastante recente vem ganhando destaque no debate sobre a evolução da assistência hospitalar. Trata-se da Medicina Hospitalar, que tem como ator principal o médico-hospitalista, que está para as Unidades de Internação ou Unidades Não-Críticas assim como o intensivista está para as UTIs e o socorrista para os Prontos-Socorros.

O primeiro artigo sobre o assunto de que sem tem notícia foi publicado em 1996 e teve autoria do médico norte-americano Robert M. Wachter, referência nessa área. Os Estados Unidos foram pioneiros, ao criar, em 1997, uma sociedade nacional para abrigar o debate sobre o tema – fato que ocorreu no nosso país onze anos depois, em 2008, com a fundação da Sociedade Brasileira de Medicina Hospitalar (SOBRAMH). Agora, o Brasil se prepara para promover, em novembro, o I Congresso da Sociedade Pan-Americana de Hospitalistas, em Santa Catarina, com a participação de palestrantes internacionais.

O crescimento da especialidade é altamente significativo. Ainda nos Estados Unidos, havia 1.000 médicos-hospitalistas, número que passou a 20 mil após uma década. Hoje, estima-se que existam 35 mil médicos-hospitalistas naquele país, onde, ao que tudo indica, a Medicina Hospitalar tende a ser tornar a maneira dominante de cuidados dos pacientes hospitalizados.

Embora ainda esteja presente em um número reduzido de hospitais brasileiros, o papel do médico-hospitalista merece ser examinado com atenção. Digo isso não somente pelo fato de receber destaque crescente no cenário de saúde da maior potência mundial como também por trazer consigo benefícios para todos os principais integrantes dessa cadeia – corpo clínico, paciente e operadora de plano de saúde –, em uma relação ganha-ganha. Sem contar, é claro, com os benefícios em relação à segurança do próprio paciente; afinal, é ele o centro gravitacional de todo o processo da assistência hospitalar.

Ganhos para os hospitais: Agilidade nos processos assistenciais (por exemplo, recepção de pacientes da UTI e do Pronto Socorro e cedência de vagas); Apoio à equipe multidisciplinar e ao Time de Resposta Rápida; Segurança do paciente; Redução do tempo de internação e aumento da rotatividade dos leitos; Organização do prontuário; Interação com os serviços de diagnóstico; Apoio ao Faturamento e à Auditoria; Instrumento de avaliação das equipes médicas do Corpo Clínico; Assessoria à Direção Médica.

Ganhos para o Corpo Clínico: Segurança para o médico-assistente; Suporte médico em casos emergenciais, gerando satisfação do Corpo Clínico e aumentando a segurança do paciente; Contínua presença do médico, evitando uma assistência fragmentada; Gerenciamento das intercorrências; Diferencial da qualidade médica assistencial; Estímulo à melhoria contínua da assistência; Monitoramento do desempenho do Corpo Clínico; Contribuição à qualidade do prontuário, ordenado, revisado e com as prescrições corretas.

Ganhos para a operadora: Critérios e protocolos definidos para o faturamento da conta; Diminuição da necessidade de auditorias; Prontuário do paciente “limpo”; Diferencial competitivo: menor custo, mais organização, documentação em ordem e válida, tempo de entrega de conta e rotatividade do paciente; Agilidade com autorizações prévias e posteriores; Redução do índice de glosas; Fluxo de caixa mais oxigenado; Agenda positiva para o relacionamento comercial.

A equipe de hospitalistas deve ser formada por médicos-clínicos, com foco em áreas como Cardiologia e Clínica Médica. Além disso, deve haver uma base de dados informatizada e disposição para alinhar processos que envolvem toda a equipe multidisciplinar. Os hospitalistas devem conhecer o funcionamento do hospital e estar alinhados com a estratégia da alta administração sem perder o foco nos interesses do paciente.

O cenário apresentado acima beira o ideal. Não se espera que, com a contratação de uma equipe de médicos-hospitalistas, todas as melhorias sejam prontamente concretizadas. A relevância da Medicina Hospitalar não é unanimidade – há inclusive quem alerta para o risco de o médico-hospitalista se tornar um “faz-tudo” nas Unidades de Internação. Porém, é evidente a relação ganha-ganha que se pode obter desde que essa implantação ocorra de forma bem planejada, desde a redução das médias de permanência, o impacto econômico nos custos do hospital e o aumento dos índices de satisfação do cliente.

Diante do exposto ao longo deste artigo, concluo que a junção de fatores como o conhecimento técnico, da evolução da história clínica do paciente, do gerenciamento do risco e da gestão, que caracteriza o perfil do médico-hospitalista, é altamente positiva. A prática desse especialista representa uma mudança significativa no sentido de aumentar a qualidade e segurança e diminuir os custos da assistência à saúde.

Na ausência de estudos nacionais aprofundados sobre o tema, lanço mão de resultados da última revisão feita pela Mayo Clinic (EUA), em 2009: de 33 estudos focados na Medicina Hospitalar, a maioria mostra que a presença do hospitalista contribui efetivamente para reduzir o período e os custos das internações, enquanto em três deles não houve diferença e em somente dois houve uma melhor sem a presença dessa especialidade. É algo a se pensar.

Genésio Korber é Administrador Hospitalar, MBA em Gestão Empresarial, Sócio-diretor da Korbes Consulting

http://www.korbesconsulting.com/

O que aprender com 8 grandes gurus da gestão

Por Luciana Carvalho, de EXAME.com

As ideias que os executivos não podem esquecer de alguns dos mais importantes especialistas do mundo dos negócios

Tom Peters: pessoas são o mais importante

São Paulo – O clichê não surgiu à toa. Sem medo de ser óbvio, Tom Peters é enfático ao dizer que as pessoas são o que a empresa tem de mais valioso. Sejam clientes ou funcionários, o guru chama a atenção para a necessidade de sempre manter o respeito e a cordialidade para com os outros, pois são eles os responsáveis pelo crescimento dos lucros e pela manutenção dos negócios.

Saber se comunicar dentro da companhia, estabelecer uma boa relação entre chefes e empregados, pedir desculpas, agradecer, e manter contato com parceiros e fornecedores são algumas das lições mais importantes do especialista. Quando se fala de pessoas, não podem ficar de fora as preocupações com a busca ininterrupta e obcecada dos melhores profissionais, já que é deles que os melhores frutos vão sair.

Jim Collins: 10 passos para começar na próxima semana

Sucessor do guru Peter Drucker, Jim Collins não tem medo de colocar o dedo na cara dos empresários e dizer que são as empresas as causadoras de seu próprio declínio. Sem querer dar receita de bolo, ele estabelece 10 passos para gestores e companhias que estão dispostos a evitar esse fim. Confira:

1) Diagnostique a situação da empresa para saber onde pode melhorar
2) Pergunte a si mesmo: quantos cargos-chave estão nas mãos das pessoas certas?
3) Crie um conselho de administração pessoal, que ajude a entender o que está certo e errado
4) Duplique as perguntas e afirme menos, isso é sinal de liderança
5) Na próxima reunião, faça um inventário dos fatos “brutais” da empresa, os mais difíceis de se encarar
6) Descubra, perguntando a si e aos outros, qual é o seu motor e o da organização
7) Seja disciplinado e faça uma lista do que precisa parar de fazer
8) Desligue seus dispositivos eletrônicos por um dia, toda semana, para fazer uma reflexão disciplinada
9) Esclareça seus valores, questione suas práticas e repasse para os mais jovens
10) Estabeleça metas audaciosas e cabeludas para os próximos anos. Tenha sonhos.

C.K. Prahalad: o legado da base da pirâmide

O guru C.K. Prahalad morreu em abril de 2010, com o sonho de que, no futuro, não houvesse mais diferenciação entre produtos para ricos e pobres. Essa realidade ainda está longe de acontecer, mas o conhecimento deixado por ele sobre a chamada base da pirâmide pode ajudar a realizar esse sonho. Quando o mundo ainda não sabia do potencial das classes C, D e E, Prahalad lançou a ideia de que é possível lucrar com esse público e, ao mesmo tempo, ajudar a combater a pobreza.

O conceito, que hoje já é mais aceito pelas empresas, tem por base a criação de produtos e serviços destinados a esse segmento, com qualidade e preços acessíveis, e, simultaneamente, a oferta de empregos a essas pessoas nos processos de produção e distribuição dos mesmo produtos. Essa dinâmica lançada por Prahalad pode gerar crescimento econômico da empresa, trabalho e ascensão social das classes que, hoje, representam 80% da população do país.

Michael Porter: RH é o primeiro passo da boa estratégia

Mesmo criado na década de 80 por Michael Porter, o modelo das cinco forças (ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos clientes, ameaça de novos entrantes e poder de barganha dos fornecedores em torno da rivalidade entre concorrentes) continua atual. Para evitar o desgaste causado por esses desafios, o guru da estratégia afirma que a prioridade de uma empresa não deve ser ficar em primeiro lugar, mas ser a única do mercado. E, segundo ele, o instrumento mais eficaz para cumprir essa meta é o departamento de recursos humanos.

Isso porque só contratando as pessoas certas para os lugares certos, é que uma companhia pode compreender a estratégia e tirá-la do papel. Com os funcionários indicados para cumprir os planos da empresa, o próximo passo é entender que o objetivo principal de uma organização não deve ser crescer sempre, mas ter um retorno positivo sobre o investimento. A estrutura do setor precisa ser bem conhecida para não haver surpresas ruins e, finalmente, é preciso reconhecer que não se pode agradar a todos. Faz parte da estratégia definir o que não pode ser feito, os públicos que não serão contemplados.

Robert Cialdini: como influenciar sem manipular

A influência é parte importante no processo de negociação, mas não pode ser confundida com a manipulação, seu lado mais perverso. O especialista na área de persuasão Robert Cialdini escolheu seis princípios para as empresas compreenderem melhor a arte de influenciar pessoas, sem se deixar levar pela tentação de manipular:

1) Reciprocidade. Dê algo primeiro (informação ou benefício), pois as pessoas vão gostar e, depois, vão querer retribuir
2) Escassez. Tenha recursos exclusivos e divulgue-os, pois as pessoas gostam mais do que é raro ou escasso
3) Comprometimento. As pessoas tendem a tomar decisões de forma coerente com o que fizeram antes. Por isso, conhecer seu “histórico” ajuda a antecipar decisões
4) Apreciação. Mostrar semelhanças e afinidades entre as partes ajuda na aceitação das propostas e no fechamento do negócio
5) Autoridade. Não basta ser, tem que dizer. Deixar claro que é um especialista sobre o assunto em questão é uma artimanha eficaz para persuadir
6) Aprovação social. É importante conhecer as ações coletivas mais comuns, já que as pessoas tomam as decisões alheias como base para suas próprias ações.

Vijay Govindarajan: para inovar, o segredo é executar

O ponto-chave da estratégia no processo de inovação não é ter ideias. Para o indiano Vijay Govindarajan, fazer o famoso brainstorming é a parte mais fácil, duro mesmo é executar as propostas feitas. Além da disposição para mudar, tirar projetos do papel demanda dinheiro, estrutura e equipe bem preparada, elementos que nem sempre estão à disposição em uma empresa que sabe que é preciso inovar, mas está presa demais à tradição.

Na execução, o guru recomenda às empresas dois passos imprescindíveis: o primeiro é ter um grupo de inovação separado, para que possa realmente “pensar fora da caixa”. O segundo aspecto importante é não deixar que essa equipe se desprenda demais da companhia, para não perder o foco, apesar de sua independência. Segundo Govindarajan, não é o dinheiro que faz as empresas empacarem nesse processo, mas a dificuldade de compreender que crescer implica em mudar.

Renée Mauborgne: inovar não é o bastante

Uma empresa inovadora não é sinônimo de uma empresa bem-sucedida. Essa é uma das ideias mais importantes da estratégia do Oceano Azul, elaborada por Renée Mauborgne e W. Chan Kim. Se a empresa quer sair do chamado oceano vermelho, repleto de concorrência acirrada e agressividade, e entrar no oceano azul, com um mercado farto e inexplorado, é preciso saber bem as necessidades do público e deixar de lado a inovação pela inovação.

Segundo Mauborgne, um produto novo deve abrir portas para um mercado também novo, para que a companhia consiga fugir da concorrência e disparar na frente. Nesse processo, a criatividade tem seu papel, mas não é tudo. Com uma boa estratégia, disposição para mudar e abertura para novas ideias, é possível criar inovações de valor que consigam trazer oceanos azuis. Não importa o setor ou o porte da companhia, ela garante que sempre há algum espaço ainda inexplorado.

Francis Gouillart: colaborar é melhor do que competir

Diferentemente de Renée Mauborgne, da estratégia do Oceano azul, Francis Gouillart não acha que a melhor maneira de ter sucesso é se isolar dos concorrentes. Pelo contrário, quanto mais interação com outras empresas, inclusive competidores, pesquisadores e clientes, melhor. O especialista, que guiou sua carreira fazendo parcerias com vários outros autores – inclusive a própria Mauborgne -, considera que a cocriação vai além da interação com o cliente.

Antes, ele afirma que é necessário redefinir a interação com todos os integrantes da companhia. Funcionários precisam estar em sintonia com a cultura da colaboração. Depois, as parcerias devem evoluir para parceiros, fornecedores, vendedores e outras empresas e instituições que têm algo a acrescentar ao trabalho. Só aí, quando todos esses grupos já estiverem engajados com o processo cocriativo, a empresa poderá partir para o nível do cliente, para compreender melhor o que ele precisa e como precisa.

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