Criatividade, trabalho, treinamento e resultado.

Criatividade fantástica em perceber que é possivel fazer diferente. Muito trabalho em conceber o projeto. Treinar, treinar, treinar. O resultado é fantástico.

Com certeza um dos vídeos mais espetaculares que já vi na Internet e que serve de metáfora para as nossas organizações, provando que tudo é possível, mesmo aquilo que nem pensamos que seja possível.

As empresas brasileiras que são campeãs de inovação

A pedido de EXAME.com, o INPI listou as companhias que mais depositaram pedidos de patentes entre 2005 e 2009

Por  Luciana Carvalho, de EXAME.com

 

Pesquisa e desenvolvimento

São Paulo – A patente é uma das principais provas do desenvolvimento científico e tecnológico de um país ou empresa. No entanto, nessa corrida o Brasil ainda está atrasado. Apesar de o país ter figurado no 13º lugar em volume de produção científica no mundo, em 2008, segundo relatório da UNESCO, o número de patentes registradas ainda é baixo. De acordo com dados de 2009 da Organização Mundial da Propriedade Intelectual (Wipo, na sigla em inglês), o Brasil ficou em 25º lugar em registros de patentes internacionais, com 355 pedidos. Os Estados Unidos ficaram em primeiro, com 45.790.

Mesmo estando em uma posição longe do ideal, o Brasil tem melhorado. Segundo o INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial -, as patentes nacionais concedidas entre 2007 e 2009 saltaram de 1.842 para 3.153. O número de análises feitas por ano pelo INPI também aumentou, passando de 9.643, em 2005, para 16.878, em 2009. A pedido de EXAME.com, o INPI divulgou a lista das empresas brasileiras que foram campeãs em depósitos de patentes, entre 2005 e 2009. Os dados de 2010 não podem ser incluídos, segundo o instituto, porque há um período de sigilo de 18 meses para cada patente. Confira.

 

Petrobras, a campeã das patentes

De 2005 a 2009, a Petrobras depositou 534 patentes no INPI, se tornando a empresa brasileira de maior destaque nesse quesito. A produção do conhecimento é garantida pelas parcerias da empresa com universidades e centros tecnológicos por meio do Cenpes, o Centro de Pesquisas da Petrobras (foto). A companhia possui, atualmente, parcerias com cerca de 80 instituições de pesquisa e desenvolvimento, espalhadas por 19 estados brasileiros.

Segundo a empresa, o investimento anual médio na área de inovações tecnológicas tem sido de 400 milhões de reais. Essa preocupação da Petrobras com seu desenvolvimento científico garantiu à empresa o 41º lugar na lista das 50 empresas mais inovadoras do ano de 2009, no ranking divulgado pela revista americana Bloomberg BusinessWeek.

 

Usiminas pesquisa até energia eólica

Com 297 patentes depositadas de 2005 até o ano passado, a Usiminas é um exemplo de que é possível inovar também em setores considerados tradicionais, como a siderurgia. Depois de uma reestruturação, feita em 2008, a companhia ficou mais aberta e mais focada no setor de pesquisa e desenvolvimento. A mudança na gestão deu origem à Diretoria de Pesquisa e Inovação, que unificou os processos inovadores, que ocorriam de forma dispersa entre os outros departamentos. Dentro do leque de responsabilidades da nova equipe, concentram-se a transferência de tecnologia, gestão do conhecimento e da inovação, e pesquisa e desenvolvimento.

Por meio do Centro de Tecnologia Usiminas (CTU), antigo Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, a companhia quer se voltar, principalmente, para as descobertas para os mercados de energia eólica, óleo e gás e construção civil. O CTU já recebeu mais de 100 milhões de doares em investimentos, desde sua fundação, em 1971, incluindo equipamentos e instalações. Para os próximos anos, a ideia é investir ainda mais na modernização e no desenvolvimento dos laboratórios do centro.

 

Arno e a busca por novos negócios

Inovação é algo característico do Grupo SEB, dono da marca Arno, que ocupa o terceiro lugar em depósitos de patentes no INPI, com 206 pedidos. Só em 2007, a empresa lançou 250 novos produtos no mercado mundial. Desde que foi comprada pelo Grupo SEB, em 1997, a marca Arno recebeu mais investimentos para projetos de inovação e, assim, poder se reposicionar no mercado. 

O crescente investimento em pesquisa e desenvolvimento resultou em novos artigos nas linhas de liquidificadores, ventiladores e ferros de passar roupa. Somente no ano passado, a Arno lançou cerca de 20 produtos novos. Além de buscar novidades para seus itens tradicionais, a empresa também ingressou em novos negócios, como a linha de cuidados pessoais e aspiradores, para dar mais força à inovação.

 

Vale cria instituto para acelerar inovação

Acostumada a figurar no topo de diversas listas, como a de maior empresa privada do país e maior produtora de minério de ferro do mundo, a Vale ocupa apenas a quarta posição no ranking do INPI, com 190 depósitos de patentes em quatro anos. A companhia possui três laboratórios de pesquisa. Dois deles estão no Brasil: o Centro de Desenvolvimento Mineral (CDM) e o Centro de Tecnologia em Ferrosos (CTF). O outro é o canadense Vale Technical Services Limited (VTSL). As parcerias com agências de fomento à pesquisa e universidades de vários estados brasileiros e até outros países, como Suíça, China, Austrália, Holanda e França, também são parte significativa para a inovação na empresa.

Em 2009, a Vale lançou outra iniciativa para ampliar suas pesquisas, o Instituto Tecnológico Vale (ITV). A primeira unidade do instituto está sendo instalada no Pará e tem foco em sustentabilidade. Além dessa, o ITV ainda terá unidades de pesquisa em Minas Gerais e São Paulo, com foco em mineração e energia. Os projetos da Vale no campo da inovação estão reunidas no site inovacaovale.com.br.

 

Embraco aplica 4% da receita em pesquisa

Não importa quando ou em que circunstâncias, a fabricante de compressores Embraco sempre separa 4% de seu faturamento anual para investir em inovação. Entre 2005 e 2009, a empresa, que é controlada pela Whirlpool, entrou com pedido de 145 patentes no INPI.

Além da quantia garantida para os projetos, a Embraco também conta com parcerias com universidades e instituições do governo, mais de 40 laboratórios nas fábricas e 450 profissionais especializados na área tecnológica. Todo esse empenho na área levou a empresa a receber, neste ano, pela terceira vez, o Prêmio FINEP de Inovação nas categorias Grande Empresa e Gestão da Inovação.

 

Souza Cruz, inovação para vencer restrições de mercado

Os 124 depósitos de patentes da Souza Cruz entre 2005 e 2009 são fruto de ações integradas de tecnologia e inovação desenvolvidas no Regional Product Centre para as Americas (RPC Americas). Esse centro de excelência coordena regionalmente o desenvolvimento de produtos da British American Tobacco, grupo que engloba Souza Cruz. O RPC Américas surgiu em 2007, fruto da integração do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da empresa (no Rio de Janeiro) com a unidade fabril de Cachoeirinha, no Rio Grande do Sul.

Investir em inovação é uma das apostas da empresa para superar as crescentes restrições ao fumo no país. Com uma estrutura composta por 19.800 metros quadrados de área construída, o RPC tem cinco blocos integrados de laboratórios e uma planta piloto voltada para o desenvolvimento de amostras de cigarros e novos tipos e processos de fabricação. A construção do centro demandou um investimento de 150 milhões de reais. Hoje, o RPC é um dos únicos centros de pesquisas da British American Tobacco capacitado para fazer todas as análises de fumo e cigarros exigidas pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária, órgão do Ministério da Saúde).

 

Duratex coloca a construção civil no ranking

A Duratex, fabricante de painéis de madeira industrializada e metais sanitários, conta com uma forte estrutura para manter os 117 pedidos de patente feitos entre 2005 e 2009. O complexo industrial da empresa engloba 12 unidades distribuídas pelo Brasil – oito ficam em São Paulo, duas no Rio Grande do Sul, uma em Minas Gerais, uma em Pernambuco e uma no Rio de Janeiro. Para obter matéria-prima, a empresa tem 224.000 hectares de florestas plantadas, principalmente de eucalipto, em São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul.

Até 2012, a empresa planeja investir 368 milhões de reais, sendo que 220 milhões vão para a Divisão Deca e 148 milhões para a Divisão Madeira. Parte dos recursos será aplicada em pesquisa e desenvolvimento de produtos para, assim, acompanhar as tendências do mercado consumidor.

 

Cosipa, outra siderúrgica na lista

Completamente integrada à Usiminas desde março de 2009, a Companhia Siderúrgica Paulista (Cosipa) acumulou 102 pedidos de patentes de 2005 até o ano passado. Depois de privatizada, em 1993, a empresa foi reestruturada e focou em ganhos de produtividade e na modernização de seu parque fabril.

Um dos focos para crescer foi o investimento em inovação dos processos siderúrgicos, mesmo após ter sido a siderúrgica de pior desempenho do país quando ainda era estatal. A renovação do parque industrial da Cosipa, encerrada em 2001, foi um forte impulso para a empresa, que passou a operar com capacidade máxima, cumprindo um plano de investimento de 1,1 bilhão de reais.

 

Telebrás e Multibrás empatam em nono lugar

Empatadas no nono lugar, a resgatada Telebrás e a empresa de eletrodomésticos Multibrás – que representa as marcas Cônsul e Brastemp, depositaram 100 pedidos de patentes no INPI cada uma, em quatro anos. Depois do aporte de 200 milhões de reais no final de 2007, a Telebrás passou a ser a gestora dos recursos do FUST – Fundo para Universalização do Sistema de Telecomunicação - e do Plano Nacional de Banda Larga. Mesmo adormecida, a companhia se desenvolveu em inovação nos últimos cinco anos. Em março de 2010, ela foi reativada na Comissão de Valores Mobiliários – CVM. Ela é a aposta do governo para gerir infraestrutura das redes de suporte a serviços de telecomunicação de empresas privadas e públicas e pretende administrar a malha de fibras óticas da Eletrobrás e da rede de fibra ótica da Petrobras.

A Multibrás, subsidiária da Whirlpool, possui uma razoável estrutura de inovação. Desde a fusão das marcas Brastemp e Cônsul, dando origem à Multibrás, em 1994, foram lançados mais de 400 novos produtos e cerca de 45 milhões de unidades foram vendidas no país. As pesquisas da Multibrás são realizadas em 20 laboratórios de P&D e quatro centros de tecnologia, que criam novos produtos que são exportados para 70 países.

 

CSN e a Lei do Bem

A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) é a última da lista de maiores pedidos de patente, entre 2005 e 2009, com 98 depósitos. Com um investimento de cerca de 30 milhões de reais por ano em pesquisa e desenvolvimento, a empresa usa a chamada Lei do Bem, que dá incentivos fiscais a quem investe em P&D, desde a criação da legislação, em 2006.

As inovações se consolidaram na CSN a partir de 2004, quando a companhia criou uma lata de leite condensado em um novo formato. Apesar de possuir um centro de pesquisa e desenvolvimento específico, a empresa incentiva a criação de novas ideias e processos em todos os setores e unidades.

http://exame.abril.com.br/negocios/inovacao/noticias/as-empresas-brasileiras-que-sao-campeas-de-inovacao?p=1#link

Departamento de Conteúdo Criativo

Por Jaime Gil Bernardes

Recentemente assisti a um DVD onde, entre vários outros grandes nomes da administração, tinha uma entrevista com Lyn Heward, a CEO do Cirque Du Soleil.

Ela contava sobre como o Cirque Du Soleil é administrado e o que me chamou a atenção é que lá existe um Departamento de Conteúdo Criativo, onde a criatividade é trabalhada como elemento estratégico.

Isso é muito interessante, pois as empresas até querem que as pessoas sejam criativas, mas não dão condições, ambiente e ferramentas para fomentar a criatividade. Vivemos num espectro organizacional onde o lucro de curto prazo fala mais alto e muitas vezes nem temos a capacidade de informar aos funcionários quais são os objetivos estratégicos. Se não informamos, não receberemos o feedback adequado. Se não temos este feedback, não sabemos o que realmente passa pela cabeça das pessoas, principalmente no que se refere a criatividade e a possibilidade de lucro no longo prazo.

A criação do Departamento de Conteúdo Criativo serve para ser um elo entre o que a empresa quer e o que os funcionários podem fazer. É um espaço onde a criatividade deve correr solta, com imersões, discussões, brainstormings, etc, numa constante usina de criatividade que se molda conforme as idéias vão sendo acrescentadas. Lembrando que uma idéia medíocre e até inviável pode se transformar numa grande idéia se for bem trabalhada, principalmente em equipe.

Mas quem deveria fazer parte deste Departamento de Conteúdo Criativo? Ora, todos os que agregam valor à empresa, ou seja, todos os funcionários. Temos a máxima que o marketing de uma organização é feito por todos, pois a cada momento, cada funcionário está direta ou indiretamente trabalhando o marketing da empresa, seja no tratamento do produto, na redução de seu preço, no contato direto com o cliente ou mesmo divulgando a sua empresa.

Na criatividade temos uma situação parecida, pois a cada momento, idéias fervilham na organização e são literalmente desperdiçadas, pois ficam somente na idéia. Assim como temos o departamento de marketing para reunir as estratégias d marketing, o Departamento de Conteúdo Criativo tem que estar presente para buscar as idéias e as inspirações.

Isso é um passo fundamental para a criação do ambiente criativo que, com certeza, trará a criação de valor para a organização.

            Lembrando que a criatividade que impulsiona a inovação (de produtos, de gestão, de mercado ou de processos internos) não é apenas criar, mas fazer com que esta criação tenha seu desenvolvimento e que gere valor comercial e traga resultado para a empresa.

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A Cartilha de Carlos Ghosh

As frases e os ensinamentos do mestre da gestão para chacoalhar empresas em tempos de crise e inovação.

       Parte da matéria publicada na revista Época Negócios nº 46 de dezembro de 2010. (www.epocanegocios.com.br)

A de AÇÃO. Muitas vezes, as pessoas fazem grandes discursos e nada acontece depois. Palavras não ajudam a transformar a realidade. O que muda são ações que podem ser medidas, quantificadas. Faça apenas o que puder medir.

B de BONS PRODUTOS. Para uma empresa não existem problemas que bons produtos não resolvam. No caso dos automóveis, os que combinam paixão, estilo e desempe­nho sempre terão clientes. E eles pagarão pelo que querem.

C de CLIENTE e COMUNICAÇÃO. Uma empresa só se dará bem se estiver conectada com o que motiva o consumidor. Não adianta repetir a concorrência. Um dos maiores erros de um gestor é não saber se comunicar com clientes e funcionários. Se um colaborador não consegue entender o que se espera dele, não fará o que você espera dele.

D de DECISÃO. Uma vez que uma decisão foi tomada e fundamentada, ela deve ser imple­mentada. Debates sobre alternativas de como atin­gir as metas devem ser abertos, mas objetivos e com calendário. Manter a unidade de comando é indispensável.

E de EXATIDÃO. Faça certo uma vez. Você pode não ter uma segunda chance para dar seu melhor tiro. Uma vez alcançada uma etapa rumo às metas, ela deve ser comunicada para manter a motivação da equipe de flexibilidade e futuro. Planos podem – e devem – ser revistos se o cenário mudar. Companhias de estrutura rígida e acomodada têm menos chances. Nunca deixe de pensar no futuro. Crises sempre terminam.

G de GESTÃO e GLOBALIZAÇÃO. Preste atenção à imagem, a marca, ao design, à publicidade, à qualidade do que produz, aos detalhes. Cada vez mais o crescimento virá de novas economias como as da China, índia, Amé­rica Latina, Rússia, Oriente Médio e Sudeste Asiático. Extraia o melhor de cada cultura, respeite e integre.

H de HUMILDADE. A melhor maneira de consertar um problema é ter a franqueza de reconhecer que existe um e procurar resolvê-lo o quanto antes de imersão.

I de IMERSÃO. Para fazer o planejamento radical de uma empresa, nada melhor do que ouvir o que funcionários de diferentes níveis têm a dizer.

J de JOGO DE CENA. Um dos maiores problemas corporativos acontece quando as pessoas almejam funções de liderança, mas não querem ter problemas difíceis para resolver. Funções de comando exigem obstinação, responsabilidade e assumir posturas difíceis.

L de LÍDER e LUCRO. Um bom líder pode trazer resultados. Mas um grande líder pode escrever uma nova história. Mesmo em meio à adversidade, companhias são feitas para dar dinheiro. Ao menor sinal de perda de eficiência, mexa-se.

M de MOTIVAÇÃO. Uma das principais responsabilidades de um CEO é preparar futuros líderes para ter sucesso em cargos de alto nível. Os melhores planos são os que nascem dentro da empresa. Não tenha medo de sonhar alto ou de falhar, desde que tenha um bom plano nas mãos. Basta confiar nas pessoas e no planejamento.

N de NÚMEROS. Sempre quantifique suas metas. Planos qualitativos, baseados apenas em conceitos, raramente dão certo. É preciso esta­belecer prioridades que as pessoas possam medir.

O de OUVIR. Escute as pessoas que trabalham com você com toda a atenção. É um subsídio fundamental para o diagnóstico de uma situação, para o planejamento, para a tomada de decisões.

P de PARCERIAS. Num acordo entre duas empresas, nunca uma delas deve impor sua cultura. Isso destrói valores.

Q de QUALIDADE. É fundamental que um dirigente seja hábil em finanças. Deve também manter-se atualizado sobre novas tecnologias e competente para analisar o mercado.

R de RECONSTRUÇÃO. Todo processo de reorganização deve ter prioridades e metas. 0 alicerce são orçamento e calendário, com objetivos determinados mercado

S de SIMPLES. Um gestor deve estabelecer um plano descomplicado que diagnostique claramen­te qual a situação da empresa e para onde ela está indo. 0 plano deve ser implementado em todos os ní­veis da empresa e as pessoas têm de sentir compro­metimento do comando e da equipe da qual faz parte.

T de TIMES MULTIFUNCIONAIS. Colocar para trabalhar juntas pessoas com diferentes formações serve para mobilizar profissionais com diferentes visões do negócio. Deixar que se formem feudos é a rota certeira para o fracasso.

U de URGÊNCIA. Rapidez e eficiência são fundamentais para tomar decisões importantes. Principalmente em períodos de crise ou quando um negócio está perdendo dinheiro.

V de VISÃOe VIDA PESSOAL. Uma vez desenvolvida a visão, ela deve ser conhecida, compreendida e compartilhada por todos. Mesmo durante períodos intensos, com longas jornadas, encontre tempo para a família.

Carlos Ghosh é o executivo brasileiro mais bem-sucedido no mundo. É CEO da Renault-Nissan, uma das cinco maiores montadoras de automóveis no mundo, que emprega 305.000 pessoas.

Parte da matéria publicada na revista Época Negócios nº 46 de dezembro de 2010. (www.epocanegocios.com.br)

7 erros que podem ser fatais para uma startup

Veja o que fazer para evitar que a empresa feche antes mesmo de decolar

Por Priscila Zuini, de EXAME.com

Sem desespero: algumas dicas simples podem ajudar a evitar o fim da startup

O economista e professor espanhol Fernando Trías de Bes reuniu em O livro negro do empreendedor, publicado em 2007, os fatores-chave para o fim de um empreendimento. Bes ressalta que o próprio empreendedor, os sócios, a ideia de negócio, a situação familiar e a gestão do crescimento são pontos cruciais para o sucesso da empresa.

O investidor e mentor Yuri Gitahy, que também apoia empresas iniciantes através da Aceleradora, listou os principais erros cometidos pelas startups brasileiras e como escapar de cada um deles.

1. Esconder a ideia
Não queira esconder sua ideia de todo mundo. O mais indicado é usar o feedback dos amigos e familiares para tentar melhorá-la. É comum que as pessoas de fora enxerguem pontos que o empreendedor não consegue ver. “Se você não conta a ideia, os investidores nem te escutam. Isso te elimina”, diz Gitahy. Ele ressalta que não é preciso detalhar o projeto todo.

2. Impor barreiras
Vida de empreendedor não é fácil. Se você fica cansado só de pensar em todas as reuniões e portas que vai precisar bater para concretizar um projeto, é melhor buscar outro caminho. Não espere que um investidor se convença a investir na ideia, já comece a torná-la viável por conta própria. “As pessoas transferem para o outro a barreira de criar o negócio, O empreendedor de verdade conversa e até convence alguém a fazer de graça. Ele dá um jeito e não transfere a responsabilidade para a falta de dinheiro”, afirma.

3. Abordar investidores errados
Antes de sair em busca de recursos para tirar a ideia do papel, o empreendedor precisa mapear o mercado e encontrar investidores com perfil para aquele tipo de negócio. Não aborde investidores que não tenham o perfil certo para serem seus sócios. Prefira conhecê-los bem antes de assediá-los para investimento. “O melhor a fazer é estudar o perfil de quem você vai conversar e fazer uma abordagem que tenha a ver com o investidor”, ensina.

4. O “achismo”
Boa parte do cotidiano de uma startup é feita de planos, mas isso não significa que o empreendedor possa viver no mundo das ideias. Não se iluda nem tente convencer os outros de que a startup vale milhões. Mantenha os pés no chão e busque gerar receita. “O empreendedor começa a calcular números que não fazem sentido. É ‘achismo’. O potencial da ideia não vale milhões, a execução vale”, explica.

5. Confundir família e empresa
Chamar amigos e familiares para trabalharem informalmente no projeto é um erro bastante comum nas empresas iniciantes. Recrutar funcionários é parte do trabalho do empreendedor. Deixe claro – e assinado - quais os direitos, deveres e percentuais das partes envolvidas. “As pessoas não pensam como um negócio mas como amizade e na hora de trabalhar começa a dar problema”, diz. Isso acontece, segundo ele, por uma questão de cultura e de imaturidade do empreendedor. “É um ambiente muito estressante, as relações são testadas e acaba-se criando problemas com quem não tem nada ver com o trabalho”, explica.

6. Fazer um produto para si mesmo
Não crie um produto e já tente vendê-lo. Antes disso, prepare-se e desenvolva o projeto de forma que o cliente aceite pagar por ele. Uma pesquisa de mercado ajuda muito para evitar esse erro. “É difícil conseguir fazer uma pesquisa, mas existem técnicas fáceis de encontrar e possíveis de fazer com pouco dinheiro, como costumer development e validation”, conta.

7. Global x Local
Não foque no mercado local. Busque algo que atinja o mercado global. “Startup é quando você cria um negócio que tenha escala. Você coloca pouco dinheiro e sabe que vai receber muito. Pense grande”, ensina.

São Paulo - A fase startup é bastante delicada. Dois pontos são cruciais no começo: a elaboração do plano de negócios de acordo com a realidade do projeto e uma gestão saudável para que a empresa sobreviva. Passados esses desafios, é hora de olhar para investidores e cuidar para que a startup não se desfaça.

http://exame.abril.com.br/pme/startups/noticias/7-erros-fatais-para-uma-startup?page=1&slug_name=7-erros-fatais-para-uma-startup

“... NO ANO QUE VEM QUERO VENDER MAIS”

Por Sylvio Lindenberg

Ao findar mais um ano, acompanhamos pela imprensa, os resultados alcançados em diferentes campos de atividades. Ao mesmo tempo, são apresentados prognósticos para o próximo ano. Quando estas avaliações são realizadas por grandes empresas ou entidades, fazem-na seguindo diferentes metodologias. Nós, corretores de imóveis, também fazemos as nossas avaliações de desempenho só que individualmente e, muitas vezes, de forma empírica. No final do ano, comentamos com os amigos “...no ano que vem quero vender mais”. A idéia de termos consciência do nosso desempenho nos mantém ativos para fazermos mais, se estivermos obtendo bons resultados. Caso contrário, a nossa auto-estima começa a se arrefecer e, psicologicamente, ficamos abatidos. Intencionalmente, criamos para nós uma armadilha. Ficamos ansiosos, com uma grande aflição de termos que vender de qualquer jeito e nos descuidamos do entusiasmo. Por mais que queiramos dissimular, estes sinais são percebidos pelo cliente. Com um pouco de disciplina e persistência podemos otimizar os nossos resultados, no ano de 2011.

O primeiro passo, para tanto, é estabelecermos um conjunto de propósitos, suficientemente aplicáveis, a fim de prover uma orientação para a nossa ação. Como orientação para o nosso esforço de venda, podemos, por exemplo, eleger os seguintes princípios:

                        - perceber a necessidade do cliente;

                        - ajudar o cliente, na sua decisão de compra;

                        - realizar o “sonho” do cliente.

Para operacionalizarmos esses propósitos, deveremos estabelecer metas (segundo passo). É um recurso que nos auxiliará manter a motivação sempre presente. Em vez de pensarmos no sucesso, em termos abstratos ou intangíveis (ex. “... quero vender mais no ano que vem”), deveremos planejá-lo em metas individuais a serem realizadas. Para definirmos uma meta, deveremos responder as perguntas: o que fazer? quando fazer? e como fazer? (plano de ação). A meta estabelecida deve ter um prazo de tempo especificado para a sua execução e um valor monetário a ser alcançado. Ex.: “Quero produzir vendas acima de R$ 95.500,00, no mês de janeiro/2011”. Para cada mês estabelecemos uma meta.

“Profecia Autocumprida”

            As metas devem ser colocadas por escrito. Esse cuidado torna as metas mais claras como facilita mantê-las em foco à medida que se trabalha por atingi-las. Põe-se em prática a “profecia autocumprida” na qual, se fará todo o possível para que aconteça, todas as vezes que se prevê que alguma coisa acontecerá.

            Para a meta estabelecida, deveremos elaborar um breve plano de ação (terceiro passo). As metas são destinos que queremos atingir. Planos de ação são referências que nos orientam a se chegar lá. Por exemplo, para a meta de vender R$ 95.500,00, no mês de janeiro, deveremos nos organizar para executarmos algumas atividades imprescindíveis, do tipo:

·        estabelecer o número de horas que deveremos nos dedicar a plantões, na loja e nos stands de venda;

·        estimar o número de clientes que deveremos atender;

·        conhecer os imóveis que serão anunciados (pontos fortes e pontos fracos);

·        conhecer os imóveis similares que são ofertados;

·        identificar os clientes potenciais para os imóveis que estão sendo anunciados;

·        estabelecer um número de clientes que deverão ser procurados através de um trabalho de telemarketing, entre outras iniciativas.

·        estabelecer o número de imóveis que irá agenciar, captar ou angariar, no período.

·        entre outros itens.

A vantagem de usarmos planos de ação e a razão pela qual estes são uma parte tão necessária ao estabelecimento de metas é que mostram como transformar metas em realidades. Com um plano de ação, conhecemos o tempo, o trabalho e as pessoas envolvidas em chegarmos onde se quer. Em vez de lutar em todas as direções ao mesmo tempo, ficar desencorajado e perder o impulso, concentramo-nos nas ações que são fundamentais para o nosso sucesso.

            A satisfação de realização profissional será mais significativa quando as nossas metas comerciais estiverem vinculadas com as metas pessoais (quarto passo). Ex.: “Mensalmente, quero poupar 30% do valor das comissões obtidas, para comprar um carro novo, no final do ano”.

Auto-avaliação

            Quanto mais dirigido para uma meta estivermos, melhor será para podermos avaliar o nosso desempenho profissional, identificando os nossos pontos fortes e pontos fracos e estabelecendo as medidas de correção necessárias. Ao finalizar o mês e antes de iniciar outro, deveremos refletir a respeito dos resultados obtidos (quinto passo). Nessa auto-avaliação, deveremos considerar fatores do tipo: conhecimento dos imóveis demonstrados; conhecimento dos serviços disponíveis próximos aos imóveis ofertados; conhecimento dos imóveis disponíveis na vizinhança e que estão sendo comercializados por outras empresas; estilo de abordagem praticado; formas de conduzir a entrevista; habilidade em formular perguntas; desembaraço na apresentação e demonstração dos imóveis; segurança no trato das objeções; condução do processo de vendas, até a formulação de uma proposta; assistência ao cliente, no pós-venda; número de clientes atendidos na loja e no stand de vendas; número de clientes contatados através do telemarketing; número de imóveis demonstrados; número de clientes que apresentaram proposta; número de vendas realizadas; tipo e localização dos imóveis demonstrados; número de agenciamentos realizados; criatividade colocada em prática; iniciativa; dedicação e persistência, entre outros itens a considerar. Poderemos eliminar ou acrescentar outros fatores, conforme a nossa conveniência. Esses fatores poderão ser pontuados, de zero a dez, para se estabelecer uma média do período. Dessa forma, poderemos identificar as áreas mais vulneráveis e providenciar os recursos necessários para o nosso aprimoramento, caminho para a excelência profissional. No final do próximo ano, iremos vibrar com os resultados obtidos.

CHECKLIST PARA REFORÇAR O COMPROMISSO COM AS METAS ESTABELECIDAS E MANTER A MOTIVAÇÃO ELEVADA

·      Tenha uma visão positiva.

·      Acredite em si mesmo.

·      Mantenha a sua auto-estima.

·      Estabeleça metas significativas para si mesmo.

·      Desenvolva planos de ação.

·      Seja persistente.

·      Descubra maneiras de tirar prazer de seu trabalho.

·      Mantenha o seu entusiasmo.

·      Não seja excessivamente crítico consigo mesmo.

·      Não se preocupe em cometer erros.

·      Evite as pessoas que sejam negativas.

·      Desenvolva todas as dimensões de si mesmo: física, intelectual, emocional e espiritual.

·      Jamais pare de aprender.

·      Peça ajuda quando precisar.

·      Visualize o seu sucesso.

·      Veja-se como quer ser.

·      Deixe que os outros compartilhem de seu sucesso.

·      Estabeleça novos desafios para si mesmo.

·      Saboreie suas realizações.

·      Recompense a si mesmo sempre que alcançar uma meta.

  

PARA REFLETIR

     “CONCENTRE-SE NUM ÚNICO OBJETIVO, E O ATINGIRÁ. VISE MUITOS OBJETIVOS, E NÃO ATINGIRÁ NENHUM DELES”. (Provérbio hindu)

  

Lembre-se:

“VOCÊ TEM QUE QUERER SER UM VENCEDOR PARA PODER VENCER”.

  

SYLVIO LINDENBERG - Atua no mercado imobiliário, há mais de 25 anos como Corretor de Imóveis, Consultor de Empresas da Área Imobiliária. Ministra cursos in company, planeja e realiza convenções de vendas, prepara corretores de imóveis para a comercialização de imóveis em lançamentos (novos) e/ou avulsos (usados) e realiza trabalhos de coaching. Escreve artigos para diversas revistas e sites. Autor dos livros: Venda de Imóveis: Um Ato de Negociação. Porto Alegre: Editora Sagra, 1990, Guia Prático do Corretor de Imóveis: Fundamentos e Técnicas. São Paulo: Editora Atlas, 2006 - 7ª tiragem, http://www.editoraatlas.com.br, Negociação e Processo Decisório. Curitiba: IESDE, 2007, livros que tratam especificamente sobre venda de imóveis, assunto de escassa bibliografia no Brasil. E-mail slindenberg@terra.com.br

GUIA PRÁTICO DO CORRETOR DE IMÓVEIS: Fundamentos e Técnicas - Sylvio de Campos Lindenberg Filho - 182 páginas - 1ª Edição (2006) - 7ª Tiragem - Editora Atlas http://www.editoraatlas.com.br  

Sinopse:

Este é um dos raros livros técnicos específicos sobre venda de imóveis. O texto detalha as táticas elementares para a comercialização de imóveis. Com uma fundamentação técnico-científica e no estilo "como fazer", o autor apresenta uma série de cuidados e recomendações técnicas que o corretor de imóveis deverá adotar para obter sucesso nas suas vendas.

O objetivo é oferecer informações que, colocadas em prática, de forma consciente, irão ajudá-lo a melhorar sua produtividade e os resultados na ação de vendas de imóveis. O autor oferece um livro com ampla abordagem dos vários fatores que impactam as vendas de imóveis, conforme se pode verificar pela discriminação dos capítulos: Por que a venda de imóveis é uma venda diferente?; Decisão da compra de um imóvel; Pré-requisitos para o sucesso do corretor de imóveis; Roteiro para o estudo de um imóvel; Entrevista; Argumentos de vendas; Preço do imóvel; Marketing direto.

Num mercado carente de publicações técnicas específicas, este livro se diferencia dos demais já escritos sobre o assunto, por oferecer extensa bibliografia de apoio sobre vendas. Apresenta ainda exercícios de reforço de aprendizagem, com atividades para serem desenvolvidas em treinamento interno, nas empresas corretoras de imóveis ou imobiliárias. Os tópicos suplementares e o passatempo para corretores de imóveis são informações de apoio ao temário desenvolvido no capítulo. Esses exercícios servem como um momento de descontração e relaxamento para o corretor de imóveis após a leitura de cada tema exposto no capítulo do livro.

Esta obra poderá servir de livro-texto nos cursos de especialização, pós-graduação em Negócios Imobiliários; no Curso Superior de Ciências Imobiliárias e Gestão Imobiliária (Curso superior de graduação tecnológica), nos cursos de Técnico em Transações Imobiliárias (TTI) e outros cursos afins, nas disciplinas de marketing e vendas. O livro será de grande utilidade prática e de consulta para todos os profissionais que atuam no mercado imobiliário (Corretores de Imóveis, Empresas Corretoras de Imóveis, Empresas de Loteamento e Planejamento Imobiliário, Empresas Imobiliárias, Incorporadores, Construtores, Engenheiros, Arquitetos, Advogados, Publicitários, Agentes Financeiros, Vendedores de Consórcio de Imóveis, Empresas de Consórcio de Imóveis e outros).

Sumário:

1   Por que a venda de imóveis é uma venda diferente?
2   Como as famílias se decidem pela compra de um imóvel
3   Pré-requisitos indispensáveis para o sucesso do corretor de imóveis
4   Estabeleça os seus objetivos de vendas e seja um corretor de imóveis mais produtivo e competitivo
5   Corretor de imóveis x clientes: uma questão de poder
6   Roteiro para o estudo de um imóvel
7   Entrevista: como enxergar com os olhos do cliente
8   Como elaborar argumentos de vendas mais persuasivos para a venda de imóveis
9   Como falar do preço do imóvel para o cliente
10 Marketing direito: a ação interativa que utiliza várias mídias
11 Captei o imóvel. E agora? Venda não é só anúncio