Como transformar seu hospital

Vale a pena assistir o "case" de implantação do Lean Healthcare do Consorci Sanitari del Garraf, localidade próxima a Barcelona.

Este "case" mostra os ganhos obtidos e principalmente que é possível, pois os problemas culturais que eles tiveram são muito parecidos com os problemas dos hospitais brasileiros.

http://goo.gl/Nrz3fb
 
O texto está em português e os vídeos estão em espanhol com legendas em inglês.

Como era em 1927

Por Genésio Körbes

Ele relutava em contratar os gerentes necessários para supervisionar, planejar e coordenar o novo trabalho. Ele continuou a ser o exemplo de um proprietário-gerente. Insistia em tomar as decisões que afetavam todos os aspectos de seu negócio, do planejamento da produção ao projeto do produto, passando por marketing e distribuição. Vangloriava-se da falta de organização formal. Preocupava-se com o produto e sua produção e não a estrutura empresarial ou o avanço na carreira. Não são necessárias reuniões para se estabelecer bons sentimentos entre indivíduos ou departamentos”. Shoshana Zuboff e James Maxmin em seu livro O Novo Jogo dos Negócios, referindo-se a Henry Ford.

Será que qualquer semelhança com um grande número de hospitais brasileiros dos dias de hoje é mera coincidência? Certamente, não!

Historiadores especializados em economia mostraram de modo persuasivo que essa falta de atenção à organização e à administração levou a resultados desastrosos na Ford Motor Company em 1927. Há quase 90 anos, a falta de consideração quanto aos aspectos administrativos e de gestão já fazia suas vítimas no mundo corporativo. Infelizmente, contudo, este quase um século não bastou para que as más experiências do passado servissem de aprendizado, pelo menos não na maioria dos players do segmento de assistência à saúde.

Faz bem pouco tempo que começamos a sentir ventos de progressos na estrutura de gestão e no modelo de produção dos hospitais. Onde esses ventos sopram de verdade e balançam os alicerces, já se estão colhendo frutos importantes. Existem organizações sabidamente organizadas, atuando de maneira sistêmica e estratégica e em consonância com os movimentos e as necessidades do mercado, modelando seu negócio a partir do mapeamento do perfil epidemiológico, associado a um core business definido a partir de estudos consistentes. Tais boas histórias se constroem, em grande parte, graças ao movimento da Certificação.

É uma pena que esses cases bem-sucedidos ainda sejam exceção. Porque ainda há tantos outros serviços de saúde que sequer estão familiarizados com conceitos de gestão, que nunca ouviram essa linguagem ou tiveram interesse em aprender sobre temas como plano estratégico, mapeamento de processos e monitoramento de indicadores. Sim, a maioria ainda tem aversão a toda e qualquer sistematização de gestão, mesmo que se trate de uma mínima estrutura organizacional voltada para resultados. Ainda estão presos aos métodos praticados por Ford em 1927, onde imperava o que o presidente dizia, o que queria e, o pior, como queria.

Antes que alguém pergunte se isto ainda existe, respondo. Existe, sim. Sinto por isso, muito mais do que os leitores possam imaginar. Muitos hospitais e clínicas ainda estão presos às suas origens de pequenas empresas familiares, que cresceram em tamanho, faturamento e número de funcionários, mas ainda não disseram a que vieram. Ou seja, cresceram, apareceram, mas, simplesmente, não amadureceram. Ainda não entenderam que a relação entre o prestador e o tomador de serviço mudou, que o cliente/paciente não é mais um mero coadjuvante passivo do processo de assistência, que a era da informação trouxe a todos o poder de escolher, avaliar e, eventualmente, condenar ao limbo aquela instituição que pisar feio na bola. E, em muitos casos – para meu espanto – ainda ignoram que conceitos como segurança, qualidade e excelência no atendimento norteiam a escolha do cliente, principalmente quando o assunto é a saúde e a qualidade de vida.

Como bem lembrou, em artigo recente, o expert em qualidade no setor hospitalar, Rubens Covello, CEO do IQG Health Services Accreditation, as instituições de saúde se tornaram estruturas complexas. E isso não é um elogio, pois, na maior parte das vezes, tal complexidade se traduz em uma gestão avessa à lógica do mercado e atuação centrada na doença e não na prevenção e promoção de saúde, com base no perfil epidemiológico da população atendida, como haveria de ser.

Portanto, é urgente acontecer uma ruptura na cabeça da organização. No número UM do Hospital. Que ele aceite e abrace o princípio básico segundo o qual um hospital, por menor que seja, necessita de um gestor médico, um administrativo e um assistencial. Profissionais tarimbados, com formação sólida e experiência comprovada. O tempo do “gerente proprietário” já ficou para trás. Isso é coisa do século passado.

Dado este pano de fundo, como atacar e superar os enormes desafios que impedem as organizações de caminhar com a celeridade das inovações e antenados com as novas exigências do cliente? Vejo, neste cenário, dois desafios imediatos:

- Montar uma estrutura para gerir o hospital com métodos de gestão atualizados, envolvendo todos os colaboradores diretos e indiretos e contando com seu comprometimento para, por meio deles, obter os resultados esperados.

-  Investir na atualização da tecnologia, das instalações e da infraestrutura, para que estejam preparados para atender às exigências do mercado.

Notem, o mercado é completamente diferente do que era há 15 anos, logo, não se pode perder tempo. A hora é de ação e não mais de discursos. A hora é de resultados. A hora é de implantar as mudanças. Isso somente é possível com pessoas capacitadas. Profissionais preparados para este novo modelo de atuação. Times bem informados, envolvidos, engajados e comprometidos. Some a esse capital humano uma estrutura organizacional enxuta, que provê acesso a todas as principais e mais efetivas ferramentas de gestão. Pode ser que, em 2027, possamos comemorar as boas histórias não mais como exceção, mas, quem sabe, a regra.

Publicado na Revista Hospitais Brasil Nº 75 de Set/Out 2015. Pág. 72

Elimine Desperdícios e Melhore a Qualidade com o Lean Manufacturing.

Por Edson Miranda da Silva

Consultor e Gestor em Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade

 “De nada adianta captar mais clientes se você não sabe e/ou não elimina os Desperdícios, não reduz os Custos e não melhora a Qualidade dos produtos e serviços da sua organização”

O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produção em massa. A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.

Um dos objetivos do Lean Manufacturing é a eliminação dos desperdícios encontrados nos processos produtivos, para garantir a qualidade dos produtos e/ou serviços e otimizar seus processos. Com a redução dos desperdícios, a disponibilidade de recursos aumenta, viabilizando assim o aumento da capacidade produtiva.

Abaixo os principais desperdícios do Lean Manufacturing

Excesso de Produção: A produção descontrolada gera estoques desnecessários que por sua vez geram a necessidade de mais matéria prima, mão de obra, equipamentos e espaço fisico para movimentar e estocar este material. Com a produção em excesso as empresas acabam investindo capital desnecessário na produção.

Espera: A espera em uma linha de produção na maioria dos casos surge da falta de material ou mão de obra, da existência de gargalos na produção, do setup e reparo de máquinas descontrolados, layout deficiente e operações sequenciadas de maneira incorreta.

Movimento Improdutivo: É considerado uma movimentação desnecessária sempre que o produto sofre alguma interferência que não agregue valor e que possa ser eliminada com ajustes no processo produtivo e com a melhoria no layout.

Processamento Desnecessário: A principal causa de processamentos desnecessários é a falta de padronização dos processos produtivos. Esta falta de padrão faz com que a produção seja realizada de forma aleatória, não agregando valor.

Transporte: É a movimentação descontrolada ou além do necessário de pessoas e materiais dentro de um processo produtivo. Para que um processo produtivo se torne eficiente é necessário garantir um fluxo de materiais e que estes estejam dispostos próximos aos postos de trabalho.

Inventário: Toda matéria prima e/ou produtos além do necessário para o processo ou do solicitado pelo cliente é considerado desperdício.

Defeitos: Processos inadequados de fabricação, produtos danificados devido ao transporte ou alocação inadequados, falta de procedimentos de trabalho, falta de equipamentos e máquinas adequadas e falta de treinamentos são as principais causas da má qualidade de produtos, gerando assim retrabalho.

COM A ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍCIOS CONSEGUE-SE MELHORAR O FLUXO PRODUTIVO, A QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS, REDUZIR CUSTOS, AUMENTAR A EFICIÊNCIA NA ENTREGA, FOCO NO CLIENTE E REDUÇÃO DE LEAD TIME.

As ferramentas e técnicas utilizadas na implantação e manutenção do Lean Manufacturing “Sistema Toyota de Produção”, são como pilares que servem de sustentação para todo o sistema. Estes pilares são:

PROGRAMA OU PROJETO 5S: Ferramenta da Gestão pela Qualidade Total que cria um sistema de padronização e organização no ambiente de trabalho que visa a eliminação ou redução dos custos e desperdícios, além da limpeza e segurança dentro da organização. É formado por cinco palavras japonesas, que iniciam com “S”, sendo cada palavra uma etapa de implantação deste sistema.

GESTÃO VISUAL OU GESTÃO À VISTA: Todos os indicadores, informações, ferramentas, peças e ações da produção ficam a vista, ao acesso de todos, permitindo em uma simples olhada, que qualquer pessoa saiba sobre o estado atual do sistema.

OTIMIZAÇÃO DE LAYOUT: A distribuição das máquinas na fábrica, deve estar de acordo com uma sequência operacional ótima, para uma produção focada no processo e não na operação. O estudo do Layout deve ser efetivado em conjunto com o estudo de tempos e movimentos.

TRABALHO PADRÃO: Sem a padronização dos processos, não existe sucesso na implantação do Lean. A eficiência dos processos está intimamente ligada a sua aderência a métodos previstos, sem desperdícios e com segurança.

SINCRONIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO: O lote de transferência de peça ideal é o unitário. Quando não for possível deve-se buscar minimizá-lo. Lotes grandes de transferência escondem ineficiências e geralmente maximizam os defeitos de produção.

PESSOAS: As pessoas devem ser envolvidas ao extremo. Não é permitida a omissão de informações que estão ligadas ao seu dia a dia. Sem o envolvimento das pessoas, geralmente o Lean, não passa de mais um “mega” projeto da alta gestão.

QUALIDADE NA FONTE: Os processos devem garantir a qualidade das peças, mas até se conquistar esta situação desejável, temos que garantir que produzimos e passamos para a próxima operação apenas peças boas. Desta forma os próprios operadores realizam o controle do processo e inspecionam as peças, parando a produção sempre que for encontrado algum desvio ou tendência de falha. Métodos simples de bloqueio ao erro humano (poka-yoke) geram ótimos resultados de controle.

TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA: A competência de trocar rapidamente ferramentas e acessórios, agrega ao processo uma maior flexibilidade permitindo produzir em um mesmo equipamento produtos diversificados e em menores lotes.

ARMAZENAMENTO NO PONTO DE USO: Devem ser armazenados no local onde são utilizados: todo o padrão operacional, ferramenta, matéria-prima e informação.

PRODUÇÃO PUXADA E KANBAN: Sob este sistema de produção em cascata e instruções de entrega, originada na operação posterior, a operação anterior nada produz até que a operação posterior sinalize através do sistema kanban a sua necessidade.

PRODUÇÃO CELULAR: O fluxo unitário de peças tem como objetivo ligar fisicamente cada etapa do processo produtivo, organizando-o de forma que seja mais eficiente, aumentando o valor agregado e minimizando os desperdícios.

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL: Tem como objetivo principal aumentar a disponibilidade técnica dos ativos da empresa, maximizando a eficiência global dos equipamentos. Através da utilização das boas práticas da manutenção mundial é possível minimizar as intervenções, avançando de uma manutenção reativa para uma manutenção proativa.

Os pilares do Lean Manufacturing são interconexos, podendo ser implantados em série. Além dos pilares, outros conceitos são utilizados como ferramentas do Lean, tais como o Gemba (caminhada no chão de fábrica), Jidoka (autonomação) e Kaizen (melhoria contínua). O aconselhável é que seja escolhida uma área piloto, geralmente um gargalo ou restrição para a implantação destes.

Evidentemente que a busca pelos melhores resultados de produtividade na indústria não se limitou a aplicação prática dos conceitos e ferramentas de gestão pela Toyota. Empresas consideradas “classe mundial” vem executando planos e aplicando novos métodos na produção de forma contínua, em especial a partir do grande movimento de industrialização do mundo, onde a industria automobilística teve fundamental importância. Nos dias atuais novos elementos se incorporam ao processo produtivo com o foco na Inovação contínua, seja em produtos novos e diferenciados como também na melhoria radical de processos e serviços.

Os novos paradigmas da eficácia do processo produtivo industrial ainda necessitam da estabilidade dos antigos paradigmas, pois não há como inovar radicalmente se não buscarmos a eficácia dos elementos vitais de qualquer empresa: foco no mercado, planejamento, estrutura de produção (todo o projeto instalado para produzir um determinado produto), a qualidade intrínseca de tudo que se produz, e por fim, a monitoração do uso pelo cliente.

Quando tudo parece terminar, voltamos novamente ao início: O que podemos melhorar ainda mais? Kaizen, kaizen, kaizen….

Videos

- As Ferramentas do Lean Manufacturing para a Qualidade & Produtividade

 https://www.youtube.com/watch?v=_V9kh28QB4Q

 - KAIZEN e Exemplos de Melhoria Contínua

 https://www.youtube.com/watch?v=DjsmLFwlmv4

 - Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade com o WCM

 https://www.youtube.com/watch?v=Ju4ZwUylOvU

 - Gestão pela Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade  

https://www.youtube.com/watch?v=oCCBFoJ5vME

 - 5S e ISO 9001 para Qualidade, Produtividade, Limpeza, Organização e Segurança !! 

https://www.youtube.com/watch?v=TF180NeZM-I

 - Ação Corretiva para Resolver Problemas e Não Conformidades  

https://www.youtube.com/watch?v=xsF7V9Bz9Wk

 - Guia de Redução de Custos e Eliminação de Desperdícios  

https://www.youtube.com/watch?v=AeTKI8IVv9o

 - Gestão por Processos e Melhoria Contínua   

https://www.youtube.com/watch?v=QMwYn7hAQhA

 - Práticas Sustentáveis nas Organizações Modernas  

https://www.youtube.com/watch?v=xq0yfofks7I 

https://www.facebook.com/GestaoModerna

http://www.youtube.com/user/edsonmiranda100

https://www.facebook.com/groups/futuro.da.energia/

https://www.facebook.com/groups/excelenciagestao/

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/elimine-desperd%C3%ADcios-e-melhore-qualidade-com-o-lean-miranda-da-silva?trk=hp-feed-article-title-like

Lean Manufacturing - a implantação é igual a aprender a andar de bicicleta

Muito bom o vídeo do Professor José Ignácio Villela Jr. que desmistifica as dificuldades de implantar o Lean Manufaturing.

https://www.youtube.com/watch?v=ssS2qP42l38
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Hospital modelo: aplicando lean na saúde em tempos de economia difícil

Autor: Cristina Fontcuberta Adalid

ESTUDO DE CASO – Nos últimos dois anos, o Consorci Sanitari del Garraf, uma organização pública da área da saúde com 433 leitos próxima a Barcelona, teve sua virada lean. Baseando suas reflexões no modelo de transformação da Lean Global Network (LGN), Cristina Fontcuberta Adalid, do Instituto Lean Management (ILM), nos dá uma visão geral sobre os principais aspectos da transformação, da abordagem seguida desde o início e dos resultados alcançados até agora.



O Consorci Sanitari del Garraf (CSG) tem uma longa tradição de foco no atendimento ao paciente e de boas práticas de trabalho, e não há dúvidas de que essa cultura pré-existente ajudou a organização a abraçar o pensamento lean com sucesso nos últimos anos.

Em 2012 e 2013, o CSG esteve entre os vinte hospitais mais bem gerenciados da Espanha e, em janeiro, ganhou o prêmio de reconhecimento Abedis Donabedian pela excelência na qualidade. Esses são reconhecimentos muito importantes na Espanha. Então como a organização alcançou esses ótimos resultados? Para entender isso, podemos analisar a jornada do CSG usando o modelo de transformação lean como estrutura.

Desça a página, e você poderá ver um A3 que desenhei – ele lhe dará uma visão geral da transformação. Mais abaixo, há pequenas explicações de cada um dos aspectos de uma transformação lean conforme aconteceram no Consorci Sanitari del Garraf.
Mas, primeiro, algumas informações anteriores:

O Consorci Sanitari del Garraf em resumo
• Estabelecido em 2009 na comarca de Garraf.
• Conta com 3 instalações (o Centro de Reabilitação, o Hospital Antoni Abat e o Hospital Residencia Sant Camil).
• Emprega 961 colaboradores.
• Possui 433 leitos.
• Atende 128.000 residentes da comarca de Garraf, na Catalúnia.
• Recebeu, em 2012 e 2013, o título de um dos vinte hospitais espanhóis com melhor qualidade de atendimento e gestão.

Agora que fizemos as devidas introduções, vamos entrar na transformação lean. Aqui está meu A3 da transformação do Consorci sob a perspectiva do modelo de transformação lean (cada seção do A3 é explicada logo abaixo).



Abordagem situacional

• O problema que o CSG estava tentando solucionar: No meio de 2011, a organização tinha acabado de redesenhar o mapa de seus principais processos. A partir desse ponto, ela sentiu a necessidade de melhorá-los em uma base diária e envolver seus profissionais nessas melhorias. Após revisar diferentes metodologias existentes, ela decidiu que a gestão lean era a melhor opção. Por quê? Principalmente por causa de sua filosofia de “respeito pelas pessoas”.

• O desafio: o lean era uma metodologia completamente desconhecida no CSG. Aqueles que já haviam ouvido sobre ele, achavam que era apenas aplicável na manufatura de carros. A resistência inicial era evidente.

• A oportunidade: no começo de 2011, o CEO havia participado de um workshop público organizado pelo ILM e estava entusiasmado. Ele estava convencido de que o lean podia ajudar sua organização a melhorar o atendimento ao paciente e, ao mesmo tempo, aumentar o engajamento dos profissionais.


Pensamento básico que direcionou a transformação

A implementação do pensamento lean no CSG baseou-se nos seguintes aspectos:

• Comunicação efetiva para alcançar o envolvimento do pessoal.

• Uso do método científico e do PDCA sem perder momentum a fim de rapidamente aumentar o conhecimento.

• Mentalidade dirigida por dados: qualquer ação é baseada nos dados retirados do gemba em vez de adivinhações e percepções.

• Gestão do tempo: dar às pessoas o tempo para se adaptarem a novas situações.

Aqui está o que a gerente lean, Rosa Maria Simón, disse: “um dos maiores objetivos do CSG é transformar processos para que criem valor, forneçam alta qualidade de atendimento e deem maior acessibilidade a nossos pacientes. Alcançar isso em tempos economicamente difíceis é impossível sem a participação de todas as pessoas envolvidas na cadeia de valor. As pessoas são o primeiro recurso de valor em nossa organização”.



Desenvolvimento de capacidades e o papel da liderança

• Quando você está desdobrando as técnicas e princípios da gestão lean, desenvolver as capacidades das pessoas é uma das coisas que nunca podem faltar. O CSG sabia disso desde o começo e sabia que o desenvolvimento de pessoas contribuiria muito para superar a resistência.

• Treinar um grupo de pessoas foi uma das primeiras coisas que o CSG fez. Facilitadores participaram de um workshop lean que durou vários dias. Eles são um grupo de vinte pessoas de diferentes níveis de gestão da organização.

• Eles não tinham, necessariamente, que ser aqueles que usariam diretamente as ferramentas lean, mas aqueles que liderariam o projeto inteiro. Depois do workshop, a pessoa responsável por treinar todo o hospital se tornou a principal líder lean e, desde então, ela participou de todos os projetos e agiu como um canal entre profissionais e a equipe de gestão.

• Trabalhar em projetos pequenos e focados de cada vez também ajudou as pessoas a implementar rapidamente as melhorias (esse era o “aprender fazendo”).

• Após a implementação dos primeiros três projetos, uma sessão de “difusão lean” foi organizada para que todos os interessados (a participação não era obrigatória) pudessem enxergar com seus próprios olhos o que estava acontecendo, os passos que estavam sendo seguidos e os resultados que estavam sendo alcançados. O objetivo final dessa sessão era manter as pessoas informadas.

• Alinhada com esse último ponto, uma área de “difusão lean” foi criada. Os A3 que foram desenvolvidos eram pendurados em uma parede em um local movimentado dentro da organização.

UMA ÁREA PARA O LEAN, O ESPAÇO LEAN



Após alguns meses, o comportamento do pessoal começou a mudar conforme todos começaram a entender o que era o lean (e, talvez mais importante, o que não era o lean). A imagem abaixo mostra uma página da revista interna mensal da organização. No artigo mostrado na página, a equipe de serviço de diagnóstico fala sobre sua experiência usando os princípios e ferramentas lean e compartilha seu ponto de vista e como as mudanças os afetaram diretamente.

Durante toda a transformação, o papel ativo da liderança contribuiu para os bons resultados alcançados. O projeto foi entusiasticamente apoiado, até o nível de cada decisão e implementação de mudanças. Em certas ocasiões, reuniões acerca do trabalho lean do CSG aconteceram na presença de alguns membros da equipe de gestão.

A organização sabe que há muito por fazer em sua implementação lean, mas também está encorajada pelo ótimo início que teve.



Melhoria de processos

A melhoria de processos no CSG segue a filosofia PDCA e é apoiada pelo uso de ferramentas lean, como A3, mapeamento do fluxo de valor, 5S, padronização ou diagramas de precedência.

O critério usado para selecionar o primeiro projeto (que tinha de ser pequeno, visível, fácil de completar, atribuído a uma equipe altamente motivada etc.) era crítico para seu sucesso, como representado nos ganhos iniciais que davam à organização a tração que precisava para expandir o alcance de sua implementação lean.

Os passos são os mesmos em cada projeto. Aqui estão eles:

• A fase PLANEJAR consiste, em primeiro lugar, em começar o A3 do projeto. A situação atual e os recursos disponíveis são escritos na seção “Situação Atual”. A fim de completamente descrever e entender a situação e detectar oportunidades de melhoria, a equipe deve ir ao gemba. Um mapa do fluxo de valor também é incluído no A3. Então, o objetivo geral do projeto é adicionado ao A3, e a equipe começa a analisar cada oportunidade de melhoria e tenta chegar à causa raiz. Após completada a análise, a equipe pode começar a pensar nas contramedidas.

• A fase FAZER consiste em determinar as ações que levarão a equipe à situação futura.

• A fase CHECAR consiste em monitorar os indicadores incluídos no A3. Geralmente, isso acontece várias semanas depois das ações serem implementadas.

• A fase AGIR ou AJUSTAR envolve a padronização ou o ajuste (através de um novo ciclo PDCA) das ações, dependendo dos resultados alcançados.

O A3 é uma ferramenta que guia o desenvolvimento de todo o projeto.


Fonte: Planet Lean.

Texto originalmente publicado em 02/10/2015 no website http://www.lean.org.br/artigos/316/hospital-modelo-aplicando-lean-na-saude-em-tempos-de-economia-dificil.aspx

Lean na saúde pode salvar vidas

Por Flávio A. Picchi

Pesquisas realizadas pelo Datafolha mostram que desde 2008 a saúde é apontada como o principal problema do país, sendo mencionada por 45% dos pesquisados, estando bem à frente do segundo colocado, a segurança, que obteve 18%.

São comuns idas e vindas entre consultas, exames, tratamentos e internações, com enormes filas e esperas, mesmo no sistema privado. O custo é extremamente alto para todos: indivíduos, famílias, empresas, governo.

A percepção evidente de tanta ineficiência e desperdícios no setor levam a uma pergunta: a gestão lean, tendo nascido na manufatura e se espalhado para os mais diversos setores, teria também contribuições a dar nesta área tão sensível a todos nós?

A resposta é afirmativa e vem sendo dada por inúmeras aplicações de sucesso em diversos países. Nos Estados Unidos, por exemplo, onde o colapso do sistema de saúde é também uma das principais preocupações, todos os 17 melhores hospitais do país de especialidades listados pelo US News & World Report aplicam lean há mais de 6 anos.

Isso vem acontecendo porque os gestores comprovam, no dia a dia, os benefícios concretos que essa mudança na gestão pode provocar. Lean está fundamentado na excelência em qualidade, na contínua eliminação dos desperdícios e na sistemática resolução de problemas. E pressupõe o engajamento direto das pessoas envolvidas com o trabalho na busca de tais objetivos.

No Brasil, essa aplicação é mais recente e está ainda localizada em algumas iniciativas pioneiras. Mas já começa a crescer a consciência a respeito do assunto e mais organizações estão despertando para o imenso potencial que se apresenta diante de nós. O Lean Institute Brasil tem participado de diversas dessas iniciativas, o que tem trazido importantes ensinamentos e reflexões compartilhados a seguir.

Valor para o paciente começa com a segurança 

Lean coloca foco na criação de valor para o cliente. No setor de saúde, a definição de valor passa em primeiro lugar pela segurança do paciente. Estudos mostram que quase 100 mil norte-americanos morrem anualmente em função de erro médico. No Brasil, processos por erro médico que chegam ao Supremo Tribunal de Justiça cresceram 140% nos últimos 4 anos.

Erros podem ocorrer em várias etapas do processo, por exemplo, na prescrição ou na separação de medicamentos, na troca de informações entre pacientes, na limpeza dos leitos, na maneira como se organizam kits cirúrgicos, na maneira como se planeja e executa a alta dos pacientes. O desafio lean está em tornar esses problemas visíveis e desenvolver a habilidade dos profissionais da área da saúde para resolver esses problemas.

Existem diversos exemplos de aplicação de ferramentas lean que nos ajudam nesse objetivo, como poka-yokes (dispositivos à prova de erros). Por exemplo, um software que avisa o médico sobre a perda de peso anormal em pacientes em tratamento quimioterápico. A necessidade desse aviso foi identificada no Instituto de Oncologia do Vale, de São José dos Campos (IOV), através da adaptação de uma ferramenta bastante utilizada no desenvolvimento de produtos na manufatura, a análise de modos de falha e efeitos (FMEA).

Outro exemplo interessante utiliza o conceito de jidoka: todo membro da equipe do Virginia Mason Medical Center de Seattle tem o poder (e o dever) de interromper um processo caso identifique algum problema que possa colocar em risco a segurança do paciente, o que desencadeia uma reação imediata dos responsáveis clínicos e administrativos do setor.

Lean tem ajudado também a reduzir as taxas de infecção hospitalar, parâmetro primordial para a segurança. Um mapeamento minucioso feito por um grupo de melhoria do Pittsburg Regional Healthcare mostrou, por exemplo, que os acessórios de higienização não estavam adequadamente localizados, o que levava a falhas na higienização das mãos, apesar dos extensivos procedimentos estabelecidos e campanhas de conscientização.

Diversas outras dimensões do que é valor para o paciente podem ser identificadas, como, por exemplo, não enfrentar longas esperas, e ter seu problema totalmente resolvido. O Dr. Carlos Frederico, em seu livro "Em Busca do Cuidado Perfeito", exprime bem o que é valor para o paciente, através de seis dimensões do cuidado: deve ser seguro, eficiente, eficaz, ágil, centrado no paciente e justo.

Recursos escassos não podem ser subutilizados

As discussões sobre como resolver os problemas da saúde passam, muitas vezes, pela alegada falta de recursos: faltam hospitais, equipamentos, médicos, suprimentos etc., o que é uma realidade, em especial no sistema público. Mas mesmo no sistema privado, problemas semelhantes mostram que a capacidade não está sendo suficiente para atender a demanda.

Num ambiente como esse, subutilizar recursos é inadmissível.

A aplicação de princípios lean bastante simples pode trazer ganhos de capacidade entre 20% e 40% sem investimentos.

Alguns exemplos:

• Aumento da utilização de salas de cirurgia (um dos recursos mais nobres em um hospital) de 20% a 30%, obtidos em diversos casos, através de melhorias no fluxo de informação, preparo do paciente e da sala, fluxo do instrumental etc.
• Redução de 30% no tempo médio de permanência em pronto socorro, através de melhorias na triagem, fluxos, gestão visual, trabalho padronizado etc.
• Aumento da capacidade de atendimento de oncologia no IOV de 170% em 4 anos, sem aumento de área nem de pessoas, reduzindo horas extras em 40%.
• Entrega de novos pedidos de medicamentos pela farmácia do hospital durante plantões, que era de 4h, passando para 12 minutos, no Intermountain Healthcare de Utah.

Equipes motivadas prestam melhores serviços

As aplicações lean na saúde têm gerado grande motivação entre as equipes envolvidas, resgatando o orgulho por melhorar o trabalho em equipe, resultando em melhor qualidade do cuidado. 

Isso tem sido percebido em diversas situações, como, por exemplo, no ThedaCare, que implantou o “tratamento colaborativo”. Esse tratamento funciona como uma célula de trabalho. Num leiaute onde a enfermagem tem visibilidade de todos os quartos, uma equipe de médico, enfermeiro, farmacêutico e nutricionista se encontram com o paciente e família em até 90 minutos após a internação e elaboram um plano individual de tratamento.

Mudanças como essa na maneira de trabalhar e outras melhorias, como o aumento da segurança nos procedimentos que o lean traz para os profissionais de saúde (da mesma forma que traz para os pacientes), têm resultado, em alguns casos, reduções de até 67% na taxa de rotatividade de colaboradores.

Saúde financeira também precisa melhorar

Muitas organizações do setor de saúde estão na UTI. A todo o momento, lemos notícias sobre hospitais sob ameaça de serem fechados. Os custos dos convênios particulares ficam cada vez mais proibitivos.

As aplicações lean na área da saúde têm também contribuído para melhoria do aspecto financeiro, reduzindo custos, aumentando a produtividade, reduzindo estoques, melhorando o fluxo de caixa, reduzindo não pagamentos por erros em documentos, etc.

Somente organizações com equilíbrio financeiro podem prestar um serviço de qualidade. Em vez de tradicionais cortes indiscriminados de custos, o lean pode contribuir para esse equilíbrio pela melhoria de processos e eliminação de desperdícios.

Melhorias significativas dependem de toda a cadeia de valor

Os casos mostraram resultados em diversas áreas: prontos-socorros, centros cirúrgicos, centros de terapia intensiva, setores de farmácia, ambulatórios, exames clínicos, laboratórios, processamento de guias, faturamento etc. Mas ainda temos um longo caminho pela frente. Pouquíssimos hospitais no Brasil despertaram para o poder que os conceitos e técnicas lean pode ter diante da necessidade premente de melhorarmos a gestão no setor.

Os aprendizados acumulados com essas primeiras iniciativas criam uma base para aplicações mais amplas no futuro, seja dentro das organizações, seja conectando os diversos agentes. O avanço depende da articulação de iniciativas entre todos envolvidos dessa complexa cadeia de valor: governos, seguradoras, entidades mantenedoras, hospitais, universidades e associações médicas.

Somente assim poderemos, através do aprendizado coletivo, melhorar o cuidado com a saúde em todas as suas etapas: prevenção, detecção, diagnóstico, terapia e acompanhamento, otimizando e integrando todos os fluxos: pacientes, familiares, provedores, medicações, informações, fornecedores e equipamentos.

Flávio A. Picchi é Vice-Presidente do Lean Institute Brasil 

Texto originalmente publicado em http://goo.gl/9bPHrL (http://www.lean.org.br)

A fábula do vendedor de cachorro-quente e a crise.

Era uma vez um homem que vivia na beira de uma estrada vendendo cachorro-quente. Ele não tinha rádio, TV e nem lia Jornal. Preocupava-se apenas em produzir e vender bons cachorros-quentes. Prezava muito a qualidade do pão, da Salsicha e do atendimento ao seu cliente.

Ele também sabia divulgar como ninguém seu produto: colocava cartazes pela estrada, oferecia em voz alta e o povo comprava. Quando alguém passava em frente a sua barraca ele gritava: – olha o cachorro quente especial!

Usando o melhor pão e a melhor salsicha, o negócio como não podia ser diferente, prosperava. Ele começou a formar uma clientela fiel que voltava sempre e trazia cada vez mais gente para sua barraca de cachorro-quente, até que ele construiu uma grande loja e como estava prosperando cada vez mais, mandou seu filho estudar na melhor faculdade do país.

Um dia, seu filho já formado voltou para casa. E falou ao pai:

- Pai, você não ouve rádio, não vê TV, não lê os Jornais? A situação é crítica, o país vai quebrar.

Depois de ouvir isso, o homem pensou: “Meu filho estudou fora, lê jornais e vê TV. Deve estar com a razão.”

E com medo, e a fim de economizar preocupado com a tal crise, procurou um fornecedor mais barato para o pão e as salsichas de menor qualidade. Além disso, para economizar mais ainda, parou de fazer seus cartazes de propaganda que espalhava pela estrada. Abatido pela notícia da crise já não oferecia seu produto em alta voz. Ou seja, parou de fazer sua propaganda.

As vendas, é claro, despencaram até o negócio quebrar.

Então o pai muito triste, falou para o filho:

- Você estava certo filho, estamos em crise e no pior momento de todos os tempos.

Enquanto alguns choram, outros vendem lenços. É você quem faz o seu sucesso

Esta fábula, já bastante conhecida retrata o momento atual que vivemos, onde somos diariamente inundados com notícias ruins do atual estado da economia do nosso país. Podemos até estar em uma crise, que não acredito der tão profunda assim,, mas isso não significa que você vai fechar seu negócio. As vendas e os clientes podem até diminuir, mas dependerá de você o sucesso, ou não, da sua empresa. Acredite no potencial do seu negócio. Continue com as propagandas. O seu lucro pode até diminuir, mas os clientes não se esquecerão da sua marca. Continue com o melhor atendimento e oferecendo sempre os melhores produtos e serviços. Às vezes, a verdadeira crise só existe dentro de nós mesmos. Esse é o momento de planejarmos melhor, reavaliar nossa postura no mercado e traçar novas metas e estratégias.

Fonte: Internet

A imbecilidade de se contratar "pessoas de confiança"

Por Jaime Gil Bernardes

Uma prática ainda em uso nas empresas é contratar "pessoas de confiança", atribuindo, assim, o porquê estas pessoas fazem parte do quadro funcional, sendo que muitas vezes são pessoas sem a devida capacidade para exercer os cargos onde estão clocados..

Acredito que esta seja umas das maiores imbecilidades de toda a técnica administrativa, pois quando se rotula um funcionário como "pessoa de confiança", estamos deixando de lado muitos outros valores exigidos por qualquer analista de recursos humanos, como liderança, proatividade, conhecimento técnico, capacidade de resolver problemas, hands on, e tantos outros atributos significativos.

Todos nós somos de confiança, até que oportunidades aconteçam. E estas oportunidades devem ser travadas com um bom método de controle interno e com relatórios gerenciais oportunos. Ou seja, não precisamos ser rotulados como "de confiança".

Sinceramente, prefiro ser contratado pelo profissionalismo e pela capacidade de dar retorno à organização do que ser rotulado como de confiança. As empresas precisam é de profissionais qualificados.

Muitas vezes se observa que estes "de confiança" são na verdade os "fofoqueiros", os "leva-e-traz", aqueles que sugam os recursos da empresa sem contribuir.

Ainda bem que esta prática está em desuso, mas ainda existem muitas empresas que se utilizam deste pseudo-profissional.

Lean IT: como agregar valor e evitar desperdícios na cadeia de informação

Por Flávio A. Picchi

Vice-Presidente Lean Institute Brasil

As aplicações do pensamento lean são cada vez mais abrangentes, chegando a praticamente todas as áreas e funções das organizações. Mas, em muitas empresas, vemos os setores de TI ainda à margem da jornada lean. Será que isso faz sentido?

A Tecnologia da Informação (TI) é, sem dúvida, um dos maiores propulsores de mudança na forma como as empresas agregam valor a seus clientes e aumentam sua produtividade. Mas é também uma das maiores fontes de desperdícios.

Do ponto de vista da agregação de valor, todos reconhecem que a TI, cada vez mais, muda a vida das pessoas, facilita as interações entre empresas e clientes e agiliza processos internos.

Mas existe também o “lado negro”. Um estudo clássico, realizado anualmente pelo Standish Group, mostra que somente 39% dos projetos de TI são entregues dentro do previsto, 43% apresentam problemas (custos e/ou prazos excedidos) e 18% nem chegam a ser entregues.

Os estouros médios são de 59% em custos e de 74% em prazos. Das funcionalidades entregues, 65% não são usadas, 15% são parcialmente usadas e somente 20% são usadas apropriadamente.

As consequências disso podem ser vistas na maioria das empresas: de um lado, áreas demandantes, reclamando da “fila” aguardando por soluções da TI; do outro, os setores de TI, sobrecarregados e pressionados quanto aos custos.

TI é também uma área que consome uma parcela significativa de investimentos e despesas. De acordo com o Gartner Group, em 2014, as empresas gastaram em média 2,5% de suas receitas em TI, sendo que companhias de alguns setores, como saúde e finanças, atingiram mais de 5%.

Sendo uma área de tamanha importância, tendo em vista valor, desperdícios e recursos envolvidos, a Tecnologia da Informação não pode estar fora do foco do lean. Diversos enfoques surgiram nos meios de desenvolvimento de software com esse objetivo, sendo, muitas vezes, identificados pelo termo em inglês Lean IT.

Um breve histórico

O processo de desenvolvimento de software tradicional baseia-se em rígidas especificações no início do processo, desenvolvimento em cascata e entregas em grandes lotes. Esse modelo começou a sofrer críticas, pelos grandes desperdícios que gera, citados anteriormente.

Em 1999, o conceito de XP-Extreming Programing trouxe uma proposta de mudanças radicais no processo de desenvolvimento de software, com foco na organização do time para gerar software de qualidade, com produtividade em ciclos curtos, aceitando mudanças como algo natural.

Em 2001, um grupo de profissionais da área de software lançou o Manifesto Ágil. Seus princípios abordam diversos aspectos que têm grande proximidade aos conceitos lean, como a prioridade em atendimento ao cliente, entregas frequentes, flexibilidade e motivação da equipe.

Na busca pela aplicação desses princípios, surgiram diversas “práticas ágeis”. Algumas alteram a gestão do processo de desenvolvimento tradicional, sendo uma das mais difundidas o Scrum, na qual podemos reconhecer diversos conceitos lean, como: interações frequentes com o cliente, entregas em pequenos lotes, gestão visual, trabalho em equipe e reflexão a cada ciclo de entrega.

Outra prática que também muda o processo tradicional de desenvolvimento é o Kanban, que busca o fluxo contínuo através de forte gestão visual.

Diversos conceitos e ferramentas de engenharia de software se desenvolveram, apoiando a criação de fluxo e qualidade na fonte. São exemplos disso: o TDD-Test Driven Development, as metodologias que integram e automatizam o ciclo desenvolvimento-teste-integração-entrega, e a busca da integração de desenvolvimento e operação (DevOps).

Na discussão sobre ferramentas que poderiam compor o conceito de Lean IT, muitas vezes, enfoques provenientes de outras tradições são lembrados. Por exemplo, o ITIL e o COBIT, cujos pontos mais fortes estão na sistematização de melhores práticas. Embora sejam enfoques que não vêm da tradição lean (pode-se reconhecer semelhanças com o enfoque PMBOK, por exemplo), contribuem para a estabilização e padronização de processos, aspectos fundamentais para um ambiente lean.

Já o enfoque CMMI, recebe de muitos na comunidade de TI as mesmas críticas que os sistemas de certificação (por exemplo, ISO 9001) geram em outros ambientes: o de exigirem muita formalização sem resultados na mesma proporção.

Mary Poppendieck, uma das pioneiras em buscar um enfoque mais amplo na área de Lean IT, aponta como elementos fundamentais nesse processo: faça a coisa certa (entenda o real valor para o cliente), faça rápido (reduza o lead time), faça da maneira certa (garanta qualidade e velocidade) e aprenda por meio de feedback.

Eric Ries expande o conceito de feedback em seu livro “Lean Startup” com ciclos rápidos de aprendizado, testando hipóteses com o cliente final, ajustando o rumo ou persistindo, conforme o resultado.

Mary aponta também que o desenvolvimento de software é, na verdade, um subsistema de desenvolvimento de produtos (DP) e aponta os conceitos de Lean DP como totalmente aplicáveis.

É bom lembrar que as metodologias ágeis também despertam grande interesse dos envolvidos na aplicação lean DP, confirmando que essas áreas têm muito a aprender uma com a outra.

Muitos desses conceitos tiveram maior atenção do lado dos fornecedores (desenvolvedores) e menos da demanda (clientes internos e externos). Seria como se o sistema estivesse sendo mais empurrado que puxado.

Bell e Orzen, no livro “TI Lean”, apontam a necessidade da abordagem nos dois sentidos: para dentro, excelência operacional em TI, e para fora, integração com a melhoria dos processos de negócio. Esse livro foi pioneiro em explorar esse segundo aspecto da integração com o negócio.

Como tudo isso está chegando à TI corporativa

Enquanto a adoção desses conceitos tem sido rápida em empresas que entregam software como serviço – como Google, Spotify, ou startups e empresas que desenvolvem aplicativos móveis –, podemos dizer que, nas estruturas de TI corporativas, a aplicação disso tudo é ainda incipiente.

A transformação lean inicia, na maioria das empresas, nas operações (produção e logística); logo após, geralmente, expandem-se para os processos administrativos (lean office); com a maturidade da implantação, chegam até os sistemas de gestão e liderança.

Mas mesmo em companhias com uma jornada lean bastante avançada, é muito raro vermos as estruturas de TI envolvidas. Em alguns casos, não só se mantêm à parte, como acabam se tornando barreiras às mudanças.

Vemos, com frequência, esforços de simplificação, decorrentes do lean office, esperarem meses para obter uma mudança de sistema, entrando na interminável fila do backlog de TI.

Já presenciei em uma empresa dificuldades para implantar o kanban na produção, pois o sistema exigia inúmeras baixas de movimentações de estoque entre processos que haviam sido eliminados pela criação de fluxo.

Com os desperdícios e ruídos que existem ao longo da cadeia, a área de TI está cada vez mais sobrecarregada e se distancia cada vez mais das áreas de negócio, criando um círculo vicioso.

Como tudo no lean, entender que problema você quer resolver é o primeiro passo. Desenvolver um software com tais funcionalidades pode ser uma contramedida. Mas sem que todos os agentes da cadeia tenham antes entendido que problema precisa ser resolvido, isso pode levar a grandes desperdícios.

Participamos de um projeto em uma empresa de comércio varejista de produtos especializados que é um exemplo de como a área de TI buscou entender juntamente com as áreas de negócio qual era o problema a ser resolvido antes de perguntar que software precisaria ser desenvolvido.

Preparando-se para a implantação de um ERP, a companhia decidiu antes racionalizar alguns processos que apresentavam problemas. Os produtos certos não chegavam às lojas na hora certa e vendas eram perdidas, apesar de enormes estoques. Cobranças aos clientes apresentavam erros.

Trabalhando conjuntamente: TI, lojas, finanças, compras e fornecedor, eles conseguiram atingir as metas de redução de estoque e melhoria de atendimento, usando ferramentas como mapeamento de fluxo de valor, kanban etc.

A grande maioria dos problemas foram resolvidos com mudanças no fluxo, sem necessitar alterar uma linha de código. Transformações simples foram rapidamente incorporadas pela equipe de desenvolvimento de software, que entendeu exatamente o que seria necessário.

Se, nesse caso anterior, fosse utilizado o “sistema tradicional”, especificações detalhadas seriam feitas, sistemas pesados e caros seriam desenvolvidos, demorando muito tempo. A fila de software a ser desenvolvido teria recebido uma carga bem maior, e, possivelmente, o problema não seria totalmente resolvido.

A ideia de Lean IT ainda está em construção. Os conceitos lean específicos, aplicados às operações, desenvolvimento de produtos, office e desenvolvimento de software são, na verdade, apenas casos particulares da aplicação da filosofia lean.

As diferentes “tribos” envolvidas têm muito a ganhar se investirem mais no compartilhamento de conceitos e aprendizados, bem como na integração de esforços ao longo de toda a cadeia de valor.

Tecnologia da Informação é fator estratégico para o futuro de todas as empresas, exigindo um novo patamar de agregação de valor e eliminação de desperdícios. A comunidade lean tem a oportunidade de dar uma enorme contribuição para esse salto, reunindo conhecimentos e experiências que vêm sendo acumulados paralelamente em diversas áreas das empresas.

Originalmente publicado em www.lean.org.br