O que está acontecendo com a profissão de contador?

Por Jaime Gil Bernardes

Dois aspectos me chamam a atenção em relação a profissão contábil: a falta de valorização profissional e a falta de qualificação dos profissionais. É uma falácia, mas é o que está acontecendo.

Se por um lado, a contabilidade tem se mostrado cada vez mais como um setor estratégico dentro de uma organização, com informações confiáveis e cada vez mais rapidamente atualizadas, sendo um verdadeiro sistema de informações (os ERPs migram toda a sua gama de informações para a contabilidade), temos do outro lado profissionais que insistem em permanecer escondidos atrás da coluna, não se atualizando, não mostrando para o que vieram.

Claro que existem muitos bons profissionais, muitos com excelente formação e sempre interessados em se atualizar, capacitados para discutir os assuntos estratégicos da empresa em um nível altíssimo e sendo bem remunerados para isso. Felizmente este profissionais elevam o conceito da profissão contábil.

Mas, nos últimos meses tive a oportunidade de fazer auditoria contábil em algumas empresas e percebi que alguns contadores não se atualizaram devidamente, principalmente no que se refere a convergência à contabilidade internacional, ao IFRS e toda a nova legislação que desencadeou a partir de 2008. Incrível saber que muitos profissionais nem leram nada a respeito, não freqüentaram cursos e que apenas “ouviram falar”, deixando este assunto para depois. Mais incrível, ainda, ver contadores que não tem familiaridade com a informática, com e-mails, com relatórios gerenciais, com planilhas eletrônicas, contando com um assistente contábil para lhe auxiliar nestas tarefas que deveriam ser básicas. Estes mesmos contadores são aqueles que ficam reclamando que as empresas não os valorizam.

De quem é a culpa pela falta de valorização: do empresário que não quer desembolsar um salário (ou honorário) adequado, acreditando que a contabilidade é “apenas um custo”, ou do profissional que quer continuar a fazer apenas a sua contabilidade tributária, esquecendo a real missão que a contabilidade tem dentro da organização que é registrar tudo o que acontece e construir relatórios societários, devolvendo ao empresário uma informação de qualidade.

Somado a isso, ainda faltam cursos de especialização, de mestrado e de doutorado em Ciências Contábeis. Faltam mestres e doutores em Ciências Contábeis. Faltam cursos específicos em nível acadêmico visando o aprimoramento da profissão contábil, que poderia desencadear uma revolução na maneira como as organizações enxergam o setor de contabilidade. Falta que as universidades ensinem não apenas o básico, mas que mostre aos futuros profissionais a importância da profissão para o desenvolvimento da Nação.

Acredito que ainda falta um canal de comunicação entre as organizações e o seu próprio setor contábil. Esta falta de comunicação se dá porque os empresários não possuem uma base contábil consistente (sou a favor dos cursos do tipo “contabilidade para não contadores” para difundir este conhecimento) e não sabem utilizar esta ferramenta, aliado ao estigma que muitos contadores possuem de que são apenas custo na empresa, ficando com medo de se expor, não aparecendo para dar sua opinião, não efetivamente contribuído com a estratégia organizacional com suas informações e análises.

Outro aspecto da valorização profissional que me surge é a concorrência por valor de honorários ou por salário. A competição está trazendo os valores para baixo em um momento justamente em que temos que nos valorizar, pois o mercado está mudando e temos que mudar esta forma de negociação. Faltam bons profissionais e estes bons profissionais tem que serem reconhecidos pelo conhecimento.

Este é o momento de aprender tudo de novo no que refere a Ciências Contábeis. Não só no aspecto da nova legislação contábil, mas como os contadores se portam, como negociam seus honorários, qual a resposta que dão para as empresas. Está na hora de mostram para o que viemos, de participar estrategicamente das empresas, mostrar o que elas tem de bom e de ruim e utilizar a informação para impulsionar as empresas. Só assim os contadores terão condições de serem reconhecidos e valorizados.

Como transformar a sua empresa numa organização que aprende

Autor do clássico "A Quinta Disciplina", Peter Senge vem se dedicando há anos em desenvolver esse tipo de organização

Por Arthur Diniz de administradores.com.br

É muito interessante quando se fala hoje com profissionais de Recursos Humanos sobre organizações que aprendem. Todos querem trabalhar em organizações como essas, mas quase ninguém viu uma ou sabe exatamente como funciona. Como podemos então definir que organização é essa? Tenho trabalhado para desenvolver líderes de alta performance nos últimos oito anos da minha vida e, cheguei a uma conclusão desafiadora: as organizações que terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização.

Para me aprofundar mais sobre o assunto fui, em março desse ano, aos EUA aprender com o maior especialista sobre organizações que aprendem, Peter Senge. Autor do clássico "A Quinta Disciplina", Senge vem se dedicando há anos em desenvolver esse tipo de organização. Aprendi com ele, finalmente, o que é essa tão desejada empresa. Numa organização que aprende:

- As pessoas sentem que estão fazendo algo que importa para elas pessoalmente e para um mundo melhor;

- Cada indivíduo de algum modo está se expandindo, crescendo ou melhorando sua capacidade de criar;

- As pessoas são mais inteligentes juntas do que separadas;

- A organização continuamente torna-se mais ciente da sua base de conhecimento;

- Visões do rumo da empresa emergem de todos os níveis. A responsabilidade da alta direção é gerenciar o processo pelo qual novas visões tornam-se visões compartilhadas;

- Os empregados são convidados a tomarem conhecimento do que está ocorrendo em cada nível da organização de modo que eles possam entender como suas ações influenciam os outros;

- As pessoas sentem-se livres para indagar umas as outras sobre suas premissas e modelos mentais;

- Existem poucas vacas sagradas ou assuntos inabordáveis;

- As pessoas se tratam com respeito, independente de terem opiniões diversas;

- Ninguém é morto por cometer um erro.

Parece o mundo da fantasia, não? Mas a verdade é que é possível criar e desenvolver ambientes como esse com um plano estruturado e com muita disciplina. Através do estímulo à aprendizagem em equipe e ao pensamento sistêmico, as empresas poderão aprimorar a capacidade de criar, aumentar a habilidade de dialogar e pensar em conjunto, revisando os conceitos que possuem em relação ao mundo e desencadeando um processo de mudança poderoso.

Vamos então ao plano. Precisamos desenvolver na organização três grandes capacidades: a capacidade de aspiração, a capacidade de desenvolver conversas reflexivas e a capacidade de entender a complexidade. Podemos então dividir nossa jornada nessas três grandes etapas. Vamos a elas:

Desenvolver a capacidade de aspiração

Como o próprio nome diz, essa capacidade envolve levar a todos na empresa a aspirar algo, querer mais, sonhar etc. Numa empresa que aprende as pessoas querem chegar a um lugar melhor do que onde estão hoje. Tem ambição no bom sentido. Elas têm o que comumente chamamos de visão de futuro. Essa visão de futuro precisa existir em duas grandes instâncias: pessoal e corporativa. As pessoas têm que desenvolver suas visões pessoais e juntas criarem também a visão do grupo e da empresa como um todo. Peter Senge chama a aspiração pessoal de domínio pessoal e a corporativa de visão compartilhada. Vamos falar sobre elas?

Domínio pessoal

É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias e transformar sonhos em realidade. É o alicerce espiritual da organização que aprende. Comprometimento com o próprio aprendizado, aprofundando o crescimento e visão pessoal. Começa com a pergunta do que é realmente importante para você? É a disciplina do crescimento e aprendizado pessoal. As pessoas com altos níveis de domínio pessoal expandem continuamente sua capacidade de criar na vida os resultados que procuram e vivem suas vidas de forma criativa e não reativa. Por isso vivem num estado de aprendizagem contínua. Dessa busca pelo aprendizado continuo surge o espírito da organização que aprende. A energia construtiva que vem dessa capacidade é definida de forma brilhante na frase de Senge:

"A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos) gera o que chamamos de 'tensão criativa'; uma força que tenta unir os dois, causada pela tendência natural de se buscar uma solução. A essência do domínio pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa em nossa vida. Não se pode entender a verdadeira visão sem levar em consideração a ideia de propósito. Entendo por propósito a razão de viver de uma pessoa."

As melhores formas de se estimular o desenvolvimento do domínio pessoal numa organização são:

Criar uma organização segura para as pessoas criarem visões, onde o comprometimento com a verdade seja norma e onde o status quo seja questionado;

- Os líderes devem assumir o compromisso com o bem-estar de seus funcionários;

- Desenvolver uma visão de mundo mais sistêmica;

- Expressar nossa visão e ouvir a dos outros;

O líder deve servir de exemplo, comprometendo-se com seu próprio domínio pessoal, buscando aprendizado e melhoria constante.

Visão compartilhada

Visões compartilhadas são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização. Desenvolvem um senso de comunidade e dão coerência a diversas atividades. As pessoas buscam visões compartilhadas pelo desejo de se sentir conectadas a um empreendimento importante. Estimula o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elabora os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.

Quando realmente compartilham uma visão, as pessoas sentem-se conectadas, ligadas por uma aspiração comum. Ela é essencial para a organização que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Surge sempre de visões pessoais e é assim que obtém energia para estimular o comprometimento. É vital para a organização que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Ela muda o relacionamento das pessoas com a empresa. Em vez de "sua empresa", ela se transforma em "nossa empresa". Cria uma identidade em comum.

Para desenvolver essa competência a empresa precisa estimular a visão pessoal. As pessoas que têm uma forte noção de direção pessoal podem se juntar para criar uma sinergia em busca do que eu/nós realmente desejamos. A criação de uma visão compartilhada deve ser considerada um elemento central do dia-a-dia dos líderes e, para isso, devem estar dispostos a compartilhar continuamente suas visões pessoais. A participação e comprometimento são essenciais.

A disseminação dessa visão resulta de um processo de reforço de crescimento da clareza, do entusiasmo, da comunicação e do comprometimento. À medida que as pessoas falam nela, a visão se torna mais clara e cresce o entusiasmo pelos seus benefícios. A visão pinta o quadro do que queremos criar. Por isso é fundamental que sejam criadas de forma compartilhada.

Capacidade de desenvolver conversas reflexivas

Desenvolver conversas reflexivas envolve trabalhar duas competências numa organização: modelos mentais e aprendizagem em equipe. Vamos começar então por modelos mentais.

Modelos mentais

Modelos Mentais são pressupostos profundamente arraigados e generalizações que influenciam nossa forma de ver o mundo e agir. Os modelos mentais afetam o que fazemos, pois afetam o que vemos. Duas pessoas com modelos mentais diferentes podem observar o mesmo evento e descrevê-lo de forma diferente. O problema com os modelos mentais não é o fato de eles estarem certos ou errados, mas sim quando eles existem abaixo de nosso nível de consciência. Estando inconscientes não os examinamos e dessa forma eles permanecem inalterados.

Há três facetas para desenvolver a capacidade da organização de trazer à tona e testar os modelos mentais:

- Ferramentas que promovem a consciência pessoal e as habilidades reflexivas;

- "Infraestruturas" que tentam institucionalizar a prática regular dos modelos mentais;

- Uma cultura que promove questionamentos e desafios ao nosso pensamento.

Isso significa enfrentar as diferença entre o que dizemos (teoria esposada) e a teoria implícita no que fazemos (teoria em uso) e reconhecer os saltos da observação para a generalização. Significa expor o que normalmente não dizemos e analisar a eficácia dos modelos e das teorias para escolher os melhores e agir diferente.

Para exercitar essa competência precisamos estimular todos na empresa a:

- Tornar seu raciocínio explícito;

- Estimular as outras pessoas a explorar seus pontos de vista;

- Estimular as outras pessoas a fornecer pontos de vista diferentes;

- Fazer perguntas para entender os pressupostos de todos.

Aprendizagem em equipe

O objetivo de desenvolver essa capacidade é transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. Isso começa pelo diálogo, ou seja, a capacidade dos membros deixarem de lado as ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. Para que uma organização desenvolva essa capacidade, é necessário ter um objetivo comum, ou seja, já ter desenvolvido uma visão compartilhada e domínio pessoal. Sem essas capacidades desenvolvidas é muito difícil que haja aprendizagem em equipe.

A aprendizagem em equipe tem duas dimensões críticas:

- Discussão: analise de diversos pontos de vista trazidos pelas pessoas, muitas vezes com o objetivo de fazer com que um grupo aceite a visão proposta.

- Diálogo: ir além de qualquer compreensão individual. Os indivíduos ganham novas perspectivas que não poderiam ser obtidas individualmente.

Na aprendizagem em equipe a discussão é a contraparte necessária do diálogo. Para que o diálogo verdadeiro aconteça, três condições são necessárias. Em todos os processos de Coaching de Equipe essas regras ficam claras:

1. Todos os participantes devem "suspender" seus pressupostos.

2. Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas.

3. Deve haver um facilitador que mantenha o contexto do diálogo.

No início do processo é bem difícil para os participantes respeitarem essas regras, mas, com o tempo, eles percebem a diferença na profundidade do resultado. São pouquíssimas as organizações e os grupos hoje que têm essa capacidade muito desenvolvida.

Pensamento sistêmico

Visão Sistêmica é a ultima capacidade fundamental e também a mais importante, pois integra todas as disciplinas anteriores. O pensamento sistêmico nos mostra de forma constante como as partes influenciam o todo. A visão sem o pensamento sistêmico acaba projetando lindas fotografias do futuro sem delinear os passos necessários para se chegar lá. É o pensamento sistêmico que coloca tudo junto.

Construir a visão compartilhada estimula o compromisso de longo prazo; os Modelos Mentais deixam claro quais são as limitações na forma da empresa ver o mundo; a aprendizagem em Equipe faz com que todos cresçam juntos e se respeitando; o Domínio Pessoal estimula todos na busca constante do próprio desenvolvimento e, por fim, o Pensamento Sistêmico é que faz tudo funcionar em conjunto com sinergia e sincronismo.

Esse é o caminho para se chegar a uma organização que aprende. Não é simples e nem fácil, mas, sem dúvida, vale a pena ser trilhado.

Arthur Diniz - é fundador e um dos principais executivos da Crescimentum. Autor do livro "Líder do Futuro - a transformação em líder coach". Possui MBA pela Columbia Business School em Nova York e certificado em "Liderança em equipes de Alta Performance" pelo Center for Creative Leadership. Foi alto executivo de empresas como Deutsche Bank e Santander. É professor de Empreendedorismo e Liderança nos cursos de pós-graduação do INSPER de São Paulo. 

Texto originalmente publicado em http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/como-transformar-a-sua-empresa-numa-organizacao-que-aprende/54342/ 

5 medidas para acabar com a corrupção

Para Enio Salu, é necessário incrementar a auditoria. "Se houvesse auditoria, apontamento das irregularidades e penalização, não assistiríamos episódios como os denunciados pelo Fantástico", diz.

Não lembro de ter visto recentemente mais pessoas comentando sobre corrupção na saúde do que após a reportagem da TV, e o que mais chama a atenção é o foco equivocado que está sendo dado ao assunto.

Primeiro: parece que a prioridade é prender os representantes das empresas, quando a prioridade deveria ser prender o servidor corrupto.

De nada adianta uma ‘gangue’ organizada se não houvesse servidor corrupto. É inadmissível ouvir pessoas de hospitais dizendo que sabem que a corrupção existe, mas não com tamanha grandeza. Esta pessoa deveria ser chamada para depor e dizer o que sabe, porque encobrir a corrupção, mesmo que seja ‘uma corrupçãozinha de nada’ é crime!

Se tiver medo de denunciar deve-se dar garantias para que possa fazê-lo, senão vamos ficar com a impressão de que a corrupção é a regra (não posso acreditar que seja) e nada será feito por quem de direito.

Segundo: parece que basta prender o comprador corrupto que tudo será resolvido.

É tão lógico que só se faz compra de urgência quando o gestor da área deixa passar o prazo normal em que a compra deveria ser feita que, ou os gestores da área pública são completos incompetentes (o que não é verdade) ou, se a compra de urgência é rotina, é o início da cadeia de corrupção !

Vivemos dizendo (nas aulas do modelo GCVC de Gestão do Ciclo de Vida dos Contratos –  www.contratos.net.br) que o gestor da contratação (o comprador) só lida com o fornecedor durante o processo de contratação, que é um período de tempo muito pequeno em relação ao prazo total do contrato, onde quem lida com o fornecedor é o gestor do contrato (o gestor da área).

É mais do que evidente que, embora ambos possam ser corruptos, o elo ‘mais corruptível’ da cadeia é o gestor da área e não o comprador.

Terceiro: não existe lei que acabe com o crime, se isso fosse verdade não existiriam presídios no Brasil !

A Lei 8.666, e as leis complementares, só servem para padronizar o processo de contratação na área pública. Apenas como referência para que cada servidor não aplique seu próprio critério na contratação.

Não garante, e jamais vai garantir, que se for seguido seu rito está tudo certo – muito pelo contrário: quando existe a corrupção os envolvidos certamente vão usar a 8.666 como argumento para dizer que fizeram tudo certo: como estamos vendo … assistindo atônitos pessoas usando o próprio processo citado pelas leis para compras de urgência !

Como fazemos na iniciativa privada, o que é necessário é incrementar a auditoria – se houvesse auditoria, apontamento das irregularidades e penalização, não assistiríamos episódios como estes.

Se houvesse melhoria na auditoria a sociedade não estaria rotulando injustamente todos os servidores públicos como corruptos, porque não são.

Não sou e nunca fui servidor público mas trabalho junto deles faz muito tempo: fiquei 6 meses nos Correios em Brasília, prestei serviço em quase todos os hospitais do complexo HC de São Paulo, e prestei serviço em empresas que se originaram da área pública (ONS, por exemplo).

Posso garantir uma coisa: nunca tive contato com um evento de corrupção, não posso dizer ‘um a’ sequer de qualquer um dos milhares de servidores públicos com quem tive contato. Se existem corruptos, graças a Deus, é minoria.

Para acabar com a corrupção o governo deve tomar algumas medidas:

1 Fortalecer a estrutura dos órgãos fiscalizadores. Não é possível que um repórter continue tendo mais força do que um ‘fiscal do dinheiro público’. Parte da estrutura deve atuar com inteligência e de forma ativa (‘garimpando o fato’) e outra aferindo as denúncias;

2 Dar maior credibilidade às denúncias. No Brasil quando alguém toma coragem para denunciar não se pode desperdiçar a chance de investigar minuciosamente;

3 Monitorar o que saiu da rotina, por exemplo, toda compra de urgência deve ser analisada, não só se seguiu o rito, mas porque houve a necessidade da compra de urgência. Punir o servidor, se for o caso, que deixou a situação chegar ao ponto de necessitar da compra de urgência;

4 Deixar de privilegiar a aprovação de novas leis, resoluções e regulamentos, e aplicar as penalidades das leis que já existem. De que adiantam mais leis, se as que estão aí não são cumpridas ?

5 E, principalmente, criar uma estrutura de auditoria nos próprios órgãos de auditoria:

De que adiantam fiscais que não fiscalizam o que deve ?
Quais as metas e resultados projetados para os órgãos fiscalizadores ?
Se o que se apresentou na reportagem é verdadeiro, quais os fiscais coniventes foram punidos, e quais os incompetentes foram substituídos ?

Texto originalmente publicado em 

http://saudeweb.com.br/galeria/5-dicas-de-leitura-do-setor-de-saude/

Lean Healthcare pelo Mundo

Por Jaime Gil Bernardes

Tenho colocado neste blog algumas matérias sobre a aplicação da filosofia LEAN (Mentalidade Enxuta) nos hospitais, pois acredito que este seja uma ferramenta de gestão muito adequada à gestão hospitalar.

Infelizmente no Brasil temos muito poucos casos conhecidos e muito poucas publicações a respeito do Lean Healthcare. São poucos esforços, mas que já estão trazendo resultados significativos.

Em minhas pesquisas, encontrei um dado bastante interessante, no website do Lean Enterprise Institute (http://www.lean.org), na seção de Lean Healthcare: um mapa apontando onde as iniciativas da aplicação do Lean na saúde estão acontecendo pelo mundo. Reproduzo este mapa abaixo:

Como pode-se ver, nos EUA os esforços com o Lean Healthcare são imensos, comprovando que a aplicação desta filosofia dá certo. 

Este mapa completo pode ser visualizado no link http://www.lean.org/common/display/?o=1099. 

Lá dá para perceber que os esforços na Europa são pequenos, mas já existem. No Brasil não há nenhuma organização marcada, pois além de serem pequenos os esforços, ainda não estão divulgando informações em seus websites sobre esta aplicação.

5 problemas estruturais da saúde

Por saudeweb.com

Segundo o superintendente do Sírio, Gonzalo Vecina, financiamento, relação com a indústria, separação entre público e privado, gestão administrativa e clínica são desafios

"Temos que integrar o público e o privado. Não dá para continuar sendo assim, do lado de cá a medicina supletiva e do lado de cá, o SUS

Ex-secretário de Saúde de São Paulo e atual superintendente do Hospital Sírio Libanês, Gonzalo Vecina, é um dos mais assíduos pensadores do sistema de saúde brasileiro. Nesta última segunda-feira, Vecina elencou os principais problemas estruturais da saúde, que precisam ser debatidos e solucionados em prol da sustentabilidade do setor.

São eles:

1) Financiamento. A saúde representa 8% do PIB brasileiro, sendo que 4,5% são provenientes do setor privado e os 3,5% restantes do público. O sistema de saúde privado gasta, em média, R$ 60 bilhões, aproximadamente 1.100 per capita por ano. Já o setor público consome R$ 100 bilhões, R$ 700 per capita. “Isso é uma distorção”, ressalta Vecina.

2) Falta gestão administrativa

3) Falta gestão clínica, incluindo ações de promoção e prevenção de diagnóstico. Um problema, por exemplo, enfrentado pelo Sírio refere-se à adoção de prontuário eletrônico pelos médicos. “Para o profissional fazer a prescrição online, é preciso abrir uma série de janelas e campos a serem preenchidos para cada droga. Isso leva tempo e o médico geralmente não está disposto”, compartilha o executivo.

4) Separação entre público e privado
5) Indústria como vilã. De acordo com Vecina, diferente da realidade atual, a indústria deve ser encarada como fator de geração de valor. “Ela gera emprego, exportação e aumenta a capacidade produtiva”, diz o superintendente.

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Sírio-Libanês contrata transcritor para preencher prontuário eletrônico

Médicos são resistentes às prescrições digitais devido à lentidão do sistema, conta o superintendente do Hospital, Gonzalo Vecina

A gestão hospitalar é, talvez, uma das mais complexas a serem executadas. O Hospital é a única “empresa” que funciona durante sete dias da semana, 24 horas por dia, que conta com uma das mais vastas gamas de profissionais – mais de 14 da área da saúde – entre engenheiros, administradores, de recursos humanos, entre outros; além de ter de conciliar os interesses econômicos com as necessidades vitais da população.

Segundo o superintendente do Hospital Sírio Libanês, a gestão clínica e administrativa está entre os principais gargalos do setor. Devido à alta complexidade, os softwares hospitalares ainda têm muito que evoluir, segundo Vecina. “Falta demenda por eficiência”, afirma Vecina.

O preenchimento das prescrições eletrônicas no Sírio Libanês, por exemplo, encontra resistência por parte dos médicos. Para cada droga a ser prescrita, o médico precisa abrir uma série de janelas e preencher vários campos. “Isso leva uns vinte minutos e os médicos não querem fazer isso. Por isso contratamos uma pessoa só para digitalizar as prescrições, o transcritor”, conta Vecina.

Depois, o trabalho do transcritor passa pela validação das áreas farmacêuticas e enfermagem.

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Lean Healthcare - Mentalidade Enxuta nos Hospitais

Por Jaime Gil Bernardes

Quanto mais eu leio sobre LEAN Manufaturing (ou Mentalidade Enxuta, ou Sistema Toyota de Produção), mais me convenço que esta filosofia de gestão nasceu para ser aplicada em organizações hospitalares.

Esta filosofia, já amplamente utilizada pelas industrias, já tomou corpo no setor de serviços e somente agora começa a ser pensada pala sua implementação em hospitais, apesar de já ter começado a ser implantado desde a década de 1990 (veja mais em www.lean.org.br).

O LEAN em hospitais é a revolução, é a inovação, é a peça que está faltando para melhorar a gestão nos hospitais (complementada pela Acreditação Hospitalar). Os hospitais ficam no mínimo 10 anos atrasados nos modelos de gestão já utilizados nas indústrias e nos serviços. Algo impede que os gestores pensem pro-ativamente na busca de resultados melhores. Basta ver quanto tempo levou para que os programas de qualidade saíssem das indústrias e chegassem aos hospitais. E as certificações de ISO ou de Acreditação? Muitos hospitais ainda não são certificados, mesmo com os excelentes resultados positivos já alcançados por inúmeros hospitais. A grande maioria dos hospitais ainda não possuem seus processos mapeados, impossibilitando a sua discussão e melhoria.

Os conceitos e princípios do LEAN parecem que foram feitos sob medida para hospitais: determinação de valor ao cliente, análise da cadeia de valor, conscientização do que o cliente quer (saber realmente quem é o cliente), fluxo contínuo e eliminação de gargalos, fazer somente o necessário na quantidade necessária e no momento necessário, análise e eliminação dos focos do desperdícios, saber diferenciar custos necessários de desperdícios, ir até o local onde está o problema e “sentir” porque ele ocorre, não se importar com quem resolva o problema desde que ele seja resolvido, e, principalmente, a melhoria contínua em busca da perfeição.

Muitas outras coisas podem ser ditas, muitas ferramentas são utilizadas, muito treinamento e conversas devem ser feitas, mas esta filosofia de gestão é algo que falta nos hospitais, onde as mesmas coisas são feitas da mesma maneira há muito tempo e não se tem noção do porque os prejuízos se acumulam. É mais fácil ficar na zona de conforto, sem fazer nada que possa fazer a diferença e colocar a culpa nos valores pagos pelo SUS e pelas Operadoras de Planos de Saúde.

Mas o grande foco é mudar a cultura existente de “como se faz”. Em resumo, esta filosofia de gestão procura sempre “fazer mais com menos”. Ou melhor, procura mudar o culturalismo, pois, como já citei em artigo anterior (veja em http://goo.gl/ju2hk), nas organizações hospitalares temos a tendência de classificar tudo que é errado como “cultural”, quando na verdade isso não tem a ver com cultura, no sentido acadêmico da palavra. Mesmo assim, o LEAN tem a intenção de mudar a cultura (e acabar com os culturalismos) em prol de um organização mais produtiva, sem que haja necessidade de investimentos em obras civis ou aquisição de equipamentos, contando apenas com treinamentos e repensar processos.

Algumas iniciativas de hospitais brasileiros já mostram resultados animadores a respeito de diminuição de desperdícios e melhor utilização de sua capacidade instalada com a utilização do LEAN. É sabido que grande parte dos esforços e recursos aplicados na saúde são desperdiçados. É justamente aí que entra o LEAN. E não são só recursos materiais, visíveis. Muitos dos desperdícios são em processos mal feitos, movimentações desnecessárias, informações inadequadas, pessoas não capacitadas, etc.

Infelizmente ainda não há literatura em português sobre a sua utilização na área da saúde. Encontrei alguns poucos artigos sobre este assunto. Em inglês já existe alguns bons livros sobre o assunto.

Então, mãos a obra: vamos ler sobre o assunto, contratar consultorias, desenhar os processos atuais, discutir o que pode ser melhorado, reduzir desperdícios e tornar as organizações hospitalares sustentáveis. 

A jornada LEAN na área da saúde

Por Daniel Jones

O Lean está vivo e muito bem na área da saúde. Mas quanto mais aprendemos, mais podemos enxergar novas oportunidades. Quais são os próximos passos para jornada lean na área da saúde? Estamos vendo evidências crescentes por todo mundo que a racionalização da jornada de pacientes do começo ao fim e o desbloqueio do processo de liberação, particularmente para pacientes médicos, são a chave para reduzir o tempo de permanência, para melhorar a segurança do paciente e para aliviar as pressões de custos nos hospitais.

Mas nós estamos também aprendendo que isso nunca acontecerá enquanto os gerentes do hospital estiverem preocupados com a reestruturação organizacional e com a nevasca de iniciativas que resultam em, literalmente, centenas de projetos em todo hospital e que seguram os gerentes em reuniões sem-fim, as quais levam a pouquíssimas ações.

Três coisas, porém, podem fazer isso acontecer. Primeiro: isso acontecerá se o gerenciamento puder focar o empenho de todos em algumas melhorias vitais que farão toda a diferença para seu hospital. Na verdade, você sabe quais são as duas ou três melhorias mais importantes para seu hospital?

Segundo: acontecerá se for dada a alguém a responsabilidade para coordenar, sincronizar e chegar a um acordo sobre que deve ser feito em todas as atividades envolvidas nas principais jornadas do paciente no hospital. Você tem tal pessoa exercendo essa função?

E, terceiro, isso acontecerá se os funcionários da linha de frente tiverem um sistema de gerenciamento visual em tempo real que os habilite a responder rapidamente quando as coisas não ocorrem de acordo com o plano. De fato, há um plano para quando cada passo deveria acontecer para cada paciente? Se há, você sabe se cada passo, para cada paciente, foi realizado no tempo certo e por completo? Muitos desses desafios de gerenciamento existem em outras indústrias, mas eles são mais visíveis e críticos quanto aos cuidados, no hospital, com entregas no tempo certo e alta qualidade. Nós temos refletido sobre nossas próprias experiências e conduzido nossos próprios experimentos e, brevemente, publicaremos nosso relato sobre como construir um sistema de gerenciamento lean para um hospital. Estamos, também, descobrindo outra oportunidade imensa e incomum para economizar recursos na área da saúde. Localizar representante de produtos de saúde por todo caminho, desde a manufatura, passando pela distribuição até o ponto de uso na enfermaria ou na sala de operações, revela grandes atrasos e custos desnecessários por toda parte.

Desde nosso trabalho anterior de implementação do lean na cadeia de suprimento do supermercado Tesco¹, nós sabemos que é possível reduzir o tempo total de resposta de muitos, muitos meses para poucas semanas, enquanto melhoramos significativamente a disponibilidade, reduzimos o desperdício no ponto de uso e cortamos custos em mais de um terço (1/3). Reduzir todo esse desperdício não poupa apenas o recurso do hospital, mas também permite que os fabricantes reduzam seus custos ao mesmo tempo em que protegem seus lucros.

Notas da tradutora:

1 – Tesco é uma rede internacional de supermercados de origem britânica, fundada por Jack Cohen. A rede se expandiu para diversos países e sua comercialização vai desde produtos alimentícios até seguros e empréstimos. Para ver mais, acesse: http://www.tesco.com.

Traduzido por Tamiris M Manzano.

Publicado originalmente no site do Lean Institute do Brasil em 27/09/2010 - http://www.lean.org.br/artigos/144/a-jornada-lean-na-area-da-saude.aspx

Caminhadas pelo Gemba com Jim Womack

Por Jim Womack

Quem é responsável?

Revisando minha agenda, descobri que fiz oito caminhadas pelo gembanas últimas cinco semanas. Elas variaram de fluxos de valor de manufatura na China, em Nova York e Flórida, passando por fluxos de valor na área da saúde em Massachusetts, até fluxos de valor legislativos em Washington e Flórida. Em certo ponto de cada caminhada, parei para fazer uma simples pergunta: “quem – uma pessoa, não um departamento ou função – é responsável por este fluxo de valor? Isto é, quem o projetou, quem conhece seu desempenho atual, quem conhece a lacuna entre o desempenho atual e o desempenho necessário, quem planejou eliminar essa lacuna?”. E, em todos os casos, a resposta foi “ninguém”. Ainda que todas as organizações tenham afirmado que estavam buscando a melhoria contínua e que cada uma delas tinha um sólido departamento de melhoria.

Esses processos foram provavelmente projetados de forma consciente em certo momento, mas então encontraram seus próprios caminhos de menor resistência quando as condições mudaram de tal modo que se tornaram órfãos organizacionais. Muitas pessoas envolvidas com os fluxos estavam extremamente atentas quanto aos problemas do local com o qual tinham contato e estavam ansiosas para se engajar em tornar as coisas melhores. Entretanto, ninguém parecia estar enxergando o todo. E certamente ninguém tinha sido designado pela organização para tomar a responsabilidade de melhorar o fluxo do início ao fim.

Ao olhar para a Comunidade Lean hoje, esta falha de não ter ninguém responsável pelos fluxos de valor do início ao fim é um de nossos maiores defeitos. Mas isto pode ser rapidamente corrigido. Se a gestão sênior de cada organização simplesmente insistisse que cada fluxo de valor importante, seja para um cliente interno ou externo, tivesse uma “pessoa responsável” supervisionando seus estados atual e futuro, cuja primeira tarefa fosse torná-los visíveis a todos, poderíamos começar um novo caminho rumo à melhoria. E o CEO e o COO poderiam aprender importantes lições fazendo uma caminhada pelo gemba ao longo desses fluxos com as pessoas responsáveis.

Mas como fazer isso? Primeiro, não precisamos reorganizar. E, segundo, não precisamos criar uma função e um departamento de gerentes de processo totalmente novos. O que realmente precisamos é buscar a pessoa lógica em cada organização para assumir a liderança da conversa sobre o estado atual de cada fluxo de valor. Isso exigirá a criação de algum tipo de mapa mostrando o processo e seu desempenho atual. Isso também irá requerer a criação de um segundo mapa mostrando um fluxo de valor melhorado com uma lista de prioridades das contramedidas a serem tomadas para alcançar esse novo estado. E, finalmente, será necessária uma discussão – na verdade, uma negociação – com todas as áreas, departamentos, funções verticais e – em alguns casos – empresas pelos quais o fluxo de valor passa em seu caminho com destino ao cliente.

Essa é uma tarefa para indivíduos que receberam a responsabilidade pelos processos principais – preferivelmente puxados de uma parte da organização que não estivesse envolvida com esses fluxos de valor – e que foram treinados sobre seus deveres e continuamente apoiados pela função de melhoria. E aqui está um bônus organizacional: fazer caminhadas horizontais periódicas pelos fluxos de valor enquanto também gerencia tarefas verticais dentro de uma função como uma atividade “diária” é uma ótima forma de desenvolver gerentes para funções do topo da organização, onde uma habilidade de pensar horizontalmente e verticalmente é crucial (e que geralmente está em falta).

Para ser claro, a parte difícil de tomar responsabilidade pelo processo não é preparar o mapa do fluxo de valor ou priorizar as contramedidas necessárias para melhorar o desempenho do fluxo de valor. (Todos os envolvidos com o fluxo terão ideias e ajuda técnica pode ser facilmente fornecida pela função de melhoria). A parte difícil é liderar a conversa ao longo de funções verticais para otimizar o fluxo de valor horizontal com o apoio claro do CEO e do COO. E, em alguns casos, o CEO e o COO terão que discutir quando as métricas dos gerentes verticais tornarem a otimização do fluxo de valor horizontal impossível.

Olhando de outro modo, a pessoa responsável de quem precisamos é um tipo diferente de um engenheiro chefe. Em uma organização de desenvolvimento de produtos lean, o engenheiro chefe guia seu produto por um processo de desenvolvimento envolvendo muitos departamentos pelos quais ele não tem nenhuma autoridade. Essa pessoa não faz pesquisa de mercado ou engenharia de produto ou engenharia de produção ou compras. Em vez disso, ela garante que cada uma dessas funções esteja apoiando as necessidades de cada projeto. Mas quem projetou o processo de marketing, o processo de projeto do produto, o processo de projeto da produção e o processo de compras através dos quais o produto progride para o lançamento? E quem conhece o desempenho atual dessas atividades? E quem sabe como eles se conectam? E quem tem um plano de melhoria? Esse é o elemento horizontal que está faltando em nossa abordagem de gestão o qual agora precisamos direcionar.

Alguém sabe hoje em dia a melhor forma de fazer isso? Penso que não, ao menos nas organizações que visitei. Mas isso simplesmente significa que é hora de experimentar. E espero que como membros do experimento Comunidade Lean, em breve, eu possa fazer caminhadas por gemba onde alguém seja responsável por cada processo importante e que a avaliação do problema do estado atual e o plano de ação resultante sejam liderados para estados futuros melhores e sustentáveis.

Checklist para caminhar pelo gemba?

(Resposta de Jim a pergunta de um participante no Webinar de 23 de junho de 2011 sobre “Caminhadas pelo gemba”).

“Você acha mais fácil completar sua Caminhada pelo Gemba se você tem um formulário pré-definido para levar com você na caminhada?

Essa é uma questão de qual é seu objetivo e a sua experiência.

Quando eu faço uma caminhada em uma nova organização para ter uma visão ampla pela primeira vez, meu objetivo é fazer grandes perguntas sobre (1) o propósito do fluxo de valor selecionado para nossa caminhada, (2) as etapas que o fluxo de valor segue e quão bem essas etapas estão direcionando o propósito, e (3) o engajamento das pessoas. Dados meus anos de experiência, não preciso de um checklist(ou de um mapa) para esse tipo de caminhada. Em vez disso eu tento compreender a grande figura, fazendo algumas simples perguntas: “qual é o propósito deste processo?”, “quem é responsável por ele?”, “este processo está alcançando seu propósito e, se não, em quais modos ele está falhando?”, quais são as causas dessas falhas?”, “como as pessoas envolvidas no processo são consultadas e engajadas na melhoria?”. Para esse tipo de caminhada inicial, uma estrutura mais ampla e a oportunidade de seguir cada pergunta aonde quer que ela nos leve é realmente muito útil para descobrir problemas logo abaixo da superfície.

Entretanto, quando minha caminhada pelo gemba tem um foco mais técnico e estou tentando compartilhar métodos com gerentes inexperientes em caminhadas pelo gemba, penso que uma lista de perguntas mais detalhadas possa ser muito útil. Proporciono um exemplo da lista que normalmente uso no capitulo “Caminhando pelo Fluxo de Valor da Empresa A” de meu livro Caminhadas pelo Gemba.

Mas a melhor resposta a essa pergunta é a resposta que funciona para você em sua organização. Se você precisa de um checklist, desenvolva uma. Mas garanta que seu desenvolvimento seja uma tarefa compartilhada e que haja um consenso geral em como e quando usá-la.

Superando a gembafobia

(Resposta a uma questão de um participante no Webinar de 23 de junho de 2011).

“Trabalho em uma empresa onde os líderes pensam que as caminhadas pelo gemba são visitas agendadas à fábrica para observar quadros de gestão visual de desempenho (esquecendo-se de virar as costas e olhar o trabalho real). Como tentamos corrigir esse falso pensamento?”

Uma ótima questão. Também tenho observado caminhadas da gestão sênior durante muitos anos, nas quais os gerentes observavam atentamente quadros ao longo de cada corredor mostrando como os objetivos estavam sendo alcançados e as coisas estavam sendo melhoradas. Eles invariavelmente acenavam com a cabeça de forma consciente. (Hoje, é claro, telas eletrônicas são o meio preferido). Ainda que uma simples rotação de 90 graus de cabeça teria mostrado que as melhorias descritas nos quadros/telas realmente não existem em prática e que as pretensões de melhor desempenho fossem altamente suspeitas. E quando esses gerentes comentavam sobre o trabalho, era frequentemente para apontar um pouco de sujeira no chão ou alguém que parecia não estar trabalhando no momento, observações que eram irrelevantes a qualquer um dos grandes problemas enfrentados pelo fluxo de valor em questão.

Após muitas experiências similares durante muitos anos, descobri que a maioria dos gerentes seniores são gembafóbicos. Eles ficam aterrorizados de realmente ter que olhar o trabalho, porque ninguém nunca os ensinou a como fazer isso. Eles dão respostas bobas às perguntas erradas porque eles acreditam que o papel de um líder sênior é dar respostas. E eles olham os resultados de desempenho porque eles foram ensinados como gerentes modernos que resultados – não os processos de criação de resultados – são tudo que eles realmente precisam gerenciar.

Então, precisamos ajudá-los. E a única forma é mostrar a eles como fazer uma verdadeira caminhada pelo gemba, caminhando junto a eles pelo gemba onde o objetivo é entender verdadeiramente o fluxo de valor e seus problemas, em vez de revisar resultados ou fazer comentários superficiais. Isso é realmente uma das muitas coisas úteis que os departamentos de melhoria podem fazer mesmo assim isso nunca está em suas tarefas.

Portanto, permita-me estimular você a tentar alguns experimentos. Diga a seus líderes seniores que você tem desenvolvido uma forma nova e diferente de fazer uma “caminhada pelo desempenho” e que você gostaria que eles participassem. Mostre a eles o que é um mapa de fluxo de valor e como lê-lo. Ajude-os a enxergar as conexões entre o trabalho real no processo e os resultados do processo. Ajude-os a aprender a fazer perguntas úteis sobre o estado atual e perguntas úteis sobre o estado futuro. Depois, instigue-os a voltarem para uma segunda caminhada quando o estado futuro for alcançado.

Meus colegas da Toyota sempre disseram que é necessário fazer bons funcionários antes de fazer bons carros. Permita-me adicionar uma proposição: é necessário criar líderes seniores lean antes que os funcionários possam criar fluxos de valor lean. Espero que você permita a criação de gerentes seniores lean e ficarei ansioso para ouvir sobre seu progresso.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.

Texto originalmente publicado no site do Lean Institute do Brasil - http://www.lean.org.br/colunas/18/James-Womack.aspx