Autor: Dra. Ângela Maria Francisco Arbach
O processo de acreditação é um instrumento útil de gerenciamento que tem como objetivo a implantação e implementação de processos de aprimoramento da assistência à saúde com o desenvolvimento de uma politica de segurança para os pacientes e profissionais da área, qualidade de assistência, construção de equipe e busca de caminhos para a melhoria continua. No entanto, para que se possa alcançar esses objetivos, é imprescindível o mapeamento de processos que se constitui em um conjunto de atividades inter-relacionadas que utilizam recursos para transformar insumos (entrada) em produtos (saída), sendo uma das ferramentas mais importantes para o gerenciamento de toda organização.
Segundo Campos (apud Eneida Rached, UNICAMP, 2003:2): Um dos 10 Princípios da Qualidade de Deming é a Gerência por Processos, por trazer o conceito da cadeia fornecedor – processo – cliente, em uma visão horizontal das organizações (a visão sistêmica), que integra as diferentes funções existentes nas instituições. Quando as diferentes funções são gerenciadas uma a uma e os objetivos são estabelecidos independentemente para cada função temos a visão vertical das organizações (a visão tradicional).
Um dos conceitos principais associados à Gestão por Processos é vermos a organização como um sistema integrado, onde o trabalho é executado através de seus processos. A abordagem colocada por Rummler & Brache ilustra bem essa questão. Quando examinamos com atenção uma Organização, a primeira coisa que vemos são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica sugere que essa perspectiva não nos permite compreender o modo como o trabalho é realmente feito, e isso é um precursor necessário ao aperfeiçoamento do desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar os processos.
A falta de visão sistêmica dos processos da organização, aliada a uma preocupação das equipes apenas com suas áreas, menosprezando os clientes internos e externos, são alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforços, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenções caminharem em direções diferentes.
O gerenciamento de processos envolve descrição detalhada das atividades do trabalho que podem ser feitas através da utilização de fluxogramas que, estão divididos em fluxograma de atividades e fluxograma de informação. No fluxograma de atividades tem-se o detalhamento dos processos envolvidos de forma sequencial e identificação as interfaces; já no fluxograma de informações, obtém-se a identificação de todas as etapas das informações desde seu recebimento até o registro, e também identificação das interfaces.
O mapeamento dos processos permite realizar analise critica em relação aos seguintes indicadores: objetivo básico para qual ele foi projetado; avaliação do tempo do ciclo de cada processo; identificação dos pontos críticos no que se refere a recursos (humanos, tecnológicos, materiais e procedimentos); definição dos pontos de controle e dos indicadores de desempenho; implementação de ações de correção.
Na busca por qualidade, diminuição dos custos, segurança do paciente, entre outros aspectos, os serviços de saúde estão buscando novas alternativas e começam a considerar a aplicabilidade e os benefícios oriundos de outras ferramentas, dentre elas Lean Manufacturing, que antes era usada somente na área industrial.
O Lean Manufacturing é um modelo de gestão que trabalha com mapeamento de processos de forma sistêmica através dos seus princípios básicos: valor, fluxo de valor, fluxo continuo, “puxar”, perfeição e tolerância zero aos problemas e aos desperdícios. São considerados desperdícios a produção em excesso (fazer mais, mais rápido, ou antes do necessário); estoques excessivos além do necessário; espera; transporte (transferências desnecessárias de materiais, equipamentos ou informações); movimentação humana (procura desnecessária, caminhadas); defeitos (retrabalho e correções); excesso de processamento (realização de etapas desnecessárias ou incorretas).
O Lean Manufacturing também trabalha a gestão de processos de maneira sistêmica através de acordos de níveis de serviços entre os processos (ANS), no qual o fornecedor de um processo é o cliente de outro processo e assim sucessivamente. Nesta direção possui uma ferramenta chamada Hoshin Kanri (mapa A3), que se constitui em uma metodologia que pode ser usada tanto no nível de planejamento estratégico como no nível de gestão diária e que identifica os processos fundamentais para cada serviço no seu estado atual, entendendo o seu funcionamento, procurando eliminar desperdícios e os fluxos que não agregam valor, estabelecer metas e planos de ação para melhoria dos processos e projetar um mapa futuro mediante aplicação dos conceitos e ferramentas do Lean.
Observam-se pontos em comum entre o Lean Manufacturing e o Processo de Acreditação na medida em que ambos trabalham com Normas de Trabalho (saber o que fazer e como fazer); Gerenciamento dos Padrões (através de acompanhamento regular, corrigindo o planejamento, quando necessário, e mantendo-o sob controle); e Gerenciamento Visual (que auxilia o conhecimento do que está acontecendo, orientando e colaborando para o entendimento de todo processo).
Tanto na implantação do Lean Manufacturing como no Processo de Acreditação é necessário que haja uma palestra de sensibilização dentro da organização antes de se iniciar o processo de implantação dos mesmos para que eles ocorram de uma maneira mais sólida, com o envolvimento de um maior número de pessoas, visando à compreensão de todo o processo proposto.
Abordagem por processos, gestão à vista, melhoria continua (ciclo PDCA) e indicadores de processos são ferramentas utilizadas tanto no processo de Acreditação como no Lean Manufacturing, sendo necessárias mudanças na cultura organizacional de forma progressiva e planejada fazendo com que os setores dentro das organizações de saúde deixem de serem ilhas de prestação de serviço e passem a atuar baseando-se em uma cultura centrada no paciente/cliente.
Nota: * Dra. Angela Maria Francisco Arbach – Médica Oftalmologista com pós-graduação em Administração Hospitalar, MBA Executivo em Saúde pela FGV, MBA em Auditoria Médica, MBA em Gestão da Qualidade e Auditor Interno da norma ISO 9001. Realizou o mapeamento dos processos e conduziu todo o processo de Certificação ONA, atuando na implementação da Filosofia Lean no Hospital UNIMED- VOLTA REDONDA
REFERÊNCIAS
CAMPOS, Eneida Rached Metodologia de gestão por processos / Eneida Rached Campos. – Campinas: UNICAMP, 2003.http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/gestao_processos.htmlISBN 85-98058-04-1 Metodologia de Gestão. 2. Processos. 3. GEPRO. I. Título
COUTO, Renato Camargos; PEDROSA, Tania Moreira Grillo. Hospital: Acreditação e Gestão em Saúde: 2 ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan,2007
JOINT COMISSION RESOURCES O Pensamento Lean na Saude: menos desperdicios e filas e mais qualidade e segurança para o paciente. Tradução Raul Rubenich; revisão técnica: Joaquim Cardoso – Porto Alegre: Bookman, 2013.
TOUSSAINT, John; GERARD Roger A. Uma transformação na Saúde: como reduzir custos e oferecer um atendimento inovador. Porto Alegre: Bookman, 2012.
http://professor.ucg.br/SiteDocente/admin/arquivosUpload/15276/material/Palestr a%20Processos.ppt Acesso em 07/06/2014.
Texto originalmente publicado no website http://kaizenhouse.com.br/a-acreditacao-o-lean-e-a-gestao-de-processos-no-campo-da-saude/
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