Por Simone Espindola de Oliveira
Reflita sobre este assunto:
Qual a missão da sua empresa?
E qual a sua visão de futuro?
Ser a maior, ser a melhor, ser a preferida?
Ótimo, porém a diretriz simplista resumida em uma única e vaga frase é falha ao exprimir desejos sem nenhum subsídio numérico certeiro, tangível e factível.
Frases são lindas e românticas para se colocar em paredes de corredores ou direcionar algumas ações (não todas) referentes ao ambiente externo, no entanto, colocar os pés no chão é importante: a missão de toda e qualquer empresa privada e com fins lucrativos é, como o próprio nome diz, ser lucrativa, e sua visão de futuro é remunerar com uma taxa mínima de atratividade, o capital empregado. Não é necessário ler a mente dos empresários para saber o que eles efetivamente desejam.
Nenhuma empresa privada nasce espontaneamente para a satisfação dos stakeholders, geração de empregos, preocupação com o meio ambiente etc.
A motivação inicial para o nascimento de qualquer empresa é a geração de resultados e aí sim, para que isto ocorra, é necessário dar algo em troca para a demanda: a oferta de produtos e/ou serviços adequados.
Gerar empregos, reverter parte dos resultados em benefícios para a sociedade, enfim, ser uma empresa cidadã, são objetivos que só podem ser conquistados por intermédio do lucro, em outras palavras, o lucro tem que estar sinalizado como prioridade e isto deve estar muito bem compreendido por todos os colaboradores de uma empresa bem como sua parcela de responsabilidade para que a saúde financeira da empresa esteja sempre conforme o planejado.
O desafio mais importante e prioritário de todas as empresas é traduzir aquelas belas frases em números e fazer a engenharia reversa da visão de futuro, desdobrando-a do futuro para o presente, mês por mês até a presente data e entender, matematicamente, o que deve ser atingido em cada etapa na linha do tempo, em cada atividade produtiva e administrativa, o que deve ser vendido e por quanto para que não haja prejuízo, os custos que devem ser eliminados, os investimentos que devem ser feitos, quais produtos/serviços manter em linha e quais eliminar, que novos produtos serão lançados, enfim, tudo para que aquela visão modelada matematicamente ocorra.
Metas não podem ser números lançados ao acaso. Metas devem ser calculadas com base na complexa relação de causa e efeito que tem seu foco final na visão matemática do futuro. O tiro deve ser certeiro.
Empresas normalmente não possuem balas sobrando para irem à guerra, portanto é importante delimitar as incertezas.
A grande questão é: O que significa ser a maior ou a melhor ou a preferida ou a mais amada ou a top of mind? Faturar mais? Gerar mais resultado? Ter mais funcionários? Ter o maior percentual de crescimento? Satisfazer na qualidade? Ou tudo isso junto?
E mais: Quanto faturar? Quanto gerar de resultado? Com que recursos instalados? Quanto e onde enxugar na atual estrutura? Onde reduzir custos e como?
Que números traduzem a visão de futuro de sua empresa?
O modo como sua empresa está medindo se está caminhando para ser a maior e a empresa preferida de sua demanda é o ponto crucial. Em outras palavras, é a diferença existente entre as empresas vencedoras e aquelas cuja gestão está limitada a frases e pensamentos.
Saber aonde se quer chegar é fundamental, porém, mais importante é saber como traduzir este futuro em números.
Mapear e modelar matematicamente os processos administrativos e produtivos utilizando ferramentas apropriadas e precisas tais como a UEP e o ABC é fundamental para o entendimento do comportamento dos custos das atividades e processos, da rentabilidade unitária dos produtos, do custo da ociosidade, das atividades que agregam e não agregam valor, do custo e do retorno sobre o investimento dos projetos internos, dos produtos que ainda estão em fase de P&D, do que pode e do que não pode ser eliminado, do que dá e o que não dá resultado efetivo para a empresa.
Somente após esta modelagem matemática é possível comunicar a estratégia traduzida em números. Uma boa ferramenta para comunicação das estratégias é o BSC, no entanto só funciona a contento se alimentado por indicadores confiáveis.
Depois disso é necessário visualizar o futuro. Os modelos contábeis tradicionais são totalmente ineficientes para fins estratégicos por resumirem apenas a eficiência operacional que ocorreu no passado.
E o passado já passou, é o lado oposto daquele visualizado por sua estratégia. A estratégia olha para o futuro e não para o passado. Custos passados são como construir a visão do passado. Não servem para nada.
É fundamental criar cenários matemáticos, mês a mês, do presente para o futuro pretendido, desdobrando estes números que representam o futuro em metas; Isto só é viável com um software de simulação (UEP).
O sistema UEP faz exatamente isto: Permite construir cenários futuros considerando toda e qualquer variável que impacta nos custos e na rentabilidade da empresa: variações no mix produtivo, variação de preços de insumos e matérias-primas, produtos em fase de P&D, processos alternativos, novas aquisições de equipamentos, projetos kaizen, substituição de operações manuais por automatizadas, etc.
Somente após estas etapas será possível montar os respectivos planos de ação com base nas informações obtidas do simulador de cenários.
Evidentemente, quanto maior a diferença entre o modelo matemático atual e o desejado e quanto menor o tempo entre este futuro e o dia de hoje, mais agressivas estas metas serão e possivelmente mais esforço financeiro será exigido para que a visão ocorra.
Sua empresa é e sempre será um modelo matemático.
A diferença que reside entre as empresas que já compreenderam este conceito e as que vivem filosofando apenas em cima de frases e conceitos abstratos de pouco ou nenhum efeito prático se chama competitividade.
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