Por KARL MOORE e PHIL LENIR
Há alguns meses dediquei minha coluna a uma discussão sobre as diferenças entre os conceitos de Michael Porter de “estratégia deliberada” versus Henry Mintzberg “estratégia emergente.” Por mais que eu tenha confiado em Porter para guiar a minha própria carreira na IBM, em Oxford e na LBS, minha nova conclusão é que o mundo não é mais confiável, consistente, ou previsível o suficiente para que os líderes se baseiem apenas em planejamento estratégico deliberado. Flexibilidade estratégica é agora um requisito para as organizações e isso sugere, como eu escrevi, que a “estratégia emergente de Mintzberg está em ascensão.” O que isso significa na prática para os executivos que “fazem a estratégia”?
Desde então, eu e o meu amigo e ex-aluno Phil LeNir temos provocado alguns pensamentos sobre essa justaposição, de Porter contra Mintzberg, e suas implicações para as organizações. Estamos vendo uma grande diminuição do número de executivos que vão para resorts de luxo para falar sobre as 5 Forças de Porter e assim, criar um plano de ação para os próximos 2, 3 ou 5 anos. Então como é que a estratégia está sendo realizada?
O que está claro para nós é que a estratégia emergente precisa de um modelo de operação completamente diferente do usual, no qual toda a organização desempenha um papel. Os gestores em todos os níveis, e talvez até mesmo os funcionários, devem alimentar conversas estratégicas, além de compartilhar seus conhecimentos e experiências sobre o que eles estão enfrentando com clientes e fornecedores, e até as tendências que visualizam no mercado. A estratégia emergente é, portanto, muito mais exploratória, dinâmica e organicamente criada dentro da organização.
Isso faz com que as empresas tenham a necessidade de se tornar organizações voltadas ao aprendizado. Nós sabemos que estamos ouvindo sobre esse tema por mais de uma década, mas o aprendizado emergente como fortalecedor da estratégia emergente, faz mais sentido do que nunca. Se a realidade está em constante mudança, a empresa não pode parar de analisar, acessar, e planejar para manter ou se antecipar a essas mudanças. Nós temos que admitir, Henry parece ter visto que isso iria acontecer há anos atrás, quando escreveu, “A verdadeira mudança na construção de estratégias está em detectar as descontinuidades sutis, que podem prejudicar um negócio no futuro. E para isso, não há nenhuma técnica e nenhum programa, há apenas uma mente afiada em contato com a situação.”.
A maneira na qual precisamos interpretar isso atualmente é que as organizações precisam de muitas mentes afiadas – e não apenas na alta gestão. Gestores intermediários – pessoas que comandam as linhas de frente da força de trabalho da organização e tem estão onde a ação e o negócio acontecem – devem ser líderes que estão constantemente se comunicando, aprendendo e inovando. Eu sei que Henry concorda plenamente com isso, uma vez que ele descreveu e fez dos papéis dos gestores intermediários umas de suas maiores premissas nos seus ensinamentos.
Nós estamos em um momento, em que o ritmo da mudança está modificando a essência da pessoa organizacional. Claro que precisamos de grandes CEOs e líderes, mas basicamente, é hora de admitir que para diversas organizações a hierarquia, estrutura de comando de cima para baixo, autoritária é uma fórmula do passado – assim como a ideia de que a estratégia da empresa pode ser estabelecida com anos de antecedência.
Para algumas pessoas isso é excitante, enquanto para outros, torna-se assustador. Mas nós precisamos nos acostumar com a ideia de que em um mundo emergente, as organizações que se sairão melhor serão aquelas que aprenderem a aprender melhor, e então colocarão os seus esforços, não para construir grandes estruturas de comando, mas sim estruturas de aprendizado, que significa criar um ambiente que dê suporte ao aprendizado de todos, especialmente dos gestores intermediários. Eles são pessoas que precisam, constantemente, desenvolver suas habilidades, enfrentar novos assuntos, desafiando-se com novos conhecimentos e dominando novas maneiras de pensar e agir.
Nós não estamos sugerindo que as empresas devam gastar muito dinheiro enviando os seus gestores intermediários programas de aprendizagem ou em treinamentos gerenciais. O tipo de aprendizagem sobre o qual estamos falando pode ser feito no ambiente de trabalho, como parte e parcela das suas atividades usuais, através de “eventos de aprendizagem” sociais e colaborativos, como workshops para troca de conhecimento e pequenos cursos com tópicos relevantes para o momento.
É um aprendizado “just-in-time” – em que grupos de gestores intermediários percebem que eles possuem a necessidade de aprender sobre algo, e então concordam em se encontrar para discutir um tópico, aprender novos conceitos e pontos de vista, compartilhar seu próprio conhecimento e experiência, e depois, levarem o conhecimento adquirido diretamente para o seu trabalho, onde eles o aplicam imediatamente. O seu sucesso em seguida, atravessa horizontalmente para os outros gestores em outros departamentos ou divisões, e talvez possa também subir a hierarquia e chegar à alta gestão, que pode comprar essa mudança e incorporá-la em uma visão mais ampla de estratégia. É dessa forma que o aprendizado emergente torna-se uma estratégia emergente.
Michael Beer, de Harvard, argumentou que algumas das mais poderosas ideias de mudança em uma organização vêm dos gestores que trabalham diretamente com os problemas reais do negócio, e que atravessam as suas funções, para conjuntamente resolver esses problemas. Os executivos deveriam então adotar alguma dessas inovações e espalha-las por toda a organização, levando a uma mudança real e emergentel.
O queremos dizer é que é precisamente esse estilo de aprendizagem e estratégia que a “Geração Y” adora, geração que não quer ser liderada ou gerenciada, mas quer sim “trabalhar em conjunto”. Mas a força do aprendizado emergente não é devido a uma lacuna entre gerações. Mesmo sem a Geração Y por perto, é isso que as organizações precisam fazer, porque esse um mundo completamente novo, no qual ser capaz de pensar e agir rápido é a chave para a sobrevivência estratégica.
Phil Lenir é o presidente da CoachingOurselves International, uma organização que ele fundou juntamente com Henry Minztberg, a qual usa uma abordagem “just-in-time” da aprendizagem para times de gestores, baseada na discussão e reflexão em grupo e guiada por tópicos em gestão escritos por gurus como Goldsmith, Kotler, Mintzberg, Schein, Semler Ulrich, Moore, e muitos outros.
No Brasil, o CoachingOurselves é distribuído e comercializado exclusivamente pelo Grupo A Educação. Para saber mais sobre a metodologia e solicitar uma proposta comercial entre em contato no e-mail coachingourselves@grupoa.com.br
http://www.coachingourselves.com.br/blog/clipping/mintzberg-o-melhor-caminho-para-a-construcao-da-estrategia-corporativa
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