10 erros estúpidos que os empreendedores cometem

Professor Pablo Martin de Holan destaca quais os erros mais cometidos por quem monta um negócio e vai atrás de financiamento

Por Daniela Moreira, de exame.com

“Você pode aprender com os seus erros, mas, se possível, evite”. Foi com essa máxima que o professor Pablo Martin de Holan encerrou sua apresentação (assista aqui) a uma audiência de futuros empreendedores na última terça-feira (26/07), no auditório da FGV-EASP.

Diretor do departamento de Gestão Empreendedora da IE Business School, em Madri, ele apontou 10 erros estúpidos que muitos empreendedores cometem na hora de montar um negócio e ir atrás de financiamento. Saiba quais são eles.

1. Não saber qual é sua vantagem competitiva

“Você não pode ser tudo para todos”, destaca o professor. “Ou você compete pelo preço, e entra no cruel mundo das commodities, ou terá que ser diferente de uma maneira relevante para o cliente”, ele acrescenta. A solução para o problema é conhecer muito bem o seu marcado e os seus clientes. “Faça sua lição de casa”, recomenda.

2. Ser ingênuo em um mundo cínico

Muitos empreendedores acham que chegar primeiro em um mercado garantirá o sucesso do negócio, mas esta fórmula nem sempre dá certo. Muitos dos grandes players dos seus segmentos chegaram depois e aprenderam com os erros de quem se aventurou primeiro. É o caso da Apple, que não foi a primeira a vender tocadores de música digital, mas dominou rapidamente o mercado quando entrou nele.  “Ser primeiro nem sempre ajuda”, diz Holan.

3. Esquecer que é preciso gerar valor

Se você vai entrar em um mercado em que já existem outros competidores, é fundamental mostrar a que veio. “Seu produto tem que gerar mais valor que a concorrência”, enfatiza o especialista. “O iPhone não é o primeiro smartphone  a tocar música, acessar e-mail ou tirar foto. Mas ele tem algo a mais, algo que gera valor para o usuário”, explica ele. E se você vai vender algo que não existe, torna-se ainda mais fundamental provar que aquilo vai trazer algum valor para o cliente. 

4. Minimizar a importância da execução

“Quando um investidor precisa escolher entre uma boa ideia e um bom time, ele escolhe o bom time”, diz Holan. Não basta ter uma boa ideia, é preciso mostrar que você é capaz de executar. Tenha pelo menos um protótipo antes de procurar um investidor, ele aconselha.

5. Achar que sua ideia é a melhor do mundo

Deixe o entusiasmo de lado e avalie quanto sua ideia realmente vale. Ter o pé no chão ajuda na hora de negociar com o investidor. “A avaliação de uma empresa é uma negociação”, destaca. Chegar à mesa achando que sua ideia é a melhor do mundo pode atravancar o processo.

6. Pedir demais pelo negócio

Uma consequência de achar que sua ideia é a melhor do mundo é pedir dinheiro demais por ela. Quem exagera na conta, pode sair de mãos abanando. “Você tem que entender o que é realista”, aconselha o professor.

7. Acreditar que o que está no plano de negócios é o que vai acontecer

Para ter sucesso no empreendedorismo, é preciso desafiar os parâmetros que você próprio definiu e mudar os rumos do negócio com agilidade. “É preciso ter flexibilidade para mudar quando as coisas mudam”, recomenda.

8. Procurar o investidor errado

Conhecer o perfil do investidor é importante para que a parceria dê certo. Para que a aliança seja proveitosa para os dois lados, é preciso saber quais são as expectativas dele e entender se elas estão alinhadas com a do negócio.  “Tenha em mente que o investidor está preocupado com a saída. Muitos saem até antes de o negócio dar lucro”, destaca Holan. Se você está procurando um parceiro de longo prazo, aliar-se a um investidor com histórico de saídas rápidas pode não ser a melhor escolha.

9. Achar que você é “cool” e todo mundo quer ser seu aliado estratégico

Muitos empreendedores acham que vão resolver todos os seus problemas de escassez de recursos com alianças estratégicas.  Seja realista. Você pode achar que uma parceria com o Google ou o Facebook é a solução para os seus problemas. Mas o que você tem a oferecer a eles? “Uma aliança implica uma troca. Você tem que ter algo que realmente interesse a eles. Se a relação for assimétrica, não ai acontecer”, adverte o especialista.

10. Acreditar que seus problemas são únicos

Achar que seus problemas são exclusivos é uma armadilha perigosa, porque faz com que o empreendedor deixe de olhar para os lados. “Aprenda com os outros”, aconselha o professor. Ler livros, fazer cursos e principalmente conversar com outros empreendedores pode ajudar a agilizar a solução de problemas. 

Texto originalmente publicaco em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/10-erros-estupidos-que-os-empreendedores-cometem?page=1&slug_name=10-erros-estupidos-que-os-empreendedores-cometem

Você não precisa ir ao Tibete (ou a algum outro lugar remoto) para se tornar um gestor melhor

Por José Roberto Ferro

Um dos livros mais vendidos no Brasil há anos, ora considerado uma publicação de administração e ora de autoajuda, sugere que, para se tornar um gestor melhor é preciso se redescobrir por meio de um processo de autorreflexão. Nele, um executivo com problemas familiares e laborais, decide fazer uma tentativa pouco convencional para resolvê-los. E qual o melhor lugar para isso senão um local religioso com o apoio de monges? Esse executivo, até então gerenciando em bases tradicionais, sai desse processo de transformação como um gestor mais humano e como uma pessoa melhor, com novas premissas sobre o seu papel de líder.

Consideramos, porém, que há outras maneiras, simples e eficazes, a partir de uma reflexão de como deve ser exercido o papel da liderança, de tornar os gestores e líderes mais eficazes e satisfeitos. E que não precise afastá-los do dia-a-dia. Basta usar a sua própria organização para testar e aprender novas ideias, métodos e valores sobre o seu trabalho e a sua relação com as outras pessoas.

Tomemos, como exemplo, o processo de gestão A3*, o qual imagino que você conheça e até mesmo o pratique. Trata-se de um excelente exemplo do exercício de humildade por parte do gestor. Partindo de uma folha de papel em branco, o gestor reconhece a sua ignorância ao buscar um processo de entendimento rigoroso e científico da situação atual de um tema ou de um problema. Mas para fazer isso, não basta apenas o seu conhecimento anterior. Ou as suas premissas ou mesmo conceitos prévios. É preciso vestir a "sandália franciscana" da humildade, sair do conforto do seu escritório ou das salas de reunião e ir ao gemba, o local onde as coisas acontecem, falar com as pessoas engajadas nos processos concretos e observar com seus próprios olhos. Com isso, deve-se evitar o "já sei, já conheço". E o pior, "aqui está a solução". Ambos devem ser substituídos por perguntas investigativas como "o quê?" e "por quê?" até que os fatos concretos, os dados e informações relevantes, bem como suas causas emirjam com clareza.

Mas o exercício de humildade continua nas etapas seguintes do processo A3. Na hora de pensar em contramedidas, alternativas ou soluções, as pessoas envolvidas também precisam ser consultadas, pois podem vir dali as melhores ideias e sugestões, e não necessariamente do pretenso gestor "brilhante". O controle do 'ego' precisa ser exercido mais uma vez nessa etapa de elaboração do A3. Será colocada à prova o verdadeiro trabalho em grupo no qual a empatia, o saber ouvir e, mais do que isso, o saber escutar, deverão ser exercidos em sua essência e plenitude na resolução de problemas práticos e relevantes, e não como parte de algum treinamento especial.

O A3 resultante será tão melhor quanto for a capacidade do seu autor de se engajar em um processo de diálogo franco e aberto com todos os envolvidos, em particular com o seu mentor, a pessoa mais interessada e comprometida em sua resolução e finalização. Para isso, ele precisa confiar nas pessoas, conquistar a vontade, o interesse e a disposição das mesmas em contribuir, ao ser respeitado mais pelo seu conhecimento e capacidade do que por posições formais na hierarquia. E, o mais importante, passa a ser a responsabilidade sobre o A3, e não a autoridade, para permitir que o gerenciamento seja feito como se o líder não tivesse poder algum.

Assim, as contramedidas e o plano de ação resultantes desse processo não são necessariamente o que o seu autor propunha ou mesmo imaginava, mas o conjunto de ideias e sugestões daqueles envolvidos diretamente com as atividades. Um bom A3 é resultado de um bom processo de diálogos e de compromissos assumidos. Isso pode, muitas vezes, requerer muita paciência. Fomos criados para avançarmos cada vez mais rápido, e as novas tecnologias cada vez mais nos pressionam para isso. Nesses caos, às vezes, ir devagar pode ser muito melhor.

O líder "sabe tudo", que tem a solução que todos esperam, deve ser substituído pelo líder que sabe fazer as perguntas certas, que faz as pessoas pensarem. Saber formular a pergunta certa é central no exercício desse novo papel. Mas o propósito não é apenas ajudar a entender os problemas. Ou identificar desperdícios ou mesmo pensar nas possibilidades de melhorias, quer sejam pontuais, quer sejam sistêmicas. Mas, além disso, deve-se desafiar as pessoas a fazerem coisas que elas julgavam ser incapazes de fazer. Desafiar as pessoas é a última etapa do processo de respeitar -> confiar - > desenvolver as pessoas. (Veja o artigo de John Shook).

É dessa forma que efetivamente se ajuda e respeita as pessoas, com foco na melhoria das atividades e dos processos, sempre tendo em vista as necessidades e o propósito do negócio, com foco nos clientes.

Não é tarefa fácil transformar valores e pressupostos pessoais, enraizados em anos de formação e experiência pessoal aprendida nas escolas e na família, e, principalmente, profissionais, quase sempre em múltiplas organizações, que geram um determinado padrão dominante de comportamentos e atitudes. Sair um pouco da rotina às vezes angustiante do dia-a-dia pode ser um exercício útil para permitir uma autorreflexão sobre os limites da visão do "comando e controle" e dos benefícios de entender e posicionar o papel da liderança como um dos elos na cadeia de ajuda a quem efetivamente agrega valor.

Mas, que tal não esperar e tentar começar hoje mesmo? E não precisa esperar a ajuda de ninguém, quer seja um monge ou algum outro agente externo. A razão deve prevalecer sobre as emoções na gestão lean. Mas um novo tipo de razão, no qual o papel do líder seja profundamente distinto dos padrões dominantes de hoje.

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Caso você não tenha familiaridade com o A3, sugerimos a leitura do livro "Gerenciando para o Aprendizado" de John Shook e do "Entendendo o Pensamento A3" de Art Smalley e Durward Sobek.

José Roberto Ferro é Presidente do Lean Institute Brasil

Texto publicado no site : http://www.lean.org.br

A visão de futuro de sua empresa só pode ser uma: “Ser competitiva e lucrativa!”

Por Simone Espindola de Oliveira

Reflita sobre este assunto:

Qual a missão da sua empresa?

E qual a sua visão de futuro?

Ser a maior, ser a melhor, ser a preferida?

Ótimo, porém a diretriz simplista resumida em uma única e vaga frase é falha ao exprimir desejos sem nenhum subsídio numérico certeiro, tangível e factível.

Frases são lindas e românticas para se colocar em paredes de corredores ou direcionar algumas ações (não todas) referentes ao ambiente externo, no entanto, colocar os pés no chão é importante: a missão de toda e qualquer empresa privada e com fins lucrativos é, como o próprio nome diz, ser lucrativa, e sua visão de futuro é remunerar com uma taxa mínima de atratividade, o capital empregado. Não é necessário ler a mente dos empresários para saber o que eles efetivamente desejam.

Nenhuma empresa privada nasce espontaneamente para a satisfação dos stakeholders, geração de empregos, preocupação com o meio ambiente etc.

A motivação inicial para o nascimento de qualquer empresa é a geração de resultados e aí sim, para que isto ocorra, é necessário dar algo em troca para a demanda: a oferta de produtos e/ou serviços adequados.

Gerar empregos, reverter parte dos resultados em benefícios para a sociedade, enfim, ser uma empresa cidadã, são objetivos que só podem ser conquistados por intermédio do lucro, em outras palavras, o lucro tem que estar sinalizado como prioridade e isto deve estar muito bem compreendido por todos os colaboradores de uma empresa bem como sua parcela de responsabilidade para que a saúde financeira da empresa esteja sempre conforme o planejado.

O desafio mais importante e prioritário de todas as empresas é traduzir aquelas belas frases em números e fazer a engenharia reversa da visão de futuro, desdobrando-a do futuro para o presente, mês por mês até a presente data e entender, matematicamente, o que deve ser atingido em cada etapa na linha do tempo, em cada atividade produtiva e administrativa, o que deve ser vendido e por quanto para que não haja prejuízo, os custos que devem ser eliminados, os investimentos que devem ser feitos, quais produtos/serviços manter em linha e quais eliminar, que novos produtos serão lançados, enfim, tudo para que aquela visão modelada matematicamente ocorra.

Metas não podem ser números lançados ao acaso. Metas devem ser calculadas com base na complexa relação de causa e efeito que tem seu foco final na visão matemática do futuro. O tiro deve ser certeiro.

Empresas normalmente não possuem balas sobrando para irem à guerra, portanto é importante delimitar as incertezas.

A grande questão é: O que significa ser a maior ou a melhor ou a preferida ou a mais amada ou a top of mind? Faturar mais? Gerar mais resultado? Ter mais funcionários? Ter o maior percentual de crescimento? Satisfazer na qualidade? Ou tudo isso junto?

E mais: Quanto faturar? Quanto gerar de resultado? Com que recursos instalados? Quanto e onde enxugar na atual estrutura? Onde reduzir custos e como?

Que números traduzem a visão de futuro de sua empresa?

O modo como sua empresa está medindo se está caminhando para ser a maior e a empresa preferida de sua demanda é o ponto crucial. Em outras palavras, é a diferença existente entre as empresas vencedoras e aquelas cuja gestão está limitada a frases e pensamentos.

Saber aonde se quer chegar é fundamental, porém, mais importante é saber como traduzir este futuro em números.

Mapear e modelar matematicamente os processos administrativos e produtivos utilizando ferramentas apropriadas e precisas tais como a UEP e o ABC é fundamental para o entendimento do comportamento dos custos das atividades e processos, da rentabilidade unitária dos produtos, do custo da ociosidade, das atividades que agregam e não agregam valor, do custo e do retorno sobre o investimento dos projetos internos, dos produtos que ainda estão em fase de P&D, do que pode e do que não pode ser eliminado, do que dá e o que não dá resultado efetivo para a empresa.

Somente após esta modelagem matemática é possível comunicar a estratégia traduzida em números. Uma boa ferramenta para comunicação das estratégias é o BSC, no entanto só funciona a contento se alimentado por indicadores confiáveis.

Depois disso é necessário visualizar o futuro. Os modelos contábeis tradicionais são totalmente ineficientes para fins estratégicos por resumirem apenas a eficiência operacional que ocorreu no passado.

E o passado já passou, é o lado oposto daquele visualizado por sua estratégia. A estratégia olha para o futuro e não para o passado. Custos passados são como construir a visão do passado. Não servem para nada.

É fundamental criar cenários matemáticos, mês a mês, do presente para o futuro pretendido, desdobrando estes números que representam o futuro em metas; Isto só é viável com um software de simulação (UEP).

O sistema UEP faz exatamente isto: Permite construir cenários futuros considerando toda e qualquer variável que impacta nos custos e na rentabilidade da empresa: variações no mix produtivo, variação de preços de insumos e matérias-primas, produtos em fase de P&D, processos alternativos, novas aquisições de equipamentos, projetos kaizen, substituição de operações manuais por automatizadas, etc.

Somente após estas etapas será possível montar os respectivos planos de ação com base nas informações obtidas do simulador de cenários.

Evidentemente, quanto maior a diferença entre o modelo matemático atual e o desejado e quanto menor o tempo entre este futuro e o dia de hoje, mais agressivas estas metas serão e possivelmente mais esforço financeiro será exigido para que a visão ocorra.

Sua empresa é e sempre será um modelo matemático.

A diferença que reside entre as empresas que já compreenderam este conceito e as que vivem filosofando apenas em cima de frases e conceitos abstratos de pouco ou nenhum efeito prático se chama competitividade.

http://www.tecnosulconsulting.com.br/2009/userfiles/Tecnonews_Julho_2011.pdf

Mintzberg: O melhor Caminho para a Construção da Estratégia Corporativa

Por KARL MOORE e PHIL LENIR


Há alguns meses dediquei minha coluna a uma discussão sobre as diferenças entre os conceitos de Michael Porter de “estratégia deliberada” versus Henry Mintzberg “estratégia emergente.” Por mais que eu tenha confiado em Porter para guiar a minha própria carreira na IBM, em Oxford e na LBS, minha nova conclusão é que o mundo não é mais confiável, consistente, ou previsível o suficiente para que os líderes se baseiem apenas em planejamento estratégico deliberado. Flexibilidade estratégica é agora um requisito para as organizações e isso sugere, como eu escrevi, que a “estratégia emergente de Mintzberg está em ascensão.” O que isso significa na prática para os executivos que “fazem a estratégia”?

Desde então, eu e o meu amigo e ex-aluno Phil LeNir temos provocado alguns pensamentos sobre essa justaposição, de Porter contra Mintzberg, e suas implicações para as organizações. Estamos vendo uma grande diminuição do número de executivos que vão para resorts de luxo para falar sobre as 5 Forças de Porter e assim, criar um plano de ação para os próximos 2, 3 ou 5 anos. Então como é que a estratégia está sendo realizada?

 O que está claro para nós é que a estratégia emergente precisa de um modelo de operação completamente diferente do usual, no qual toda a organização desempenha um papel. Os gestores em todos os níveis, e talvez até mesmo os funcionários, devem alimentar conversas estratégicas, além de compartilhar seus conhecimentos e experiências sobre o que eles estão enfrentando com clientes e fornecedores, e até as tendências que visualizam no mercado. A estratégia emergente é, portanto, muito mais exploratória, dinâmica e organicamente criada dentro da organização.

Isso faz com que as empresas tenham a necessidade de se tornar organizações voltadas ao aprendizado. Nós sabemos que estamos ouvindo sobre esse tema por mais de uma década, mas o aprendizado emergente como fortalecedor da estratégia emergente, faz mais sentido do que nunca. Se a realidade está em constante mudança, a empresa não pode parar de analisar, acessar, e planejar para manter ou se antecipar a essas mudanças. Nós temos que admitir, Henry parece ter visto que isso iria acontecer há anos atrás, quando escreveu, “A verdadeira mudança na construção de estratégias está em detectar as descontinuidades sutis, que podem prejudicar um negócio no futuro. E para isso, não há nenhuma técnica e nenhum programa, há apenas uma mente afiada em contato com a situação.”.

A maneira na qual precisamos interpretar isso atualmente é que as organizações precisam de muitas mentes afiadas – e não apenas na alta gestão. Gestores intermediários – pessoas que comandam as linhas de frente da força de trabalho da organização e tem estão onde a ação e o negócio acontecem – devem ser líderes que estão constantemente se comunicando, aprendendo e inovando. Eu sei que Henry concorda plenamente com isso, uma vez que ele descreveu e fez dos papéis dos gestores intermediários umas de suas maiores premissas nos seus ensinamentos.

Nós estamos em um momento, em que o ritmo da mudança está modificando a essência da pessoa organizacional. Claro que precisamos de grandes CEOs e líderes, mas basicamente, é hora de admitir que para diversas organizações a hierarquia, estrutura de comando de cima para baixo, autoritária é uma fórmula do passado – assim como a ideia de que a estratégia da empresa pode ser estabelecida com anos de antecedência.

Para algumas pessoas isso é excitante, enquanto para outros, torna-se assustador. Mas nós precisamos nos acostumar com a ideia de que em um mundo emergente, as organizações que se sairão melhor serão aquelas que aprenderem a aprender melhor, e então colocarão os seus esforços, não para construir grandes estruturas de comando, mas sim estruturas de aprendizado, que significa criar um ambiente que dê suporte ao aprendizado de todos, especialmente dos gestores intermediários. Eles são pessoas que precisam, constantemente, desenvolver suas habilidades, enfrentar novos assuntos, desafiando-se com novos conhecimentos e dominando novas maneiras de pensar e agir.

Nós não estamos sugerindo que as empresas devam gastar muito dinheiro enviando os seus gestores intermediários programas de aprendizagem ou em treinamentos gerenciais. O tipo de aprendizagem sobre o qual estamos falando pode ser feito no ambiente de trabalho, como parte e parcela das suas atividades usuais, através de “eventos de aprendizagem” sociais e colaborativos, como workshops para troca de conhecimento e pequenos cursos com tópicos relevantes para o momento.

É um aprendizado “just-in-time” – em que grupos de gestores intermediários percebem que eles possuem a necessidade de aprender sobre algo, e então concordam em se encontrar para discutir um tópico, aprender novos conceitos e pontos de vista, compartilhar seu próprio conhecimento e experiência, e depois, levarem o conhecimento adquirido diretamente para o seu trabalho, onde eles o aplicam imediatamente. O seu sucesso em seguida, atravessa horizontalmente para os outros gestores em outros departamentos ou divisões, e talvez possa também subir a hierarquia e chegar à alta gestão, que pode comprar essa mudança e incorporá-la em uma visão mais ampla de estratégia. É dessa forma que o aprendizado emergente torna-se uma estratégia emergente.

Michael Beer, de Harvard, argumentou que algumas das mais poderosas ideias de mudança em uma organização vêm dos gestores que trabalham diretamente com os problemas reais do negócio, e que atravessam as suas funções, para conjuntamente resolver esses problemas. Os executivos deveriam então adotar alguma dessas inovações e espalha-las por toda a organização, levando a uma mudança real e emergentel.

O queremos dizer é que é precisamente esse estilo de aprendizagem e estratégia que a “Geração Y” adora, geração que não quer ser liderada ou gerenciada, mas quer sim “trabalhar em conjunto”. Mas a força do aprendizado emergente não é devido a uma lacuna entre gerações. Mesmo sem a Geração Y por perto, é isso que as organizações precisam fazer, porque esse um mundo completamente novo, no qual ser capaz de pensar e agir rápido é a chave para a sobrevivência estratégica.

Phil Lenir é o presidente da CoachingOurselves International, uma organização que ele fundou juntamente com Henry Minztberg, a qual usa uma abordagem “just-in-time” da aprendizagem para times de gestores, baseada na discussão e reflexão em grupo e guiada por tópicos em gestão escritos por gurus como Goldsmith, Kotler, Mintzberg, Schein, Semler Ulrich, Moore, e muitos outros.

No Brasil, o CoachingOurselves é distribuído e comercializado exclusivamente pelo Grupo A Educação. Para saber mais sobre a metodologia e solicitar uma proposta comercial entre em contato no e-mail coachingourselves@grupoa.com.br

http://www.coachingourselves.com.br/blog/clipping/mintzberg-o-melhor-caminho-para-a-construcao-da-estrategia-corporativa

Como criar uma cultura de inovação na sua empresa

Estimular o trabalho coletivamente e tolerar erros fazem parte do processo de inovação

Priscila Zuini, de Exame.com

O americano Thomas Edison, um dos maiores inventores de todos os tempos, levou anos e mais de mil tentativas para chegar à sua maior inovação, a lâmpada. Entre erros e acertos, Edison é um exemplo de como as empresas – inclusive a que ele ajudou a fundar, a GE– agem quando o assunto é inovação. “Não ter medo de errar é essencial para desenvolver a inovação. Afinal, ideias novas preveem um risco e as pessoas precisam acreditar nisso”, diz Paulo Sérgio Quartiermeister, diretor do Centro de Inovação e Criatividade da ESPM.

A exemplo de gigantes como Apple, Google e Microsoft, eleitas as mais inovadoras pelo Boston Consulting Group, as pequenas e médias empresas também podem desenvolver uma cultura de inovação no ambiente de trabalho que vai ajudar o negócio a se consolidar e crescer de maneira inovadora. “As PMEs já têm algo a favor para desenvolver uma cultura de inovação: o ambiente informal”, opina Henrique Barros, professor de gestão da inovação do Insper.

Mesmo assim, não basta desenvolver a equipe se o propietário do negócio não tiver faro para mudar e fazer coisas novas. “A cultura de inovação de uma empresa pequena tem muito a ver com o dono”, explica Evandro Paes dos Reis, professor de empreendedorismo e inovação da Business School São Paulo (BSP). “É um processo que não tem começo, meio e fim. As empresas realmente inovadoras tratam inovação como fonte de vantagem competitiva a longo prazo”, acrescenta Quartiermeister.

Confira a seguir seis dicas dos especialistas para desenvolver uma cultura de inovação na sua empresa.

Não confunda inovação e novidade
Implantar uma coisa nova na empresa não significa que ela seja inovadora. “Inovação é diferente de novidade. As pequenas empresas têm muita sede de buscar coisas novas. Inovação é fruto de processos e nessas empresas eles nem sempre estão bem definidos”, define Reis. Para não confundir, lembre-se que inovação parte do princípio de que existe um objetivo a ser alcançado. Para isso, existe um cronograma e pontos de checagem, que definem a direção e a velocidade certas para chegar ao resultado esperado.

Espalhe a inovação
Além de estar no DNA do empreendedor, a inovação precisa estar em todo canto da empresa. “Basicamente, o líder precisa ser inovador e passar esse exemplo”, explica o professor da BSP. Para o diretor da ESPM, até o site da empresa precisa transbordar inovação. “Se não houver sinais de produtos e serviços inovadores, a empresa ainda não está 100% preparada para inovar”, explica.

Tenha um “diretor de fracasso”
Saber tolerar e lidar com erros é fundamental. Como Thomas Edison já comprovou, a inovação não é resultado de uma tentativa única. “O erro faz parte do processo de inovação. Tolere-o porque testar algo novo não pode ser penalizado”, diz Barros. É claro que nem todos os erros podem servir de aprendizado. “Para a empresa menor, o risco pode significar a vida. A menor perda é a primeira e mais do que coragem para começar, é preciso saber a hora de parar”, opina Reis.

Estimule a coletividade
Um ambiente de trabalho informal, claro e alegre é ponto positivo para que as pessoas se sintam estimuladas a inovar. “Você percebe no ambiente físico quando a empresa é inovadora. As pessoas trocam ideias e não tem medo de arriscar. A rotina precisa ter inovação”, defende Quartiermeister. “Dê incentivos para as pessoas trabalharem coletivamente. Instigue novas formas de inovação, como mexer em processos e na forma como as coisas são realizadas”, sugere Barros, do Insper.

Saiba escutar
Quando o dono da empresa é também quem controla as decisões do negócio, pode ser difícil conseguir inovar. Por isso, mesmo com uma rotina cheia de compromissos, o empreendedor precisar dar espaço para a colaboração externa. “Trocar ideias é essencial. A inovação não acontece de forma individual, precisa de um terreno fértil para brotar e as pessoas precisam estar envolvidas nisso”, explica Quartiermeister. “Tenha humildade de escutar. Uma grande empresa cria mecanismos para dar voz, e a pequena, não”, diz Reis.

Tenha métricas de inovação
Mais do que seguir todas essas dicas, é preciso saber medir como isso afeta, de fato, o seu negócio. “Olhe os resultados da empresa em termos de inovação. É importante medir o que sua empresa consegue por causa da inovação. Saiba qual a porcentagem das vendas vem de produtos lançados nos últimos três ou cinco anos e envolva a empresa inteira nisso”, ensina o diretor da ESPM.

http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-criar-uma-cultura-de-inovacao-na-sua-empresa?page=1&slug_name=como-criar-uma-cultura-de-inovacao-na-sua-empresa