terça-feira, 13 de dezembro de 2011

5 problemas estruturais da saúde

Por saudeweb.com
Segundo o superintendente do Sírio, Gonzalo Vecina, financiamento, relação com a indústria, separação entre público e privado, gestão administrativa e clínica são desafios
"Temos que integrar o público e o privado. Não dá para continuar sendo assim, do lado de cá a medicina supletiva e do lado de cá, o SUS
Ex-secretário de Saúde de São Paulo e atual superintendente do Hospital Sírio Libanês, Gonzalo Vecina, é um dos mais assíduos pensadores do sistema de saúde brasileiro. Nesta última segunda-feira, Vecina elencou os principais problemas estruturais da saúde, que precisam ser debatidos e solucionados em prol da sustentabilidade do setor.
São eles:
1) Financiamento. A saúde representa 8% do PIB brasileiro, sendo que 4,5% são provenientes do setor privado e os 3,5% restantes do público. O sistema de saúde privado gasta, em média, R$ 60 bilhões, aproximadamente 1.100 per capita por ano. Já o setor público consome R$ 100 bilhões, R$ 700 per capita. Isso é uma distorção, ressalta Vecina.
2) Falta gestão administrativa
3) Falta gestão clínica, incluindo ações de promoção e prevenção de diagnóstico. Um problema, por exemplo, enfrentado pelo Sírio refere-se à adoção de prontuário eletrônico pelos médicos. Para o profissional fazer a prescrição online, é preciso abrir uma série de janelas e campos a serem preenchidos para cada droga. Isso leva tempo e o médico geralmente não está disposto, compartilha o executivo.
4) Separação entre público e privado
5) Indústria como vilã. De acordo com Vecina, diferente da realidade atual, a indústria deve ser encarada como fator de geração de valor. Ela gera emprego, exportação e aumenta a capacidade produtiva, diz o superintendente.

Sírio-Libanês contrata transcritor para preencher prontuário eletrônico

Médicos são resistentes às prescrições digitais devido à lentidão do sistema, conta o superintendente do Hospital, Gonzalo Vecina
A gestão hospitalar é, talvez, uma das mais complexas a serem executadas. O Hospital é a única empresa que funciona durante sete dias da semana, 24 horas por dia, que conta com uma das mais vastas gamas de profissionais mais de 14 da área da saúde entre engenheiros, administradores, de recursos humanos, entre outros; além de ter de conciliar os interesses econômicos com as necessidades vitais da população.
Segundo o superintendente do Hospital Sírio Libanês, a gestão clínica e administrativa está entre os principais gargalos do setor. Devido à alta complexidade, os softwares hospitalares ainda têm muito que evoluir, segundo Vecina. Falta demenda por eficiência, afirma Vecina.
O preenchimento das prescrições eletrônicas no Sírio Libanês, por exemplo, encontra resistência por parte dos médicos. Para cada droga a ser prescrita, o médico precisa abrir uma série de janelas e preencher vários campos. Isso leva uns vinte minutos e os médicos não querem fazer isso. Por isso contratamos uma pessoa só para digitalizar as prescrições, o transcritor, conta Vecina.
Depois, o trabalho do transcritor passa pela validação das áreas farmacêuticas e enfermagem.
http://saudeweb.com.br/26421/sirio-libanes-contrata-transcritor-para-preencher-prontuario-eletronico/?utm_campaign=twitter&utm_medium=twitter&utm_source=twitter

terça-feira, 6 de dezembro de 2011

Lean Healthcare - Mentalidade Enxuta nos Hospitais

Por Jaime Gil Bernardes
Quanto mais eu leio sobre LEAN Manufaturing (ou Mentalidade Enxuta, ou Sistema Toyota de Produção), mais me convenço que esta filosofia de gestão nasceu para ser aplicada em organizações hospitalares.
Esta filosofia, já amplamente utilizada pelas industrias, já tomou corpo no setor de serviços e somente agora começa a ser pensada pala sua implementação em hospitais, apesar de já ter começado a ser implantado desde a década de 1990 (veja mais em www.lean.org.br).
O LEAN em hospitais é a revolução, é a inovação, é a peça que está faltando para melhorar a gestão nos hospitais (complementada pela Acreditação Hospitalar). Os hospitais ficam no mínimo 10 anos atrasados nos modelos de gestão já utilizados nas indústrias e nos serviços. Algo impede que os gestores pensem pro-ativamente na busca de resultados melhores. Basta ver quanto tempo levou para que os programas de qualidade saíssem das indústrias e chegassem aos hospitais. E as certificações de ISO ou de Acreditação? Muitos hospitais ainda não são certificados, mesmo com os excelentes resultados positivos já alcançados por inúmeros hospitais. A grande maioria dos hospitais ainda não possuem seus processos mapeados, impossibilitando a sua discussão e melhoria.
Os conceitos e princípios do LEAN parecem que foram feitos sob medida para hospitais: determinação de valor ao cliente, análise da cadeia de valor, conscientização do que o cliente quer (saber realmente quem é o cliente), fluxo contínuo e eliminação de gargalos, fazer somente o necessário na quantidade necessária e no momento necessário, análise e eliminação dos focos do desperdícios, saber diferenciar custos necessários de desperdícios, ir até o local onde está o problema e “sentir” porque ele ocorre, não se importar com quem resolva o problema desde que ele seja resolvido, e, principalmente, a melhoria contínua em busca da perfeição.
Muitas outras coisas podem ser ditas, muitas ferramentas são utilizadas, muito treinamento e conversas devem ser feitas, mas esta filosofia de gestão é algo que falta nos hospitais, onde as mesmas coisas são feitas da mesma maneira há muito tempo e não se tem noção do porque os prejuízos se acumulam. É mais fácil ficar na zona de conforto, sem fazer nada que possa fazer a diferença e colocar a culpa nos valores pagos pelo SUS e pelas Operadoras de Planos de Saúde.
Mas o grande foco é mudar a cultura existente de “como se faz”. Em resumo, esta filosofia de gestão procura sempre “fazer mais com menos”. Ou melhor, procura mudar o culturalismo, pois, como já citei em artigo anterior (veja em http://goo.gl/ju2hk), nas organizações hospitalares temos a tendência de classificar tudo que é errado como “cultural”, quando na verdade isso não tem a ver com cultura, no sentido acadêmico da palavra. Mesmo assim, o LEAN tem a intenção de mudar a cultura (e acabar com os culturalismos) em prol de um organização mais produtiva, sem que haja necessidade de investimentos em obras civis ou aquisição de equipamentos, contando apenas com treinamentos e repensar processos.
Algumas iniciativas de hospitais brasileiros já mostram resultados animadores a respeito de diminuição de desperdícios e melhor utilização de sua capacidade instalada com a utilização do LEAN. É sabido que grande parte dos esforços e recursos aplicados na saúde são desperdiçados. É justamente aí que entra o LEAN. E não são só recursos materiais, visíveis. Muitos dos desperdícios são em processos mal feitos, movimentações desnecessárias, informações inadequadas, pessoas não capacitadas, etc.
Infelizmente ainda não há literatura em português sobre a sua utilização na área da saúde. Encontrei alguns poucos artigos sobre este assunto. Em inglês já existe alguns bons livros sobre o assunto.
Então, mãos a obra: vamos ler sobre o assunto, contratar consultorias, desenhar os processos atuais, discutir o que pode ser melhorado, reduzir desperdícios e tornar as organizações hospitalares sustentáveis. 

segunda-feira, 28 de novembro de 2011

A jornada LEAN na área da saúde

Por Daniel Jones

O Lean está vivo e muito bem na área da saúde. Mas quanto mais aprendemos, mais podemos enxergar novas oportunidades. Quais são os próximos passos para jornada lean na área da saúde? Estamos vendo evidências crescentes por todo mundo que a racionalização da jornada de pacientes do começo ao fim e o desbloqueio do processo de liberação, particularmente para pacientes médicos, são a chave para reduzir o tempo de permanência, para melhorar a segurança do paciente e para aliviar as pressões de custos nos hospitais.
Mas nós estamos também aprendendo que isso nunca acontecerá enquanto os gerentes do hospital estiverem preocupados com a reestruturação organizacional e com a nevasca de iniciativas que resultam em, literalmente, centenas de projetos em todo hospital e que seguram os gerentes em reuniões sem-fim, as quais levam a pouquíssimas ações.
Três coisas, porém, podem fazer isso acontecer. Primeiro: isso acontecerá se o gerenciamento puder focar o empenho de todos em algumas melhorias vitais que farão toda a diferença para seu hospital. Na verdade, você sabe quais são as duas ou três melhorias mais importantes para seu hospital?
Segundo: acontecerá se for dada a alguém a responsabilidade para coordenar, sincronizar e chegar a um acordo sobre que deve ser feito em todas as atividades envolvidas nas principais jornadas do paciente no hospital. Você tem tal pessoa exercendo essa função?
E, terceiro, isso acontecerá se os funcionários da linha de frente tiverem um sistema de gerenciamento visual em tempo real que os habilite a responder rapidamente quando as coisas não ocorrem de acordo com o plano. De fato, há um plano para quando cada passo deveria acontecer para cada paciente? Se há, você sabe se cada passo, para cada paciente, foi realizado no tempo certo e por completo? Muitos desses desafios de gerenciamento existem em outras indústrias, mas eles são mais visíveis e críticos quanto aos cuidados, no hospital, com entregas no tempo certo e alta qualidade. Nós temos refletido sobre nossas próprias experiências e conduzido nossos próprios experimentos e, brevemente, publicaremos nosso relato sobre como construir um sistema de gerenciamento lean para um hospital. Estamos, também, descobrindo outra oportunidade imensa e incomum para economizar recursos na área da saúde. Localizar representante de produtos de saúde por todo caminho, desde a manufatura, passando pela distribuição até o ponto de uso na enfermaria ou na sala de operações, revela grandes atrasos e custos desnecessários por toda parte.
Desde nosso trabalho anterior de implementação do lean na cadeia de suprimento do supermercado Tesco¹, nós sabemos que é possível reduzir o tempo total de resposta de muitos, muitos meses para poucas semanas, enquanto melhoramos significativamente a disponibilidade, reduzimos o desperdício no ponto de uso e cortamos custos em mais de um terço (1/3). Reduzir todo esse desperdício não poupa apenas o recurso do hospital, mas também permite que os fabricantes reduzam seus custos ao mesmo tempo em que protegem seus lucros.
Notas da tradutora:
1 – Tesco é uma rede internacional de supermercados de origem britânica, fundada por Jack Cohen. A rede se expandiu para diversos países e sua comercialização vai desde produtos alimentícios até seguros e empréstimos. Para ver mais, acesse: http://www.tesco.com.

Traduzido por Tamiris M Manzano.
Publicado originalmente no site do Lean Institute do Brasil em 27/09/2010 - http://www.lean.org.br/artigos/144/a-jornada-lean-na-area-da-saude.aspx

Caminhadas pelo Gemba com Jim Womack

Por Jim Womack
Quem é responsável?
Revisando minha agenda, descobri que fiz oito caminhadas pelo gembanas últimas cinco semanas. Elas variaram de fluxos de valor de manufatura na China, em Nova York e Flórida, passando por fluxos de valor na área da saúde em Massachusetts, até fluxos de valor legislativos em Washington e Flórida. Em certo ponto de cada caminhada, parei para fazer uma simples pergunta: “quem – uma pessoa, não um departamento ou função – é responsável por este fluxo de valor? Isto é, quem o projetou, quem conhece seu desempenho atual, quem conhece a lacuna entre o desempenho atual e o desempenho necessário, quem planejou eliminar essa lacuna?”. E, em todos os casos, a resposta foi “ninguém”. Ainda que todas as organizações tenham afirmado que estavam buscando a melhoria contínua e que cada uma delas tinha um sólido departamento de melhoria.
Esses processos foram provavelmente projetados de forma consciente em certo momento, mas então encontraram seus próprios caminhos de menor resistência quando as condições mudaram de tal modo que se tornaram órfãos organizacionais. Muitas pessoas envolvidas com os fluxos estavam extremamente atentas quanto aos problemas do local com o qual tinham contato e estavam ansiosas para se engajar em tornar as coisas melhores. Entretanto, ninguém parecia estar enxergando o todo. E certamente ninguém tinha sido designado pela organização para tomar a responsabilidade de melhorar o fluxo do início ao fim.
Ao olhar para a Comunidade Lean hoje, esta falha de não ter ninguém responsável pelos fluxos de valor do início ao fim é um de nossos maiores defeitos. Mas isto pode ser rapidamente corrigido. Se a gestão sênior de cada organização simplesmente insistisse que cada fluxo de valor importante, seja para um cliente interno ou externo, tivesse uma “pessoa responsável” supervisionando seus estados atual e futuro, cuja primeira tarefa fosse torná-los visíveis a todos, poderíamos começar um novo caminho rumo à melhoria. E o CEO e o COO poderiam aprender importantes lições fazendo uma caminhada pelo gemba ao longo desses fluxos com as pessoas responsáveis.
Mas como fazer isso? Primeiro, não precisamos reorganizar. E, segundo, não precisamos criar uma função e um departamento de gerentes de processo totalmente novos. O que realmente precisamos é buscar a pessoa lógica em cada organização para assumir a liderança da conversa sobre o estado atual de cada fluxo de valor. Isso exigirá a criação de algum tipo de mapa mostrando o processo e seu desempenho atual. Isso também irá requerer a criação de um segundo mapa mostrando um fluxo de valor melhorado com uma lista de prioridades das contramedidas a serem tomadas para alcançar esse novo estado. E, finalmente, será necessária uma discussão – na verdade, uma negociação – com todas as áreas, departamentos, funções verticais e – em alguns casos – empresas pelos quais o fluxo de valor passa em seu caminho com destino ao cliente.
Essa é uma tarefa para indivíduos que receberam a responsabilidade pelos processos principais – preferivelmente puxados de uma parte da organização que não estivesse envolvida com esses fluxos de valor – e que foram treinados sobre seus deveres e continuamente apoiados pela função de melhoria. E aqui está um bônus organizacional: fazer caminhadas horizontais periódicas pelos fluxos de valor enquanto também gerencia tarefas verticais dentro de uma função como uma atividade “diária” é uma ótima forma de desenvolver gerentes para funções do topo da organização, onde uma habilidade de pensar horizontalmente e verticalmente é crucial (e que geralmente está em falta).
Para ser claro, a parte difícil de tomar responsabilidade pelo processo não é preparar o mapa do fluxo de valor ou priorizar as contramedidas necessárias para melhorar o desempenho do fluxo de valor. (Todos os envolvidos com o fluxo terão ideias e ajuda técnica pode ser facilmente fornecida pela função de melhoria). A parte difícil é liderar a conversa ao longo de funções verticais para otimizar o fluxo de valor horizontal com o apoio claro do CEO e do COO. E, em alguns casos, o CEO e o COO terão que discutir quando as métricas dos gerentes verticais tornarem a otimização do fluxo de valor horizontal impossível.
Olhando de outro modo, a pessoa responsável de quem precisamos é um tipo diferente de um engenheiro chefe. Em uma organização de desenvolvimento de produtos lean, o engenheiro chefe guia seu produto por um processo de desenvolvimento envolvendo muitos departamentos pelos quais ele não tem nenhuma autoridade. Essa pessoa não faz pesquisa de mercado ou engenharia de produto ou engenharia de produção ou compras. Em vez disso, ela garante que cada uma dessas funções esteja apoiando as necessidades de cada projeto. Mas quem projetou o processo de marketing, o processo de projeto do produto, o processo de projeto da produção e o processo de compras através dos quais o produto progride para o lançamento? E quem conhece o desempenho atual dessas atividades? E quem sabe como eles se conectam? E quem tem um plano de melhoria? Esse é o elemento horizontal que está faltando em nossa abordagem de gestão o qual agora precisamos direcionar.
Alguém sabe hoje em dia a melhor forma de fazer isso? Penso que não, ao menos nas organizações que visitei. Mas isso simplesmente significa que é hora de experimentar. E espero que como membros do experimento Comunidade Lean, em breve, eu possa fazer caminhadas por gemba onde alguém seja responsável por cada processo importante e que a avaliação do problema do estado atual e o plano de ação resultante sejam liderados para estados futuros melhores e sustentáveis.
Checklist para caminhar pelo gemba?
(Resposta de Jim a pergunta de um participante no Webinar de 23 de junho de 2011 sobre “Caminhadas pelo gemba”).
“Você acha mais fácil completar sua Caminhada pelo Gemba se você tem um formulário pré-definido para levar com você na caminhada?
Essa é uma questão de qual é seu objetivo e a sua experiência.
Quando eu faço uma caminhada em uma nova organização para ter uma visão ampla pela primeira vez, meu objetivo é fazer grandes perguntas sobre (1) o propósito do fluxo de valor selecionado para nossa caminhada, (2) as etapas que o fluxo de valor segue e quão bem essas etapas estão direcionando o propósito, e (3) o engajamento das pessoas. Dados meus anos de experiência, não preciso de um checklist(ou de um mapa) para esse tipo de caminhada. Em vez disso eu tento compreender a grande figura, fazendo algumas simples perguntas: “qual é o propósito deste processo?”, “quem é responsável por ele?”, “este processo está alcançando seu propósito e, se não, em quais modos ele está falhando?”, quais são as causas dessas falhas?”, “como as pessoas envolvidas no processo são consultadas e engajadas na melhoria?”. Para esse tipo de caminhada inicial, uma estrutura mais ampla e a oportunidade de seguir cada pergunta aonde quer que ela nos leve é realmente muito útil para descobrir problemas logo abaixo da superfície.
Entretanto, quando minha caminhada pelo gemba tem um foco mais técnico e estou tentando compartilhar métodos com gerentes inexperientes em caminhadas pelo gemba, penso que uma lista de perguntas mais detalhadas possa ser muito útil. Proporciono um exemplo da lista que normalmente uso no capitulo “Caminhando pelo Fluxo de Valor da Empresa A” de meu livro Caminhadas pelo Gemba.
Mas a melhor resposta a essa pergunta é a resposta que funciona para você em sua organização. Se você precisa de um checklist, desenvolva uma. Mas garanta que seu desenvolvimento seja uma tarefa compartilhada e que haja um consenso geral em como e quando usá-la.
Superando a gembafobia
(Resposta a uma questão de um participante no Webinar de 23 de junho de 2011).
“Trabalho em uma empresa onde os líderes pensam que as caminhadas pelo gemba são visitas agendadas à fábrica para observar quadros de gestão visual de desempenho (esquecendo-se de virar as costas e olhar o trabalho real). Como tentamos corrigir esse falso pensamento?”
Uma ótima questão. Também tenho observado caminhadas da gestão sênior durante muitos anos, nas quais os gerentes observavam atentamente quadros ao longo de cada corredor mostrando como os objetivos estavam sendo alcançados e as coisas estavam sendo melhoradas. Eles invariavelmente acenavam com a cabeça de forma consciente. (Hoje, é claro, telas eletrônicas são o meio preferido). Ainda que uma simples rotação de 90 graus de cabeça teria mostrado que as melhorias descritas nos quadros/telas realmente não existem em prática e que as pretensões de melhor desempenho fossem altamente suspeitas. E quando esses gerentes comentavam sobre o trabalho, era frequentemente para apontar um pouco de sujeira no chão ou alguém que parecia não estar trabalhando no momento, observações que eram irrelevantes a qualquer um dos grandes problemas enfrentados pelo fluxo de valor em questão.
Após muitas experiências similares durante muitos anos, descobri que a maioria dos gerentes seniores são gembafóbicos. Eles ficam aterrorizados de realmente ter que olhar o trabalho, porque ninguém nunca os ensinou a como fazer isso. Eles dão respostas bobas às perguntas erradas porque eles acreditam que o papel de um líder sênior é dar respostas. E eles olham os resultados de desempenho porque eles foram ensinados como gerentes modernos que resultados – não os processos de criação de resultados – são tudo que eles realmente precisam gerenciar.
Então, precisamos ajudá-los. E a única forma é mostrar a eles como fazer uma verdadeira caminhada pelo gemba, caminhando junto a eles pelo gemba onde o objetivo é entender verdadeiramente o fluxo de valor e seus problemas, em vez de revisar resultados ou fazer comentários superficiais. Isso é realmente uma das muitas coisas úteis que os departamentos de melhoria podem fazer mesmo assim isso nunca está em suas tarefas.
Portanto, permita-me estimular você a tentar alguns experimentos. Diga a seus líderes seniores que você tem desenvolvido uma forma nova e diferente de fazer uma “caminhada pelo desempenho” e que você gostaria que eles participassem. Mostre a eles o que é um mapa de fluxo de valor e como lê-lo. Ajude-os a enxergar as conexões entre o trabalho real no processo e os resultados do processo. Ajude-os a aprender a fazer perguntas úteis sobre o estado atual e perguntas úteis sobre o estado futuro. Depois, instigue-os a voltarem para uma segunda caminhada quando o estado futuro for alcançado.
Meus colegas da Toyota sempre disseram que é necessário fazer bons funcionários antes de fazer bons carros. Permita-me adicionar uma proposição: é necessário criar líderes seniores lean antes que os funcionários possam criar fluxos de valor lean. Espero que você permita a criação de gerentes seniores lean e ficarei ansioso para ouvir sobre seu progresso.
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.

Texto originalmente publicado no site do Lean Institute do Brasil - http://www.lean.org.br/colunas/18/James-Womack.aspx


sexta-feira, 18 de novembro de 2011

Os 50 pensadores mais influentes de 2011

Ranking The Thinkers 50, produzido pela consultoria Crainer Dearlove, elege as pessoas que mais conseguiram impactar os negócios com suas ideias

Época NEGÓCIOS Online

Clayton Christensen, professor de Harvard e expert em inovação, foi considerado o pensador mais influente
A mente mais influente do mundo dos negócios é Clayton Christensen, professor da Harvard Business School e um dos maiores experts em inovação. O pensador foi eleito pelo “The Thinkers 50”, ranking bianual realizado pela consultoria Crainer Dearlove. Ele é autor de diversos livros, entre eles “O dilema da inovação” (1997), título que lhe concedeu enorme notoriedade ao ser considerado o melhor do ano na área de negócios.
Para definir os vencedores, o ranking analisa fatores como originalidade das ideias, senso de negócios, agenda internacional, rigor de pesquisa e o impacto dessas ideias no mundo.
O vencedor de 2009 foi CK Prahalad, doutor pela Harvard Business School e professor de estratégia na Ross School of Business da Universidade de Michigan. Ele acreditava que as empresas não eram um conjunto de silos, mas ambientes dinâmicos de conhecimentos, técnicas e tecnologias sobre suas atividades. A análise está na obra “Competindo pelo futuro”, feita em parceria com o 15º colocado do ranking, Gary Hamel, professor de Estratégia e Gestão Internacional na London Business School. Prahlad morreu cerca de um ano depois de ganhar o prêmio, em 16 de abril de 2010.
Na segunda posição estão W. Chan Kim & Renée Mauborgne, professores de estratégia e gestão do INSEAD - The Business School for the World e autores do bestseller “Estratégia do oceano azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante”. Eles discorrem que não existem empresas excelentes para todo o sempre, da mesma maneira que não há setores excelentes o tempo todo. E acrescentam que para melhorar a consistência do nosso sucesso, precisamos estudar nossas ações de maneira sistemática. 

O terceiro lugar foi para Vijay Govindarajan, professor de Negócios Internacionais da Tuck School of Business. Ele publicou nove livros, incluindo o bestseller “10 regrar para inovações estratégicas” e “O outro lado da inovação”. O pensador acredita que inovar é quebrar a rotina e lidar com o imprevisível. Logo, há uma oposição entre o que as companhias fazem para ganhar escala e o que precisam fazer para inovar. Para superar esse impasse, é preciso reconhecer a tensão inerente entre as equipes operacionais e os times de criação, e que o trabalho em conjunto trará conflitos. É preciso se preparar para gerenciá-los. No ranking completo, você confere algumas das matérias produzidas por Época NEGÓCIOS com entrevistas e ideias dos pensadores.
Os 50 pensadores mais influentes de 2011
Colocação
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Richard Rumelt
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David Ulrich
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29
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31
32
33
34
35
36
Kjell Nordström & Jonas Ridderstråle
37
38
39
40
Vineet Nayar
41
Rakesh Khurana
42
Fons Trompenaars
43
Ken Robinson
44
45
46
47
48
Sheena Iyengar
49
Umair Haque
50
Subir Chowdhury
Fonte: The Thinkers 50