Como a inovação deve garantir 40% das vendas na 3M

As posturas que a empresa tem adotado para aumentar ainda mais seu leque de produtos inovadores

Por Luciana Carvalho, de EXAME.com

O Post-it, inventado pelo grupo 3M, é uma das inovações de grande sucesso da empresa

São Paulo – Nem toda invenção é inovação. Para alcançar este status, o objeto precisa se tornar um produto comercial, economicamente viável e que dê retorno a todos. Essa é a visão que guia o processo de inovação na 3M. Com 55.000 itens diferentes em seu portfólio, a empresa investe pesado nas novidades para alcançar o objetivo de ter 40% de suas vendas vindas de produtos novos (de até cinco anos de idade), em 2014. A empresa não divulga o índice atual, mas, historicamente, a meta global estipulada sempre foi 30%. A partir deste ano é que a companhia optou por uma postura mais agressiva, aumentando seu objetivo. “Todo mundo precisa ser inovador, não apenas criativo, para crescer. Ser uma empresa inovadora não é apenas lançar um produto novo ou outro, mas é fazer isso sempre”, afirma Luiz Eduardo Serafim, gerente de marketing corporativo da 3M.

Fundada em 1902 como uma companhia de mineração, a 3M mudou ao longo do tempo e se manteve aberta a iniciativas diferentes. Hoje, a empresa permite que seus cientistas e pesquisadores dediquem 15% de seu tempo de trabalho a projetos de seu interesse e paixão, o que pode resultar em novos produtos. Como parte de seu modelo de negócios, a 3M também investe 6% das suas vendas em pesquisa e desenvolvimento. Para facilitar o engajamento dos trabalhadores da companhia nessa cultura, a empresa estipulou princípios para promover a inovação constante. Confira.

- Delegue responsabilidades e prepare as lideranças. Para inovar é preciso saber distribuir, descentralizar e confiar nos funcionários. Se a chefia não dá liberdade aos funcionários para pensarem fora do estipulado por suas funções, a inovação não ocorrerá. Para isso, é preciso que os líderes sejam preparados e engajados nessa cultura.

- Estimule o empreendedorismo e reconheça os melhores. A 3M entende empreendedorismo como um conjunto de ações voltadas para um desempenho cada vez melhor. Uma delas é a política de permitir que os cientistas dediquem 15% de seu trabalho a algo que amam fazer. A avaliação do funcionário focada na capacidade de inovação, a autonomia dos líderes e equipes para propor novos projetos, os treinamentos e os incentivos e canais para apresentação de ideias são outros quesitos que caracterizam o espírito empreendedor, para a empresa.

- Assuma riscos e tolere o erro. “O ex-presidente da 3M, William L. McKnight,falava que os líderes muito críticos em relação a erros cometidos matam a iniciativa. Ele estava certo”, diz Luiz Eduardo. O gerente de marketing corporativo da 3M deixa claro que tolerar o erro não é aceitar a negligência, mas valorizar a iniciativa de quem tem interesse por trazer novidades, mesmo com o risco de dar errado.

- Continue crescendo, com foco no futuro. Não adianta desenvolver novos produtos sem pensar nos usos e recursos dos próximos anos. Em uma época em que a tecnologia está cada vez mais avançada e as novidades ficam obsoletas cada vez mais rápido, é necessário se antecipar às tendências para não ficar para trás. Ao mesmo tempo, é preciso ter em mente inovações sustentáveis, que não comprometam o crescimento da empresa no futuro.

- Trabalhe pensando a curto e longo prazo. Chefes normalmente estão focados nos resultados momentâneos, mas essa postura perde a força se não houver planejamento das ações no longo prazo. Para a 3M, é necessário organizar o tempo para que todos os recursos sejam aproveitados de forma sustentável e garantam o futuro da empresa por muito tempo.

- Aposte na diversidade. A inovação pode estar em vários lugares, plataformas e dispositivos, por isso, é importante estar atento às várias possibilidades que surgem nesse processo. Um leque grande de produtos inovadores pode manter a empresa em posição favorável no mercado.

- Desenvolva ao máximo suas competências centrais. Não importa o negócio, é importante que a empresa saiba desempenhar da melhor maneira aquilo que ela se propõe, seu DNA. Os processos e produtos da companhia devem ser conhecidos a fundo, desenvolvidos e evoluídos para ter sucesso.

- Proximidade com o cliente. Hoje chamado de inovação aberta, o contato com o cliente foi determinante para a criação de vários produtos da 3M. Luiz Eduardo conta que, em 1923, a empresa ainda fabricava apenas lixas, quando um funcionário foi visitar um cliente que estava pintando os carros que fabricava em sua oficina. “O cliente contou que tinha muita dificuldade em fixar o papel de jornal nos vidros para protegê-los. Até então tudo era amarrado e embalado com barbante ou esparadrapo, que danificava a superfísie. Foi aí que o funcionário pensou em criar uma fita adesiva que facilitasse a vida do cliente, dando origem à fita crepe”, diz.

- Faça o que você mais gosta de fazer. Este ponto está ligado à paixão para desempenhar o trabalho. Sem pessoas motivadas e com vontade de criar coisas novas, não há como se tornar uma empresa realmente inovadora e competitiva.

http://exame.abril.com.br/negocios/inovacao/noticias/como-a-inovacao-deve-garantir-40-das-vendas-na-3m?page=2

Leia Bons Livros de Administração de Empresas

Por Jaime Gil Bernardes

           

            Provoque a criatividade. Tenha idéias. Discuta o assunto. Mas você só conseguirá isso se ler bons livros e de tal maneira que possa realmente extrair a essência de seu conteúdo, proporcionando o entendimento da complexidade do proposto pelo autor.

            Existe um axioma que nos propõe que tenhamos realmente que nos interessar na simplicidade por trás do entendimento da complexidade em detrimento da simplicidade aparente da complexidade. Isso nos sugere a existência de três estágios do conhecimento: o primeiro é a simplicidade nascida da ignorância sobre o assunto, como quando alguém diz que algo é fácil mas não tem idéia real sobre o assunto; o segundo é a complexidade resultante do entendimento, onde percebemos que o assunto é muito mais complexo que na nossa percepção inicial; e o terceiro é a simplicidade gerada pelo profundo conhecimento, onde alcançamos o real entendimento do assunto.e podemos efetivamente nos manifestar, emitir opiniões e provocar nossa criatividade.

            Mas, se tratando de administração de empresas, este profundo conhecimento só nos pode ser alicerçado com muita leitura, muita discussão de caso, muito estudo. Neste aspecto os livros são ferramentas de extrema importância para a construção do espírito crítico.            

Leia livros de administração com uma caneta na mão, fazendo comentários, sublinhando partes interessantes. Existem livros de administração que explicam muito para concluir pouco. Portanto é necessário selecionar o que realmente interessa para passar este conhecimento para a organização.

            Leia os autores originais. Não leia a interpretação que outro autor teve sobre um determinado assunto. Fuja dos livros universitários e dos resumos. Tenha sua própria interpretação.

Ler todos os livros de administração não faz as pessoas administrarem melhor

Não basta ler. Tem que entender. É a diferença entre ver e enxergar.

Muitos lêem livros de administração mas não conseguem perceber o que realmente o autor quer dizer. Quem tem olhos voltados para um ponto específico da organização, normalmente interpreta o que está lendo de uma maneira sintética, ou seja, voltada especificamente para o seu setor.

Para ler um livro de administração, o leitor tem que ter senso crítico para perceber o que realmente é certo e o que é errado. O que realmente é algo novo e o que é redundância. Este livro que você está lendo. È uma redundância, pois não estou dizendo nada novo, apenas estou colocando assuntos bastante batidos de uma maneira mais amena, de tal forma que o leitor possa ter uma nova interpretação a respeito de certos assuntos. Mas é a minha interpretação. Se o leitor quiser conhecer realmente conhecer o assunto, tem que ir ler os autores originais.

Este é um problema de nossas faculdades de administração: a gama de literatura administrativa é muito grande e obriga os professores a indicar livros que contenham resumos (e interpretações particulares) de certos temas. Isso provoca que o aluno não está realmente lendo o autor e sim um analista, perdendo a essência do tema.

Por outro lado, ler um livro não significa que o assunto está aprendido e compreendido. A teoria fica num lugar muito distante da prática. Além do fato que muitos temas administrativos foram formulados apenas para serem teoria, ou pelo menos são teorias que levarão muitos anos para serem colocados efetivamente em prática.

            Não leia livros que comecem com a palavra “como”. Como ganhar dinheiro em 10 lições, Como aprender windows em 5 dias sem sair de casa, Como revolucionar a sua empresa em dez dias, Como ter sucesso, Como vender tudo para todo mundo, Como agradar a todos, etc. Milagres não existem. Receitas de bolo não funcionam em administração. Normalmente estes livros tem muito pouco a acrescentar e se utilizam de um argumento de marketing para derem lidos.

Portando, devemos ter cuidados ao ler livros que contenham uma base teórica muito pesada e com livros que não contenham base teórica nenhuma. Mas o que ler? Fale com seu professor preferido, com seu coach, com seus colegas mais espertos. Eles com certeza já leram bons livros e terão boas indicações a lhe fazer.

Mas também não leia um livro revolucionário e saia pregando e executando tudo o que ele diz. Espere o mercado falar sobre o assunto, assista palestras a respeito do tema, tenha sua própria opinião a respeito do assunto. Depois discuta o tema na sua empresa, veja se o assunto se enquadra no planejamento estratégico e só depois comece a executar. Pode ser que demore um pouco, mas é mais garantido.

Lembre-se da busca da simplicidade por trás da complexidade.

Auditoria Operacional

Por Jaime Gil Bernardes

Desde que comecei a trabalhar com Auditoria, tenho ouvido falar que o que realmente as empresas clientes querem das empresas de Auditoria Independente seriam trabalhos de AUDITORIA OPERACIONAL. Esta expectativa sobre o assunto de Auditoria Operacional se daria principalmente nas empresas que não são obrigadas a contratarem serviços de Auditoria Independente (no caso as empresas S.A. de capital aberto, administradoras de consórcio, filantropias, etc.) que querem não somente um Parecer de Auditoria, mas uma visão técnica e externa sobre o seu negócio.

Entretanto, para mim isso sempre ficou apenas no conceitual, numa previsão, sem que na prática eu tivesse visto este assunto evoluir ou ser praticado.

Resolvi pesquisar a respeito e descobri que a literatura sobre Auditoria Operacional é muito pobre, contando com pouquíssimas publicações e mesmo assim muitas delas voltadas ao setor público, se tratando de manuais de Auditoria Interna. Minhas pesquisas foram na internet, bibliotecas, livrarias e sites de livrarias. Procurei, também, expressões sinônimas como “Auditoria de Desempenho”, mas também não fui muito feliz em minha pesquisa.

A partir destes pressupostos, resolvi clarificar este assunto, não sendo uma posição e nem uma conceituação definitiva, mas um modelo a ser estudado e aperfeiçoado. Desenvolvi este texto e a seguir um roteiro de trabalho, de tal forma que possamos executar a dita Auditoria Operacional.

DEFINIÇÃO

O objetivo da Auditoria Operacional é analisar uma empresa, buscando assessorar a sua administração no desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades operacionais, avaliando a organização, departamento, atividade, sistemas, funções e operações, verificando se estão atingindo os objetivos organizacionais e gerenciais com eficiência, eficácia, economicidade na utilização dos recursos financeiros, materiais humanos e tecnológicos, bem assim se está sendo observados os regulamentos aplicáveis.

Existe uma certa proximidade do conceito de Auditoria Operacional e análise de controles internos. Mas não se trata da mesma coisa, pois análise de controles internos verifica se os procedimentos de segurança da empresa são confiáveis de tal forma que permita que não haja brechas para roubos ou fraudes na corporação, bem como se a contabilização das operações foram corretamente realizadas. A Auditoria Operacional vê de uma forma diferente, ou seja, se as regras de gestão existem e se estão sendo bem executadas, visando garantir a economia e a maior lucratividade, tendendo a ser uma consultoria de gestão, onde o trabalho resultará em uma maior eficácia na utilização dos recursos.

A Auditoria Operacional ou de Desempenho Administrativo é uma tecnologia que se deriva de outra (Auditoria), possuindo como base as ciências da Contabilidade e a da Administração.

Basicamente o que a Auditoria Operacional quer é responder são as seguintes perguntas:

- Os procedimentos planejados e adotados pela empresa em rumo ao lucro realmente estão sendo executados pela organização?

- Para onde está indo o lucro da empresa?

Mais especificamente, a Auditoria Operacional é um procedimento bastante flexível, sendo estabelecida de acordo com a necessidade e expectativa da empresa auditada.

ABRANGÊNCIA

A Auditoria Operacional aponta todos os nichos e setores onde se tem que atuar para maximizar o lucro operacional bruto.

Pode abranger as seguintes abordagens:

Entradas: Fretes, recepção de materiais, etc.

Compras: Análise dos procedimentos e dos custos de aprovisionamento, com circularização externa de valores, prazos e condições, verificação da competitividade das "compras".

Processamento: Estoques (inventário e controles), tratamento das perdas, relação entre estoques e consumo, armazenagem, níveis de produtividade, logística, etc.

Saídas: Expedição de materiais, frete, etc.

Vendas: Procedimentos de motivação e administração de equipes, consistências de roteiros, atendimento de clientes, objetividade dos contratos, equipes, prazos reais entre vendas, faturamento, cobrança, agressão à concorrência e pela concorrência, segmentação e cobertura do mercado, manutenção e recuperação da clientela.

Mercado: Verificação da eficácia do atendimento da empresa, mediante pesquisa de campo com os clientes, avaliando grau de satisfação e tabulando não-conformidades.

Financeiro: Movimentação e atualização de transações com instituições financeiras ou empresas ligadas; controle específico de contas a pagar e contas a receber; aderência do orçamento e fluxo de caixa relacionado à realidade contábil da empresa, alocação dos recursos financeiros, gestão financeira, suporte documental integrado para prática financeira, administração do processo crédito – faturamento – contas a receber – cobrança.

Recursos Humanos e Departamento de Pessoal: Avaliação das rotinas de admissão, demissão, processamento de proventos e descontos, documentação trabalhista, encargos sociais, análise do clima motivacional, das incidências e dos custos de pessoal, do passivo trabalhista, dos procedimentos do setor de pessoal e dos métodos empregados para administrar pessoal.

Fiscal: Avaliação das rotinas de tributação, verificando se as melhores opções estão sendo adotadas pela empresa, em consonância com a legislação vigente. Verificação da adequação das apurações, recolhimentos e livros fiscais obrigatórios.

Sistemas Informatizados: Avaliação dos principais mecanismos de controle proporcionados pelos sistemas, participando, quando aplicável, de comitês de usuários ou assemelhados, minimizando riscos em sistemas em desenvolvimento ou em alteração, focando principalmente a segurança em informações.

Controle sobre Ativos: Verificação dos mecanismos de controle sobre outros ativos da empresa, incluindo investimentos e imobilizado, efetuando confirmações com terceiros ou verificação física, se necessário.

Investimentos: Aplicações, registros e sua contabilização; cronogramas de deslocamento do Ativo Circulante e reflexos no Capital-de-Giro.

Estrutura Organizacional: Essencialidade, coesão, flexibilidade, comunicações formais e informais, aspectos estruturais e comportamentais, estruturas de salários e benefícios, planos específicos de remuneração (direção e gerência), níveis de aprovação de atos e de gastos.

Produção: Análise dos procedimentos e dos custos dos processos fabris, do PCP, da Manutenção, do CQ, do transporte e dos serviços industriais auxiliares, que implicam na formação dos produtos e dos seus custos produção e produtividade.

Auxílio à Gestão: A atuação nas áreas operacionais certamente proporciona à equipe de Auditoria amplo conhecimento das rotinas da empresa, podendo esta ser consultada nos estudos para alteração de controles internos ou gestão da empresa.

PROFISSIONAL

No que se refere ao profissional que realizará o trabalho de Auditoria Operacional, pode ser um funcionário interno (algo como Auditor Interno Operacional). Mas devemos ter em mente que se trata de um profissional com o conhecimento das técnicas de Auditoria convencional, sendo quase sempre oriundo da Ciências Contábeis, com forte conhecimento de controles internos e com percepções inerentes aos administradores, principalmente na análise de processos. É bem mais que um auditor contábil, pois tem que mesclar os conhecimentos de um auditor com os de um consultor de gestão.

Mas este trabalho pode ser executado por um profissional externo a organização, a exemplo da Auditoria Independente de Demonstrações Contábeis. Isso se dará quando não houver em seus quadros um profissional com as habilidades descritas para este tipo de procedimento. Lembro que deve ser respeitada a independência do auditor independente, caso o auditor operacional externo seja o mesmo que executa a Auditoria Contábil Independente, devendo seguir, neste caso, as regras que permitem a execução de trabalhos de consultoria em paralelo ao de Auditoria.

Uma empresa deve procurar um serviço de externo quando ela não conhece exatamente quais são as suas deficiências operacionais e de gestão, ou conhece mas não possui método de trabalho para sistematizar, monitorar e resolver os problemas em rumo a solução. A organização quando percebe que alguma coisa que pode ser melhorada, busca ajuda externa para identificar o problema.

A partir desses pressupostos, apregoa-se que o auditor operacional externo deve desenvolver um processo de envolvimento com o cliente (organização) de tal modo a se criar um senso de responsabilidade compartilhada desde a identificação dos problemas até na determinação de quais seriam as soluções alternativas. Assim fazendo, o auditor operacional externo permitirá ao cliente não só revelar suas capacidades de diagnóstico e prescrição, como também o ajudará a "aprender a aprender". Desta forma, a empresa continuará sempre sentindo que o problema a ser resolvido é seu e não do consultor.

Sem querer repetir o que já é bastante sabido, os dados e informações obtidos no decorrer dos trabalhos serão mantidos em absoluto sigilo, conforme as normas que regem a profissão do auditor.

MOTIVOS QUE DESPERTAM A NECESSIDADE DA AUDITORIA OPERACIONAL

Consideramos que a empresa deva estar sempre em processo de mudança organizacional em busca da excelência operacional e administrativa. Esta posição pode ser muito confortável ou perigosa, pois a empresa pode estar com seu foco difuso, requerendo algumas visões externas para clarificar a sua missão e sua competência.

Os modelos administrativos perfeitos (excelentes) não duram e devem sempre estar se reciclando, pois as pessoas mudam, o mercado muda e as empresas têm que mudar. O que sempre foi bom para a empresa tem que ser repensado e reavaliado. Pode ser que nada mude nesta análise, mas o próprio fato de analisar repercute como aprendizado de como a empresa está se comportando.

Mas a principal motivação que desperta a necessidade de uma Auditoria Operacional é a busca por processos perfeitos e seguros, que resultam em maior lucratividade, objetivo maior de uma organização.

MÉTODO

Como método básico de trabalho a ser utilizado, a Auditoria Operacional se dará pela análise dos processos da organização através de um cronograma previamente acertado, sendo que o planejamento se dará especificamente para cada projeto a ser executado (cada área a ser auditada).

Diferentemente da Auditoria das Demonstrações Contábeis, onde o objeto principal é um Parecer de Auditoria exprimindo uma opinião, dos trabalhos de Auditoria Operacional resultam relatórios em que são abordados os aspectos analisados e a conclusão quanto à existência e efetividade dos controles. As eventuais não-conformidades detectadas são descritas de forma detalhada, apresentando exemplos, conseqüências do fato, valores envolvidos e sugestões para a sua regularização. É recomendável que o processo envolva reuniões de encerramento com as áreas analisadas.

O auditor que irá executar os trabalhos deverá ter acesso a todos os documentos, fluxos, livros contábeis fiscais e societários, estoques físicos, bens do ativo permanente, documentos de terceiros inerentes as operações da entidade, consultas a terceiros quando em operações executadas com a entidade, a entrevistas com funcionários e chefias, e qualquer outro tipo de informação que solicitar e que forem julgadas necessárias ao bom andamento dos trabalhos.

PLANEJAMENTO DA AUDITORIA OPERACIONAL.

A base para o Planejamento da Auditoria Operacional passa pela análise prévia de elementos importante de gestão, que permitirá a emissão da opinião sobre o desempenho da empresa, ou sejam:

1. A evolução da carteira de clientes e do lucro;

2. A inserção da empresa em programas de qualidade e de melhoria de desempenho;

3. O contexto sócio-econômico em que a empresa se situa;

4. A estrutura administrativa, o valor humano de liderança e o do pessoal;

5. Os objetivos da empresa e a forma de controle da obtenção destes objetivos;

6. A evolução patrimonial

7. A agilidade de comunicação e coordenação de pessoal interno e deste com os agentes externos;

8. A atualização das técnicas de trabalho e a obsolescência de seus processos;

9. A validade dos controles internos;

10. As condições éticas da empresa em seu mercado;

 O que se visa, principalmente, é conhecer quais as metas estabelecidas, que qualidade e quantidade de meios pessoais e materiais foram colocados à disposição para que os objetivos fossem conseguidos, que tipo e que qualidade de administração se elegeu, quais as perspectivas e possibilidades na captação de recursos, que métodos de trabalho (processos) foram empregados, que indicadores permitem avaliar o desempenho e o que resultou da combinação de todos esses fatores.

O roteiro de Auditoria Operacional comentado no início é um assunto que fica para o próximo artigo, até porque é um material customizado para cada situação, para cada empresa.

16 Maneiras de Estimular a Criatividade na sua Empresa

Por Raul Caldeloro

A chave para aumentar a criatividade em qualquer organização é ajudar as pessoas a começar a agir como criativamente como um grupo. Mas como?

Suponha que você queira ser um artista. Você pode começar a comportar-se como um artista pintando todos os dias, por exemplo. Você pode não tornar-se um Van Gogh, mas provavelmente vai tornar-se muito mais um artista do que qualquer outra pessoa que não tenha tentado. Da mesma maneira, as pessoas numa empresa podem tornar-se mais criativas se começarem a se comportar criativamente.

1 - Melhore todos os dias: Peça para os membros da sua equipe melhorarem um aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas áreas que estejam sob seu controle. Ao final do dia, faça com que se reúnam e pergunte o que fizeram de maneira diferente – ou melhor - do que no dia anterior. (Isso também pode ser feito por períodos um pouco mais longos, como uma semana ou mês, por exemplo. Basta você escolher um tema – prospecção, por exemplo, e fazer a ‘Semana da Prospecção Criativa’, ou coisa parecida. As melhores histórias podem ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, é só escolher outro tema, e assim por diante. Depois de um certo tempo, vocês vão descobrir dezenas de técnicas criativas e eficientes de vender melhor).

2 - Pendure um edital de brainstorming: Coloque um quadro de avisos numa área central e encoraje as pessoas a participarem com idéias. Escreva um tema ou problema numa cartolina colorida e cole-a no centro do quadro. Providencie notas do tipo Post-it (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas idéias no quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparem-se regularmente com um certo tipo de objeção. Descreva a situação na cartolina colorida, cole-a no quadro criativo, e deixe todos os funcionários da empresa participarem com idéias e sugestões.

3 - Promova uma Loteria de Idéias: Dê um cartão numerado para cada pessoa que tiver uma idéia criativa. No final do mês, compartilhe todas as idéias com sua equipe. Faça um sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão premiado.

4 - Crie um Cantinho da Criatividade: Crie na sua empresa um local (de preferência uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros, vídeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse tipo de área com fotos de funcionários quando eram bebês, reforçando a idéia de que todos nascemos espontâneos e criativos.

5 - Inspire através de ícones: Peça às pessoas para colocarem em suas mesas objetos que representem sua própria interpretação pessoal do que é a criatividade no trabalho. Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou baterias novas para simbolizar energia criadora, etc.

6 - Almoce com propósito: Encoraje almoços semanais, com no máximo 5 pessoas, só para fazer um brainstorming. Primeiro, peça que leiam alguma coisa sobre criatividade. Se for um livro, peça que cada um leia um capítulo diferente. Assim cada pessoa vai ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide pessoas criativas da sua cidade para almoçar com o grupo. Peça-lhes para sugerirem como ser mais criativo no que vocês fazem na empresa.

7 - Use Agendas de Idéias Brilhantes: Dê a todos uma agenda de ‘idéias brilhantes’, e peça que escrevam três idéias por dia, durante um mês, sobre como melhorar as vendas. No final do mês, recolha as agendas e categorize as idéias. Discuta-as depois com seu grupo, decidindo quais as melhores e como implantá-las.

8 - Organize a Semana das Idéias Estúpidas: Faça com que ter idéias seja divertido. Organize uma ‘Semana das Idéias Estúpidas’ e promova um concurso. Coloque as idéias em algum lugar visível, e depois façam uma votação e premiem a idéia mais estúpida apresentada. Todos vão se divertir e, no processo, você vai descobrir que algumas idéias não eram tão estúpidas assim...

9 - Cultive a Criatividade por Comitês: Estabeleça voluntariamente um ‘Comitê Criativo’ para discutir e implantar boas idéias apresentadas pelos funcionários. O comitê pode ter alguma forma pública de demonstrar como andam as idéias na empresa (um termômetro, por exemplo). Reconheça e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade de suas contribuições criativas.

10 - Crie o Clube dos Campeões: Pegue um corredor da sua empresa e transforme uma de suas paredes no ‘Clube dos Campeões’. Coloque fotos das pessoas cujas idéias tenham sido implantadas, junto com um parágrafo descrevendo a idéia e os benefícios que ela trouxe para a empresa.

11 - Misture cérebro esquerdo e direito: Quando fizer um brainstorming em grupo, tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito (intuitivas). Peça aos racionais sugestões práticas, convencionais e lógicas. Peça aos intuitivos para sugerirem coisas ilógicas e pouco convencionais. Depois combine os grupos e discutam as sugestões.

12 - Proponha cotas de idéias: Garanta a criatividade dando a cada funcionário uma cota semanal (por exemplo, uma idéia por semana). Thomas Edison usava este sistema. Sua cota pessoal era uma invenção pequena a cada 10 dias e uma grande invenção a cada 6 meses.

13 - Exija ingressos criativos: Faça com que seja necessário trazer uma nova idéia para poder participar de qualquer reunião. A idéia deveria focalizar algum aspecto de seu trabalho diário, e como isso pode ser melhorado.

14 - Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’: Alguém oferece uma idéia durante alguma reunião, e as pessoas já começam a dizer ‘sim, mas...’. Para mudar essa mentalidade, quando alguém disser ‘sim, mas...’, peça à pessoa que troque essa frase por ‘sim, e...’, continuando onde a pessoa que deu a sugestão havia parado.

15 - Peça sempre 3 soluções: Funcionários não deveriam perder tempo pensando sobre como uma coisa não vai funcionar ou não pode ser feita. Ao invés disso, deveriam pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e então agir. Exemplo: peça aos seus funcionários uma lista de 3 objetivos ou tarefas que eles acham que não podem ser feitos. Depois, peça que criem 3 soluções para cada um desses problemas. Depois, não seja preguiçoso: faça você mesmo a sua lista ‘impossível’ – e resolva-a!

16 - Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou o pólio, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formações para participar de suas sessões em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver idéias que normalmente não surgiriam se o grupo fosse muito homogêneo e parecido. Estratégia: convide pessoas de outros setores da sua empresa para as sessões de brainstorming, e pergunte-lhes como elas resolveriam o seu problema (isso também pode ser feito com clientes!).

Lembre-se: toda idéia, de certa forma, é uma contribuição. Agradeça a todos que participarem com sugestões, mesmo que estas não sejam implementadas. Afinal, essas pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma idéia ou sugestão, as pessoas estão de certa maneira se expondo, o que nem sempre é agradável. Ao agradecer a todos que participarem, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído, ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que está aberto para contribuições e novas idéias. Por isso premie as melhores idéias, e agradeça as outras. É a melhor maneira de garantir um fluxo constante de energia criativa na sua equipe.


http://www.widebiz.com.br/gente/raul/criatividade.html - capturado em 24/06/01 -

Data de Publicação: 22/03/2001

Michael Michalko é autor do livro THINKERTOYS: Manual de Criatividade em Negócios. Cultura Edit., 5^a. edição, São Paulo, 1995, diz que existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa – veja qual delas pode ser aplicada à sua realidade (seja criativo!).

Jim Collins lista os cinco estágios até a falência

O guru de gestão mais prestigiado atualmente mostra o que fazer e, sobretudo, o que não fazer para manter a empresa saudável

Luciana Carvalho, de EXAME.com

Jim Collins: é possível evitar a falência

São Paulo – Nenhum executivo planeja falhar, mas algumas atitudes podem guiá-lo direto ao fracasso sem que ele tenha consciência. Por isso, em vez de apenas passar uma receita para o sucesso, o guru Jim Collins prefere falar do que leva as empresas à falência e como evitar que isso aconteça. Segundo o estudioso, ninguém consegue fazer uma companhia crescer sem ajuda de uma equipe, mas uma única pessoa é capaz de destruir a organização.

Considerado o sucessor de Peter Drucker, Collins é autor de quatro livros, como Empresas Feitas para Vencer e o mais recente Como as Gigantes Caem, lançado este ano no Brasil. Em palestra no HSM ExpoManagement, nesta quarta-feira (10/11), em São Paulo, o estudioso falou enfaticamente dos cinco estágios em direção à falência e deu orientações sobre as melhores práticas para fugir deles. Confira.

1) A arrogância que nasce do sucesso

O orgulho é também um pecado capital no mundo dos negócios. De acordo com Jim Collins, a arrogância diante de uma situação confortável de sucesso é o primeiro passo para a auto-sabotagem, já que leva à negligência sobre assuntos importantes do negócio. Além do desleixo, a prepotência também leva o executivo a pensar que ele, sozinho, é a chave do sucesso da empresa.

“O executivo arrogante não reconhece que o sucesso também pode se dever à sorte, ao acaso, às bênçãos, à ajuda de outras pessoas”, afirma. A antítese disse, segundo ele, é o líder que tem ambição pelo negócio e não por ele mesmo, que é humilde e tem boa vontade, que tem consciência de que, sozinho, não se constrói nada.

2) A busca indisciplinada de cada vez mais

No segundo estágio, o executivo arrogante se vê maravilhado pelo crescimento e continua querendo mais. No entanto, como diz a lei de Packard (criada por David Packard, co-fundador da HP), é mais provável uma empresa morrer de indigestão, por excesso de oportunidades, do que de fome. Collins assina embaixo dessa teoria e complementa: “se deixarmos que o crescimento exceda a capacidade de preencher os cargos certos com as pessoas certas, vamos cair. Temos que ter as pessoas certas para controlar o crescimento”.

Ao dizer “pessoas certas”, o especialista se refere àquelas que não precisam ser motivadas para realizar o trabalho, pois já têm a disposição necessária para isso. Ao contratar esses funcionários, a empresa deve se preocupar apenas em não desmotivar os trabalhadores. Os funcionários ideais, segundo Collins, também possuem a cultura e os valores da empresa, não precisam ser gerenciados o tempo todo, consideram que seu trabalho é mais do que um emprego, mas uma responsabilidade, cumprem o que prometem, têm maturidade para reconhecer os méritos dos outros e têm paixão pelo que fazem.

3) É melhor ter fé do que ser otimista

Existe uma grande diferença entre ser otimista e ter fé no futuro. Enquanto o otimista tem certeza que a situação vai melhorar em um tempo específico e determinado, a pessoa de fé espera que isso aconteça, embora saiba que há chances de se frustrar. O terceiro estágio diz respeito exatamente a essa postura otimista e pouco prudente que não enxerga os riscos e o perigo nos empreendimentos.

“Você precisa se perguntar ‘quais são os fatos mais cruéis do meu negócio?’. Só respondendo a pergunta é que conseguirá vencer”, afirma Jim Collins. O guru considera que é necessário fazer uma “autópsia” do trabalho, para verificar os riscos e montar estratégias para se proteger deles. Segundo ele, os riscos sempre vão existir, mas a forma de lidar com eles é determinante para a manutenção ou naufrágio do negócio.

4) À procura da salvação

Quando uma empresa chega ao estágio 4, as sirenes de alerta começam a tocar. Com resultados em queda devido à arrogância, indisciplina e negligência dos perigos e riscos, a alta cúpula procura alguém para salvar a companhia do colapso iminente. “Quase nunca dá certo buscar um líder de fora nesse momento crítico. Essa é uma atitude indisciplinada”, diz Jim Collins.

Para sair do buraco, a empresa deve resgatar sua razão de ser, sua cultura, valores, visão, ou seja, seu “ouriço”, como Collins costuma falar. Um executivo externo pode ajudar em alguns pontos, mas dificilmente ele irá ajudar a devolver a disciplina da empresa, uma vez que não a conhece a fundo. Nesse momento, o especialista orienta a buscar qual é a genética e a utilidade do negócio. Assim que a companhia resgatar seu DNA, ela terá forças para sair dessa fase. Caso contrário, cairá no próximo nível.

5) Capitulação para a irrelevância ou morte

“Eu tenho uma notícia boa e uma ruim. A boa é que uma companhia pode, sim, se recuperar do estágio 4. A ruim é que não há salvação no nível 5”, afirma Collins. De acordo com ele, não há muito o que aprender com as empresas que caem no estágio 5, mas há lições passadas pelos seus opostos que podem ajudar a evitar o fim da linha. O especialista indica que as empresas que perduram por décadas têm aspectos comuns de sucesso.

Além da fundamental estabilidade financeira, é necessário conhecer a missão, a razão de ser, da companhia. “É preciso entender como seria a vida do cliente se a empresa desaparecesse, do que ele poderia sentir falta”, diz. Os valores e a coerência, sustentados por uma base de líderes “certos nas funções certas”, também estão entre os motivos para o sucesso das empresas. O guru também orienta os executivos a ter sempre um propósito além do lucro, que nunca deve ser a finalidade única ou principal da empresa.

http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/jim-collins-lista-os-cinco-estagios-ate-a-falencia

As 5 lições de Jim Collins, tido por muitos como o sucessor de Peter Drucker

Um dos mais respeitados pensadores do management mundial da atualidade revela lições para bons modelos de Administração

Por Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com.br

Ter o reconhecimento mundial da comunidade do Management e da Administração não é tarefa das mais fáceis. Imagina, então, ser considerado por muitos o sucessor do grande maestro da Administração contemporânea. Jim Collins foi o "cara" que alcançou esse status e hoje é um dos mais respeitados pensadores do mundo management da atualidade, tido por muitos como o herdeiro de Peter Drucker.

Suas ideias e ideais já pararam em 3,5 milhões de livros vendidos em 29 idiomas diferentes. Em palestra no HSM ExpoManagement 2010, Jim Collins revelou algumas lições de bons modelos de Administração e cases de grandes empresas duradouras que conseguiram um desempenho superior ao longo do tempo. Veja as cinco grandes lições de Collins.

Lição 1 - Cuidado com o declínio

Jim Collins destaca que as grandes responsáveis pelo declínio de uma organização são as próprias empresas. "Algumas empresas caem ou sobem e isso não é questão das circunstâncias, é questão da escolha consciente e disciplina", afirma.

Collins destaca que existem cinco estágios do declínio e que é preciso ficar atento a eles:

- Estágio 1: O excesso de confiança proveniente do sucesso
- Estágio 2: A busca indisciplinada por mais (escala, crescimento, "aplausos"...)
- Estágio 3: A negação dos riscos e perigos
- Estágio 4: A luta desesperada pela salvação
- Estágio 5: A entrega à irrelevância ou à morte

Lição 2 – Seja um "líder nível 5"

Um dos elementos que fazem com que uma empresa deixe de ser boa para ser excelente é a liderança. Para Collins, essa liderança deve ser baseada em tomadas de decisões corajosas, buscar fazer o melhor possível e, principalmente, ter humildade. "O ingrediente mágico entre os grandes CEOs não está em sua genialidade ou competência, mas em sua humildade e boa-vontade", explica.

Jim Collins afirma que essas pessoas são consideradas os "líderes nível 5" e possuem as qualidades dos níveis anteriores. Nível 1: reúne as capacidades individuais. Nível 2: as de equipe. Nível 3: as de administração. Nível 4: reúne habilidades de liderança: capacidade de comandar, dar direção, mobilizar e transformar um grupo.

Lição 3 – Não fique arrogante com o sucesso

A queda das empresas, muitas vezes, está na continuidade do modelo de gestão. Muitas empresas quando chegam ao sucesso mantêm o formato que lhes deu bons resultados e se acomodam, ou seja, não buscam inovar ou trazer algo diferente que agregue à empresa. "É preciso manter a empolgação, a auto-estima, criatividade e intensidade, mesmo quando tiver sucesso. Se as pessoas perdem isso, há possibilidade de declínio", afirma Collins.

De acordo com Collins, foi assim que a Johnson & Johnson e a Page conseguiram se manter em mais de 100 anos de mercado.

Lição 4 – Não desmotive seus funcionários

Jim Collins explica que é comum ouvir que é preciso motivar os funcionários da empresa. Mas, através de pesquisas em diversas organizações pelo mundo, ele constatou que as características dos funcionários contratados recentemente já indicam um grau de motivação natural nesses profissionais.

Collins afirma, então, que a questão central não está na motivação desses funcionários, mas em não desmotivá-los. O guru diz que isso é possível quando a empresa está aberta a novas sugestões, encara outros projetos e dá as ferramentas necessárias para o andamento do trabalho.

Lição 5 – Escolha as pessoas certas

"A habilidade executiva número um é escolher as pessoas certas e colocá-las nas posições certas", afirma Collins. Ele destaca que ter uma equipe comprometida com a empresa e ocupando os cargos ideais aumentam drasticamente as chances de o empreendimento dar certo.

Collins indica que existem algumas características para saber se a empresa contratou o profissional certo. Entre elas estão:

- pessoas certas se encaixam nos valores da corporação;

- pessoas certas não precisam ser gerenciadas de perto;

- pessoas certas compreendem que não tem emprego, mas sim responsabilidade;

- Elas fazem 100% do que realmente se propõe a fazer;

- Elas têm uma enorme paixão pela empresa e pelo trabalho que exercem.

Jim Collins

É o mais respeitado pensador do mundo de management da atualidade e considerado o sucessor de Peter Drucker. Jim Collins escreveu quatro livros – incluindo o clássico Built to Last, que registra 3,5 milhões de cópias vendidas em 29 idiomas e até hoje figura em listas de best-sellers. 

http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/as-5-licoes-de-jim-collins-tido-por-muitos-como-o-sucessor-de-peter-drucker/39994/

Ter ideias é fácil; difícil é executá-las, diz guru da inovação

Em entrevista a EXAME.com, Vijay Govindarajan fala sobre o que é essencial para o sucesso na execução de novas idéias

Luciana Carvalho, de EXAME.com

Para Vijay Govindarajan, guru de estratégia e inovação, as empresas não estão se saindo bem no campo da execução

São Paulo - “Inovação diz respeito ao futuro, eficiência é sobre criar o presente, os dois são importantes. Mas é preciso ter em mente que o futuro não é aquilo que você faz no futuro, mas o que você faz hoje”. É dessa maneira que o especialista de estratégia e inovação Vijay

Govindarajan resume a importância de ir além das tarefas rotineiras e “plantar algumas sementes” de mudança na empresa.

Govindarajan é professor de Negócios Internacionais na Tuck School of Business, do Dartmouth College, e já prestou consultoria para empresas globais, como General Electric, Coca-Cola, Colgate, HP e IBM. Seu último livro, The Other Side of Innovation - Solving the Execution Challenge (O Outro Lado da Inovação – Solucionando o Desafio da Execução, numa tradução livre), lançado recentemente, trata da segunda etapa do processo inovativo: a execução. Vijay Govindarajan veio ao Brasil nesta terça-feira (09/11) para o HSM ExpoManagement e concedeu entrevista exclusiva a EXAME.com. Confira.

EXAME.com – Do que fala exatamente o seu livro mais recente, The Other Side of Innovation - Solving the Execution Challenge?

Vijay Govindarajan – Nós afirmamos que há dois lados da inovação. Um é o que diz respeito ao processo de concepção das ideias e o outro lado é o que fala da execução. Nós gastamos muito tempo na geração de ideias, mas não tempo suficiente na execução. Com certeza, a primeira é a parte fácil, e a execução é a mais difícil, porque, enquanto ter ideias não custa dinheiro, a execução demanda tempo, recursos, traz conflitos entre o velho e o novo, e por isso é a parte mais complicada.

EXAME.com - Quais são os desafios para executar uma ideia?

Govindarajan - O principal desafio, o centro do negócio, não é fazer a inovação, mas sim construir eficiência junto com ela. Você consegue ser eficiente quando executa cada ação rotineira e quando tudo é previsível. A inovação é exatamente o contrário, não há rotina, não há previsibilidade e, exatamente pelo fato de ser inconsistente, o grande desafio é criar algo inovador e, ao mesmo tempo, buscar a eficiência na empresa.

EXAME.com - Quais são os principais pontos em que uma empresa precisa focar para realizar a execução de um novo projeto?

Govindarajan - Há duas coisas importantes. Primeira: inovação não pode acontecer no ambiente central do negócio; é preciso criar um time separado. Segundo: o time que está separado não pode ficar completamente isolado do centro da empresa; é preciso haver ligações entre ambos. As inovações só podem existir se alguns aspectos e questões do centro da companhia estiverem presentes no grupo novo, para que ele consiga produzir a inovação.

EXAME.com - Como selecionar essas pessoas para fazerem parte desse processo inovativo?

Govindarajan – Essa é uma questão-chave. É possível selecionar pessoas de dentro ou de fora da empresa, quem for mais capaz de fazer o trabalho. A partir daí, é preciso desenvolver o grupo, tratá-lo como uma empresa start-up, com características específicas, cultura, remuneração e compensação próprias, pois eles estão à parte do restante da organização.

EXAME.com - Pode citar um exemplo de empresa que é bem-sucedida nessa área?

Govindarajan - A General Electric tem sido muito bem-sucedida nesse campo. Quando quis inovar na Índia [há cerca de dois anos, no ramo de saúde], por exemplo, percebeu uma realidade de preços, produtos locais e um sistema de saúde bem diferente dos Estados Unidos. Assim, a empresa criou uma equipe no país, recrutou indianos, deu os recursos necessários e o poder para inovar. Esse grupo criou uma máquina portátil de eletrocardiografia [que capta a atividade elétrica do coração por meio de eletrodos externos colados à pele], pelo preço de 500 dólares. Nos Estados Unidos, o mesmo aparelho custa 25.000 dólares.

EXAME.com - É possível fazer isso em qualquer empresa?

Govindarajan - É extraordinariamente difícil fazer isso, porque o presidente da companhia precisa mudar fundamentalmente sua organização principal e o centro de gravidade do poder do negócio. A maioria delas fala que inova, mas as decisões importantes não são tomadas. Apenas falar não adianta. Muitas empresas se sentem desconfortáveis em dividir o poder com um pequeno grupo, e acredito que elas não serão bem sucedidas se não quiserem mudar. No caso da GE, não é fácil para uma empresa americana criar um grupo de trabalho na Índia com tamanha responsabilidade.

EXAME.com - Como o senhor avalia o desempenho das empresas nessa área?

Govindarajan - A maioria delas não está fazendo um bom trabalho. Isso não é fácil, pois as empresas foram construídas para serem eficientes e não para inovar. Muitas delas acabam tendo dificuldades, principalmente com a execução das ideias novas. Os recursos financeiros não são o problema, mas sim a falta de vontade de mudar a organização. Se tiverem dinheiro, mas não criarem o time separado, eles vão ter problemas.

Gary Hamel: adaptar e inovar são os pilares dos modelos de gestão das empresas líderes

Hamel revela na Expomanagement 2010 os conceitos revolucionários que transformaram as estratégias das empresas e as práticas de gestão em todo o mundo

Por Fábio Bandeira de Mello, http://www.administradores.com.br/

Eleito recentemente um dos mais influentes pensadores de negócios do mundo pelo The Wall Street Journal, Gary Hamel ficou conhecido após seu livro "Competindo Pelo Futuro" – escrito com C.K. Prahalad – e "Liderando a Revolução", ambos best-sellers globais.

Na ExpoManagement, o guru revelou que as empresas mais competitivas são aquelas que buscam adaptar e inovar em seus modelos de gestão. De acordo com pesquisas realizadas pelo professor, as inovações na gestão em áreas como motivação, organização, planejamento, delegação e avaliação, produzem vantagens mais duradouras.

Entre as organizações citadas por Gary Hamel que procuraram fazer isso em suas diretrizes estão a Google, Apple e a Gore. Para ele, o modelo mais livre no trabalho e um ambiente engajador ajudam essas empresas terem sucesso em seus segmentos.

"É preciso inspirar as pessoas todos os dias para que elas se doem ao máximo no trabalho. Temos que tirar a politicagem da empresa e trabalhar mais em comunidade e menos em hierarquias", destaca Gary Hamel.

A Google é uma empresa em busca de um modo de criar uma vantagem evolutiva. No caso da Gore, por exemplo, o nível de hierarquia é pequeno e, ainda assim, descido entre os próprios colaboradores. Outro caso que segue esse modelo mais aberto e inovador de gestão é na a plataforma do software livre. O software mostrou a criação de uma nova filosofia de gestão, onde não há uma organização hierárquica.

Veja alguns tópicos abordados em sua palestra:

- A inovação está sempre focada no problema. E as soluções mais poderosas surgem quando os problemas estão claramente definidos.

- É preciso estar disposto e ser ousado. Não se pode copiar modelos já existentes. Deve-se acreditar e aproveitar as idéias e a criatividade que surgem na própria organização.

- Pense de forma estratégica descentralizada. A ideia é usar um formato de descentralização das estratégias nas tomadas de decisão. Assim, a empresa terá um leque mais amplo para buscar as melhores soluções.

- Aprender com o futuro. Busque aprender com novas ferramentas e aquelas que estão sempre se transformando. A internet, por exemplo, pode auxiliar sobre o melhor contorno no futuro da gestão de uma organização.

Gary Hamel

Foi descrito como "o supremo expert da estratégia em todo o mundo" pela The Economist e como o "maior expert em estratégia de negócios da atualidade" segundo a revista Fortune. Seus conceitos revolucionários transformaram as estratégias das empresas e as práticas de gestão em todo o mundo. Sua última obra, O futuro da administração, foi selecionada pela Amazon.com como o melhor livro de negócios do ano.