Combata desperdícios sempre – não só nas “crises”

Por Flávio A. Picchi 

O “duplo apagão” de crise hídrica e de energia para o qual o Brasil se encaminha pode trazer boas reflexões sobre a questão do desperdício.

Um aspecto pouco abordado refere-se à forma intensa com que reagimos aos desperdícios nos momentos de crise, versus a maneira mais condescendente com que convivemos com esses mesmos desperdícios no cotidiano quando as crises não estão tão aparentes.

Hoje vemos a mídia frequentemente denunciando vazamentos de água, cidadãos reclamando de vizinhos que removem folhas da calçada usando mangueiras, pais chamando a atenção de seus filhos que deixam a torneira aberta ou que não apagam a luz, especialistas apontando inúmeras soluções que poderiam já ter sido adotadas há muitos anos.

Mas quando a chuva faz “subir um pouco o Cantareira”, o assunto parece sumir das manchetes e da preocupação das pessoas, como se tudo já estivesse resolvido.

A impressão que fica é a de que tudo isso é encarado como “normal” em períodos em que a “crise” não está assim tão evidente na pauta do dia. Por que tudo isso geralmente só vem à tona quando os efeitos dos desperdícios cotidianos começam a ficar mais graves e irreversíveis?

A crença de que os recursos são ilimitados ou de que uma crise jamais vai nos atingir fez com que, por décadas, as necessárias mudanças de atitude e o planejamento de mudanças estruturais ficassem em segundo plano, recebendo mais atenção somente nos momentos de crise.

As “crises”, no entanto, mesmo quando não estão expostas, ficam “latentes”, pois são geradas pelo acúmulo irresponsável de desperdícios e falta de atitude em eliminá-los.

Esse fenômeno também ocorre nas empresas, locais em que há desperdícios de todo tipo de recurso, não só ambiental, mas também perdas de matéria-prima, de espaço, de produtividade, de oportunidades de mercado, de inteligência das pessoas etc.

Como, então, devemos reagir frente aos desperdícios em momentos em que as crises e seus efeitos não estão tão evidentes?

Já sabemos como a maioria das companhias reage em momentos de crises econômicas. Elas criam, por exemplo, “brigadas” pontuais para busca de desperdícios que, muitas vezes, resultam em cortes indiscriminados de custos. Muitas delas, inclusive, já estão se preparando para isso, antevendo que 2015 será um ano bastante difícil.

Mas será que essas empresas também são, no dia a dia, “implacáveis” com os desperdícios? Como se estivessem em crise “todos os dias”? Ou também, como nos exemplos anteriores, encaram como “normais” e convivem com desperdícios que vão gerar crises futuras?

Pois essa é a essência do lean: incorporar ao sistema cotidiano de trabalho da organização a eliminação do que não agrega valor, tornando isso um hábito para todos.

Muitas empresas já fizeram diversos avanços na implementação do sistema lean, mas ainda estão longe de atingir esse estágio de combate cotidiano ao desperdício.

Aponto seis conceitos básicos que precisam ser muito bem praticados conjuntamente para se atingir esse objetivo:

1. Metas desafiadoras:

James Womack e Daniel Jones, desde o pioneiro livro “A mentalidade enxuta nas empresas”, já aconselhavam que, para iniciar a jornada lean na empresa, a liderança deve “criar uma crise”, caso ela já não exista, estabelecendo metas ousadas.

Isso porque metas desafiadoras, quando são corretamente desdobradas pelo hoshin kanri para toda a organização, mobilizam as pessoas contra os desperdícios, sendo o motor de todo esse processo.

2. Fluxos simples:

Muitos desperdícios exigem mudanças sistêmicas, redesenho de processos, de fluxos de materiais e informações, de layout etc. O ataque a esses “macrodesperdícios” deve ser conduzido pela gerência, com a participação de toda a equipe, utilizando, dentre outras ferramentas, o mapeamento de fluxo de valor. Sem um processo simples em fluxo os grandes desperdícios ficam escondidos.

3. Trabalho padronizado:
Muitos dizem que o diabo mora nos detalhes...

Pois o desperdício “micro” – ou seja, aquele que ocorre nos níveis das operações simples e dos movimentos dos operadores – é tão impactante nos resultados quanto os desperdícios que acontecem no nível “macro”.

Para esse combate, são necessários a total participação do pessoal de operação, o conhecimento técnico e a utilização de ferramentas, como estudos de movimento, desenhos de estações de trabalho, entrega de materiais no ponto de uso, entre outros.

4. Exposição e solução de problemas na base:

A explicitação do que é normal por metas claras, fluxos simples, trabalho padronizado e gestão visual possibilita a rápida identificação do que é anormal. Isso deve desencadear a solução de problemas na base, através de cadeias de ajuda, reuniões diárias, solução científica de problemas, entre outros. Aqui, é praticada a dinâmica de eliminação de desperdícios diariamente por todos.

5. Capacitar pessoas:

Todos os processos são realizados e melhorados pelas pessoas, que precisam ser capacitadas, não somente tecnicamente em suas respectivas funções, mas também em ferramentas lean, na solução de problemas e no desenvolvimento de hábitos de identificação e eliminação de desperdícios.

6. Atitude da liderança:

O papel da liderança em todos os níveis é fundamental, do presidente ao líder de equipe, propagando o inconformismo com os desperdícios, participando de caminhadas pelo gemba, apoiando as cadeias de ajuda, desenvolvendo as pessoas como solucionadores de problemas, entre outras atitudes.

Vemos em algumas empresas o erro da aplicação parcial e desconexa de ferramentas lean. Elas aplicam muitos desses conceitos citados, mas de forma insuficiente, desarticulada e, principalmente, sem a incorporação disso tudo a um sistema de gestão.

Dessa forma, essas companhias jamais vão atingir um estágio de combate intransigente e continuado aos desperdícios, feito no dia a dia e por todos, em todas as áreas, o que protegeria a organização em futuras crises.

Não combata os desperdícios somente nas crises – isso é um grande desperdício!

Flávio A. Picchi

Vice-Presidente
Lean Institute Brasil

O Poder da Simplicidade

Extraído do website www.lean.org.br

Um dos princípios lean essenciais é a busca da simplicidade. Mas isso nem sempre é fácil. Na verdade, parece ir contra a tendência dominante que parece levar, inexoravelmente, as empresas a ampliarem excessivamente sua complexidade sem haver uma necessidade concreta.

Definir uma gestão simples é essencial. Não apenas na escolha de máquinas, equipamentos e instalações da empresa como também em suas linhas de produtos e em seus métodos de gestão. Simplicidade deve ser parte do DNA da empresa lean.

É normal que, no processo de crescimento e expansão, as empresas ampliem a sua linha de produtos, o número de sites produtivos e a utilização de novas tecnologias, contratem mais pessoas, avancem as estruturas organizacionais, entre outros itens.

Porém, muitas vezes, decidem instalar máquinas e equipamentos muito sofisticados, adotam linhas de produtos com variedade acima da capacidade de escolha e da necessidade dos clientes, criam programas de mudança e melhorias muito complexos e estabelecem centenas de metas e indicadores, muitas vezes contraditórias ou redundantes. Ou seja, tornam a gestão exageradamente complexa.

Podemos citar vários exemplos de complexidade excessiva. Uma empresa estava tão envolvida em ações de melhorias que acabou buscando um software para gerenciar os infindáveis e intermináveis planos de ação.

Outra comprou máquinas tão modernas que quebravam com frequência e não tinha capacidade e conhecimento para fazer os reparos necessários. Assim, baixou a disponibilidade operacional. E, ainda, os equipamentos anteriores eram mais confiáveis e baratos.

Uma empresa criou cerca de 287 indicadores e precisava de 3 pessoas apenas para atualizar e publicar esses números nos murais.

E uma que possuía mais de 4.000 funcionários em TI com um budget superior a US$ 1 bilhão, sendo que a empresa produz alimentos. Ampliou-se enormemente a capacidade de gerar informações sem saber exatamente o que de útil extrair delas.

Ou outra, cujos produtos permitiam milhares de configurações sendo que os clientes eram capazes de se sensibilizarem a, talvez, uma variedade de poucas dezenas.

Há vários fatores que induzem a complexidade como, por exemplo, o pensamento fragmentado, enfatizando os silos definidos verticalmente, torna a conexão entre partes dos fluxos horizontais agregadores de valor excessivamente complexa, quebrada e frequentemente gerando duplicações e retrabalhos.

Há, ainda, a gestão via números, que cria artificialidades e distanciamento do gemba.

E as carreiras definidas e estimuladas por pessoas capazes de lidar com elevados budgets. Ou seja, em vez de promover quem reduz custos ou elimina a necessidade de investimentos, promove-se pessoas com os budgets mais gordos como se isso fosse um critério de sucesso profissional.

A complexidade pode, ainda, ser gerada também por uma determinada interpretação das necessidades e desejos dos clientes e do que é valor para eles. Ou porque se acredita que o mais complexo é mais moderno e melhor.

Devemos potencializar o poder do simples. São inúmeras as vantagens da simplicidade. Em primeiro lugar – e o mais óbvio –, custa menos. Fazer as coisas apenas de acordo com a necessidade reduz os custos totais, como, por exemplo, nos investimentos. Mas isso é apenas a ponta do iceberg dos custos.

A mentalidade simplificadora permite identificar o essencial e, assim, facilita a eliminação do que não é fundamental. Permite focalizar os esforços e definir melhor as prioridades, possibilitando que se escolha aquilo que vai trazer o mínimo de esforço e o máximo de resultado. Ajuda a criar padrões e hábitos, com rotinas simples e repetidas que permitem simplificar as operações e melhorar a produtividade e a qualidade. E os custos totais de gestão diminuem.

Achamos que somos mais desafiados e valorizados ao procurar e encontrar soluções mais sofisticadas e complexas, mesmo quando não há necessidade. Precisamos combater o modelo mental implícito em nossas empresas que sugere que “quanto mais complexo, melhor”. O pensamento dominante parece ser: “se é possível complicar, por que simplificar?”.

É evidente que, em alguns casos, podemos necessitar de soluções complexas quando os problemas forem complexos. Mas são raras essas situações.

Não complique na hora de projetar e desenvolver produtos, máquinas e equipamentos, instalações, programas de gestão, processos, indicadores etc. Ou seja, antes de projetar e de iniciar qualquer nova iniciativa, pense simples e decida certo. Se já complicou, ainda há tempo de simplificar.

Parece ser tão complicado e tão difícil ser simples. Simplifique sempre. É possível e necessário. Melhora a vidas das empresas e das pessoas.

Publicado originalmente em http://www.lean.org.br/leanmail/154/o-poder-da-simplicidade.aspx

Os 10 principais erros cometidos pelas pequenas e médias empresas

Veja alguns fatores que podem transformar a capacidade empreendedora das pessoas em uma rápida e frustrante passagem por um novo negócio

No mundo empresarial rege um ditado que diz: "abrir um negócio é fácil, difícil é mantê-lo". Na prática, esse ditado mostra ser uma realidade cruel. Segundo um levantamento realizado pelo Sebrae, 30% das empresas brasileiras fecham suas portas no primeiro ano de vida. De acordo com os dados da Instituição, cerca de 96% das empresas que fecham as portas nos cinco anos iniciais pertenciam ao segmento das micros e pequenas empresas.

Mas o que leva o índice de mortalidade das jovens empresas atingirem números tão altos? Segundo o especialista Sérgio Nardi, palestrante em gestão empresarial e autor de livros sobre o assunto, há uma série de fatores que interferem negativamente no desempenho e a rentabilidade de uma empresa, principalmente, para aqueles que estão começando um negócio. "A inexperiência do aspirante a empresário em lidar com as operações burocráticas do dia a dia de uma empresa, tais como impostos, fluxo de caixa, financiamentos , carga tributária, além de falta de planejamento na constituição do empreendimento são fatores que podem levar ao fechamento de um empresa em seus primeiros anos de vida".

De acordo com o consultor em gestão empresarial, Sidney Shiroma, diretor da Fagus Consultoria, é essencial uma pesquisa aprofundada sobre o ramo de atuação e um planejamento para iniciar o futuro empreendimento. "Não possuir um plano de negócios ou planejamento estratégico, que oriente os rumos da empresa, é algo prejudicial. É preciso ter um plano bem claro, objetivo e detalhado, antes de realizar qualquer ação ou investimento, seja de tempo ou de dinheiro. Caso contrário a empresa fica extremamente exposta ao fator sorte", avalia Sidney.

Para o especialista Sérgio Nardi esse plano de negócio, caso seja bem elaborado, pode fazer a diferença no sucesso do empreendimento. "Através do plano de negócios é possível verificar e levantar dados a cerca, da demanda do mercado pelo produto, concorrentes presentes, futuros entrantes, preço médio do produto no mercado, payback e risco.

Problemas com o negócio, e agora?

Algumas empresas começam sem o lucro esperado, às vezes até com déficits acima do previsto. Outras dificuldades também podem aparecer como falhas operacionais, demora nas entregas, problemas com fornecedores.

Mas, geralmente, os problemas e as falhas do empreendimento acontecem pela forma que o próprio empresário está administrando seu negócio. Por isso, depois de aberto, é preciso muita dedicação e planejamento para transformar a empresa em um excelente empreendimento.

O consultor Sidney Shiroma revelou os 10 erros mais comuns cometidos pelas pequenas e médias empresas que podem atrapalhar um negócio. Confira!

- Não possuir um plano de negócios, planejamento estratégico ou análise mercadológica;

- Misturar as finanças da empresa com as pessoais;

- Contratar qualquer familiar ou amigo, e não as pessoas mais adequadas para a empresa. É preciso estabelecer os pré-requisitos para cada cargo/função, e selecionar as pessoas com o melhor perfil/competências necessárias para a empresa;

- Não estabelecer metas e prazos para as pessoas. Além de definir o que cada sócio/funcionário deve realizar, é preciso estabelecer uma data/hora para finalizar. Eliminar o gerúndio (estou fazendo, estou providenciando,...) pois tempo é dinheiro. As despesas têm data fixa para pagamento. O atraso de uma tarefa pode atrasar o recebimento de uma receita e prejudicar o fluxo de caixa da empresa;

- Tomar decisões sem informações precisas, principalmente informações financeiras. É preciso ter um controle detalhado de todas as receitas, despesas fixas e variáveis, e investimentos. É fundamental simular os impactos futuros de qualquer ação. Ex: Saber qual o custo operacional para definir o preço de venda dos produtos e a política de descontos;

- Contrair empréstimos para pagar as despesas operacionais, sem ter um plano de recuperação/reestruturação. Se a empresa não consegue pagar as despesas operacionais com as receitas da operação, é preciso mudar/rever o plano do negócio. Não confundir despesas operacionais com investimentos;

- Não tomar as decisões no momento em que é preciso, principalmente quando envolvem demissões, mudanças de procedimentos, aumento de atividades e controles, suspensão de operações, aumento no investimento, entre outras. Prorrogar a decisão só aumenta o tamanho das mudanças e dos impactos;

- Perder o comando, a comunicação e o respeito das pessoas. Todos têm a sua devida importância para o perfeito funcionamento do organismo, mas algumas pessoas são e precisam exercer o papel do cérebro (decisão, planejamento, comando) e outras, dos órgãos e membros do corpo (operação, execução, controle);

- Ficar dependente de funcionários, fornecedores ou clientes. É preciso evitar esta dependência que traz riscos significativos para o negócio, elaborando planos de contingência para a falta/desistência destes. "Quem tem um, não tem nenhum". Tenha pelo menos dois funcionários com conhecimento dos processos-chave, dois fornecedores distintos de matéria-prima/produtos e dois clientes com a mesma proporção de receitas;

- Acreditar que sabe tudo, que não precisa de ajuda e que nunca enfrentará dificuldades. É preciso ouvir e considerar a opinião/sugestão dos funcionários, clientes e fornecedores, se atualizar e se aperfeiçoar continuamente, e buscar ajuda profissional para agregar valor à operação da empresa.

O especialista Sergio Nardi afirma que "por parte do empresário, é preciso muita perseverança, dedicação, arrojo e disposição ilimitada para com o negócio, por parte do próprio negócio, uma estratégia de vendas definida, um plano de marketing minuciosamente elaborado e capacidade produtiva condizente a demanda esperada". 

Um Panorama de mercado 

No segmento de pequenas e médias empresas constata-se que a grande quantidade de empreendedores tem alavancado a formação de pequenas empresas e o natural anseio de crescimento tende a conduzir ao desenvolvimento dessas empresas para o médio porte. Por outro lado, o aumento de competitividade entre empresas do mesmo setor implica necessariamente numa gestão profissional e visão sistêmica da organização pelos seus gestores, de forma a possibilitar a sua sobrevivência e crescimento no atual ambiente imprevisível mercadológico.

Fonte: www.administradores.com.br - 15abril2010

As 5 Lições Sobre a Queda do Império X

A CRISE FINANCEIRA DE EIKE BATISTA É UM ALERTA AOS EMPRESÁRIOS BRASILEIROS - CRIAR UM SISTEMA DE GESTÃO SÓLIDO É SEMPRE MAIS IMPORTANTE DO QUE ATRAIR QUANTIDADES ENORMES DE CAPITAL OU TER UM EXECUTIVO CHEFE FAMOSO

Por José Roberto Ferro

A queda meteórica de algumas das empresas X da holding EBX do Sr. Eike Batista deve ter surpreendido a muitos, assim com a sua ascensão em impressionante aceleração nos últimos anos.
O que aconteceu com o que parecia ser o maior e mais bem-sucedido empresário da história recente do Brasil? Por que o valor da maioria de suas empresas evaporou em tão pouco tempo?
Com negócios focalizados preponderantemente no setor de minérios, petróleo, infraestrutura e logística e expandindo também para o setor de serviços (hotéis, estádio de futebol etc.), esse empresário parecia estar próximo de chegar ao Olimpo do capitalismo mundial, apesar da adolescência da maioria de seus empreendimentos.
Conheço pouquíssimo sobre os negócios do Sr. Batista e suas empresas. Mesmo assim, um fenômeno de tamanha importância merece nossa atenção e reflexão para entendermos melhor os desafios e as dificuldades do mundo dos negócios.

Portanto, é importante tentarmos aprender algumas lições importantes sobre a gestão de empresas e levantar algumas hipóteses sobre o que pode ter ocorrido neste caso específico.

Lição 1: Capital não é tudo

Mesmo tendo conseguido levantar mais de R$ 60 bilhões para seus investimentos em múltiplas fontes, isso não foi garantia suficiente para viabilizar e fazer prosperar os negócios.

Capital não garante estabilidade nos negócios e nem faz alcançar metas estabelecidas. Também não garante ter uma empresa eficiente e não gera inovações necessariamente.

Dispor de muito capital não possibilita, assim, a sobrevivência dos negócios e pode até ter o efeito contrário, gerando uma acomodação e uma sensação artificial de poder.

Lição 2: Processos e capacitação são fundamentais

É muito importante ter processos e sistemas de gestão bem implementados que permitem um elevado conhecimento dos produtos, mercados além de processos internos robustos e eficientes.

O Sr. Batista procurou recrutar no mercado pessoas altamente qualificadas, com muita experiência em algumas das mais importantes empresas do país. 

Então, por que isso não foi suficiente? Não basta ter as melhores cabeças - mais importante do que dispor de pessoas brilhantes é desenvolver processos brilhantes. Pessoas individualmente supercapacitadas muitas vezes têm dificuldades de trabalhar em grupo, requisito para o sucesso de qualquer empresa, e quase sempre não são capazes de construir processos brilhantes.

A genialidade de um executivo brilhante pode ser vital na geração de inovações, o que não era o caso do ambiente empresarial bastante tradicional em que as empresas do Império X se encontram.

Desenvolver coletivamente processos sólidos e eficazes nunca pareceu prioridade nas empresas do Sr. Batista. Atrasos ou problemas, para ele, apenas reduziriam um pouco as margens de lucro que prometiam ser extraordinariamente elevadas.

A diversificação excessiva em áreas do negócio muito distintas dificulta o desenvolvimento do conhecimento técnico e gerencial das empresas, necessário para permitir o seu sucesso. 

A geração de valor e, portanto, de caixa das empresas do Império X ocorreu em ritmo mais lento do que o crescimento dos custos e dívidas. As expectativas de resultados que, em princípio, viriam no longo prazo, foram esvaziadas pela não entrega dos resultados esperados nesse último ano.

Lição 3: Cresça na velocidade possível, não na que você gostaria

Crescer de acordo com a capacidade técnica e gerencial e não de acordo com o desejo ou a quantidade de recursos disponíveis parece ser outra lição importante.

As empresas crescem rapidamente por conseguiram desenvolver produtos ou processos inovadores que oferecem uma perspectiva de crescimento imediata ou futura. Com isso, conseguem muito capital e outros recursos.

O crescimento rápido demais e artificial das empresas X dificultou ainda mais o desenvolvimento de processos sólidos e o aprendizado coletivo dos processos internos e dos mercados.

Mais importante do que simplesmente crescer é crescer com solidez e mantendo a eficácia. Sonhar ou ter ambições pode ser muito bom, mas igualmente fundamental é manter os pés no chão.

Lição 4: Aprenda com os erros

As empresas do Império X ora lidavam com atividades de altos riscos, ora recebiam concessões públicas onde tinham o monopólio.

Embora reconheça que teve fracassos em seus negócios anteriores como na fabricação de jipes e com uma empresa concebida para concorrer com os Correios, a ambição do Sr. Batista pareceu que, na realidade, tornou-o cego para as ameaças que a sua própria estratégia de elevados riscos e a fragilidade do seu modelo de negócios trazia.

A excessiva autoconfiança, facilitada pelo reforço positivo que recebia dos órgãos governamentais, da mídia e das fontes de recursos financeiros, acabou limitando a criação de alternativas de rotas caso problemas surgissem.

Qualquer negócio, mesmo em setores mais conservadores ou menos dinâmicos, tem riscos. Imagine então um negócio de exploração de minérios e de outros recursos naturais que é totalmente incerto e sujeito a inúmeras intempéries.

Os erros passados não pareceram ter servido de lição para administrar os negócios do presente.

Lição 5: Ego controlado

O status de celebridade, sua presença constante na mídia através de inúmeras ações públicas e do próprio desempenho espetacular de suas empresas tornaram a figura do Sr. Batista mais forte e mais importante do que suas próprias empresas.

É difícil controlar o ego de líderes empresariais de sucesso. Mas eles podem ter uma postura menos efusiva e glamorosa para manter o foco nos negócios. 

O próprio nome da holding, EBX, as iniciais de seu fundador adicionadas de um pretenso místico X significando multiplicação (de riquezas no início das atividades e de dívidas, mais recentemente), reflete esse elevado narcisismo e personalismo.

Em resumo, essas são cinco lições que podemos aprender desse caso. A recente crise financeira do império das empresas X é um alerta aos empresários brasileiros para o simples fato de que criar um sistema de gestão sólido com valores empresariais adequados é sempre mais importante do que atrair quantidades enormes de capital ou de ter um executivo chefe famoso. 

Riquezas criadas quase instantaneamente em sua ampla maioria surgiram de inovações de produtos como Steve Jobs ou de processos inovadores como Henry Ford. O modelo de gestão das empresas X assim como seus produtos e processos não foram inovadores. Ao contrário, foram bastante frágeis. Assim, a surpresa não deveria ser sua derrocada. Surpresa foi que tivessem atraído tanto capital, interesse e esperança por tanto tempo.

JOSÉ ROBERTO FERRO é Presidente e fundador do Lean Institute Brasil – http://www.lean.org.br/

Texto originalmente publicado em http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2013/08/5-licoes-sobre-queda-do-imperio-x.html

Como Identificar se está Recebendo um Bom Coaching

Há maneiras de descobrir se você caiu nas mãos de alguém mais interessado no seu bolso do que em seu desenvolvimento

Eliana Dutra, da revista Você S.A.

Uma forma de saber se você está diante de um bom coach é notar se ele faz perguntas e dá feedback

São Paulo - O coaching é uma das melhores formas de desenvolvimento profissional que existem. Ainda assim, muita gente duvida dessa modalidade de treinamento pessoal. Isso ocorre porque as pessoas ou desconhecem o processo ou passaram por uma experiência ruim com um picareta. Afinal, esse mercado se tornou um filão lucrativo, atraindo muita gente despreparada para atuar como coach. Mas como saber se você está diante de um bom orientador? Confira as dicas a seguir.

Sensação de descoberta 

Uma forma de saber se você está diante de um bom coach é notar se ele faz perguntas e dá feedback. Existe, porém, algo além disso. O processo pode ser doloroso ou motivador: quando é motivador é coaching, quando é doloroso é só enganação. O coaching é motivador porque o cliente descobre possibilidades onde antes só enxergava velhas soluções, e isso traz uma agradável sensação de realização. Mas como isso funciona?

Na verdade, todos os que já experimentaram essa sensação de descoberta já sabem a resposta de forma intuitiva desde a escola. Naquela época, ao ajudar um colega com uma matéria, descobrimos que sabíamos mais do que pensávamos saber, pois o ato de transformar pensamentos em linguagem nos faz “reinventar” o que já sabemos. O mesmo ocorre em um processo de coaching. Mas isso acontece com todos ou só é bom para alguns?

Processo livre 

O coaching é uma escolha, pois o processo de reflexão e de transformação precisa ser livre, e não submisso. No caso de processos de coaching organizados pelas empresas, o patrocinador deve ficar atento se o executivo está passando pelo processo realmente por livre escolha ou se está se submetendo com receio de ficar “mal na foto”. No caso de o processo ser por livre escolha, os resultados podem ser inúmeros, desde o aumento de autonomia, passando pelo desenvolvimento de competências até a reinvenção do profissional. Tudo depende de até onde vai a vontade de se aprimorar.

Ferramenta e feedback: ruim 

O que vem acontecendo no mercado é o que chamo de “uma ferramenta e umas feedbecadas”. O processo começa com a aplicação de uma ferramenta de análise de perfil seguida de poucas reuniões de feedback. Um coach recém-formado facilmente vende o processo, que é barato para a empresa, aparentemente, e seguro para o coach, porque o receio de estar frente a frente com o cliente e não saber o que dizer ou fazer fica camuflado pelo uso do relatório, que promete avisar ao cliente em que ele precisa ser corrigido. A falácia é: se a emenda não vem, o problema é o relatório ou o cliente que não soube aproveitar o processo, e não o coach. Os executivos que passam por essa “feedbecada” não mudam.

É roubada quando... 

O processo é pré-formatado, por exemplo, com 12 sessões predefinidas e cada uma abordar um assunto. Ora, é impossível formatar um processo de desenvolvimento de pessoas de maneira rígida e inflexível. O resultado é que geralmente após os encontros o coach vai embora e o coachee volta ao que era antes. Isso ocorre porque o coach se arvorou a conhecer qual o melhor processo de desenvolvimento para o cliente e, assim, traiu a principal premissa do coaching que é “só o cliente sabe o que é melhor para ele”.

Como escolher o coach 

Se você está buscando um coach, preste atenção à formação dele. Saiba, porém, que só ela não é suficiente. Entreviste o coach e pergunte quem foi o supervisor dele e quem foi seu coach. Se ele nunca “precisou” de um coach, cuidado. Será que ele pensa que só precisa de coaching quem tem problemas e, portanto, ele, coach, não precisa? Fique atento, pois esse não é o profissional que você procura.

O que ele deve saber 

Um coach não precisa ser um especialista, só precisa conhecer a técnica e suas limitações. Ele não precisa conhecer o negócio, nem o segmento no qual a empresa atua, mas precisa distinguir culturas organizacionais e entender que nem tudo que é bom para o varejo é bom, por exemplo, para o executivo de óleo e gás.

Só para problemáticos? 

Coaching não é para os problemáticos, pelo contrário. É realmente voltado a quem quer ir além do que é esperado dele, pois sente que tem potencial para se desenvolver. É verdade que algumas vezes, apesar do coachee querer muito, o clima na organização não o deixa seguro com relação à confidencialidade do processo, acreditando que o que for dito para o coach vá chegar ao conhecimento do chefe, que passam o processo todo fazendo teatro. Por isso, é importante que a empresa informe ao coach os resultados que vêm sendo alcançados, pois fazer teatro o tempo todo é impossível.

Peça uma demonstração 

Outra forma de distinguir um bom coach de um ruim é solicitar referências e uma demonstração. Até o RH que está contratando coaches para os executivos de sua empresa deve solicitar uma demonstração. Se ao fim da conversa perceber que descobriu uma resposta de valor, que não foi um conselho (o que seria consultoria) nem um ensinamento (o que seria mentoring) do coach, então pode contratar o profissional para a empresa. O coach não precisa conhecer o negócio, mas precisa conhecer a técnica e suas limitações e distinguir culturas empresariais diferentes

*Eliana Dutra é diretora executiva da Pro-Fit, vicepresidente da international Coach Federation – Brazil Chapter e autora do livro Coaching: o Que Você Precisa Saber (Ed. Mauad X). Ela trabalha com presidentes de empresas e executivos de primeiro time. representa no Brasil a Coach u, principal escola de coaching dos Estados Unidos

Texto originalmente publicado em http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-avaliar-se-o-identificar-um-bom-coaching?page=1

Mentoring Ajuda a Desenvolver os Profissionais de sua Empresa

Por: Marcelle Brum de pensandogrande.com.br

Cada vez mais preocupadas em atrelar o crescimento profissional de seus colaboradores com os resultados positivos das organizações, mais companhias investem pesado em ferramentas voltadas para o desenvolvimento profissional. Entre elas, destaca-se o mentoring. Mas o que você sabe sobre essa importante ferramenta?

O mentoring é um processo de desenvolvimento que conta com mentores ou “gurus” que ajudam os “mentorados” a atingir seus objetivos por meio de encontros em que são pautados assuntos como as experiências do mentor, carreira, relações dentro da organização, dicas organizacionais, o futuro da organização, etc. Normalmente, esses mentores são executivos de alto nível, com bastante experiência na tomada de decisão, juntamente com a área de Recursos Humanos.

Para Cíntia Bortotto, psicóloga e especialista em recursos humanos, o mentorado utiliza-se da experiência e do conhecimento que o mentor tem tanto da organização, quanto para alavancar projetos, carreira e principalmente para aprender.

Para auxiliar os empreendedores a implantar o processo de mentoring e auxiliar o crescimento profissional de seus colaboradores, a psicóloga separou as principais características da ferramenta:

- É, em geral, dedicado a jovens talentos;
- Os mentores não são da mesma hierarquia, ou seja, da mesma área do mentorado;
- O foco não é a área de conhecimento técnico e sim carreira, relações e principalmente o futuro da organização;
- É realizado por mentores experientes;
- Pode ter diferentes tempos de duração;
- Pode ter giro de mentores de tempos em tempos;
- Foco na aceleração do desenvolvimento;
- Trata de carreira, relações, projetos, forma de se expor de maneira adequada na organização, entre outros;
- Tem uma sistematização de encontros, que é acompanhada pelos que implementam o programa no início e depois passam a ser combinadas pelas próprias duplas de trabalho;
- Não há sobrecarga de um mesmo mentor com muitos mentorados.

O principal benefício da implementação do mentoring nas empresas é o desenvolvimento constante dos talentos internos, gerando a diminuição do turnover nos grupos que recebem este tipo de programa. O outro lado, dos mentores que compartilham as experiências, também é beneficiado: há uma motivação a mais, pois sentem que podem dividir e adicionar conhecimento na vida de um profissional mais jovem. Sobre o retorno de implementação, a profissional afirma que não é demorado. “Após alguns meses de processo, já é possível sentir o retorno. No entanto, é importante frisar que ele deve ser sempre acompanhado, para que não esfrie”, afirma.

Em resumo, inserir a prática do mentoring nas empresas é muito mais do que capacitar jovens profissionais se utilizando dos conhecimentos técnicos e experiências de vida dos colaboradores com mais tempo de empresa, é também elevar a auto-estima e valorizar o quadro de profissionais mais experientes da companhia.

Se a sua empresa é pequena e possui poucos colaboradores, é mais fácil identificar metas e objetivos de seus funcionários. Com uma boa liderança, é possível realizar o processo de mentoring com cada colaborador individualmente. O que você acha disso, empreendedor?


Texto originalmente publicado em http://www.pensandogrande.com.br/mentoring-ajuda-a-desenvolver-os-profissionais-da-sua-empresa/#more-17153

LEAN HEALTHCARE - Técnica Industrial Faz Hospital Atender Mais

Jornal Folha de São Paulo destaca LEAN HEATHCARE na melhoria do atendimento hospitalar.

Por CLÁUDIA COLLUCCI de folha.uol.com.br de São Paulo

Com técnicas inspiradas na indústria automotiva, hospitais de São Paulo têm conseguido diminuir o tempo de espera de procedimentos e atender um número maior de pacientes sem precisar contratar mais funcionários ou comprar mais equipamentos.

Conhecidos como sistemas de produção enxuta para área da saúde ("lean healthcare"), essas técnicas envolvem mudanças de processos internos das instituições, muitas das quais são simples readequações na maneira como os funcionários trabalham.

Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto do Câncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsável por 24% das quimioterapias do SUS na cidade de São Paulo.

A instituição, filantrópica, conseguiu reduzir em 76% o tempo de espera de pacientes atendidos na quimioterapia e aumentar em 50% o número de doentes atendidos.

O primeiro passo foi um diagnóstico de todo o funcionamento do hospital e do caminho do paciente dentro dele. Depois, foi criado um mapa com as lacunas existentes.

"No início, parecia meio esdrúxula a ideia de aplicar uma técnica industrial a um hospital. Mas o hospital não deixa de ser um pouquinho uma indústria de transformação. A gente tenta transformar a matéria-prima, o doente, em uma pessoa saudável", compara Roberto Rivetti, diretor técnico do instituto.

Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsável pelo projeto, descobriu-se que, deixando a sala da químio preparada no dia anterior e adiantando o que era possível na parte de medicação, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espaço para mais doentes.

Antes, às 6h, chegavam os farmacêuticos para preparar a medicação e os enfermeiros para preparar a sala. Os pacientes só começavam a ser atendidos por volta das 8h.

Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, são 120 -com os mesmos funcionários.

A fila de espera também foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para começar a químio. Hoje, o prazo é de uma semana.

"Imagina o que é isso para um paciente que tem uma doença que parece um monstro te comendo por dentro. Cada dia é um martírio imaginar que você não está se tratando", afirma Rivetti.

Segundo ele, o mesmo conceito está sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das possibilidades estudadas é, após o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame no mesmo local que vai receber a medicação.

"Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, já será um grande ganho para um paciente que está com dor."

De 30 para 7 dias – Foi a redução do tempo de espera dos pacientes para início da quimioterapia

80 – Era o número de pacientes atendidos por dia na quimio antes da implantação das medidas de eficiência

120 – É o número de pessoas atendidas por dia agora

TÉCNICA

Criado após a Segunda Guerra Mundial, o "lean manufacturing" (produção enxuta) é adotado por empresas como Toyota, Honda, 3M e Adidas, entre outras.

É uma filosofia de gestão focada na redução de desperdícios, entre eles o de superprodução, tempo de espera, transporte, movimentação, excesso de processamento, inventário e outros.

A ideia, segundo Mardegan, é que, eliminando esses desperdícios, melhora-se a qualidade, e o tempo e custo de produção diminuem.

A partir de 2002, hospitais americanos começaram a aplicar a técnica. Outros hospitais brasileiros, como o Albert Einstein, Rede D'Or, São Luiz e São Camilo, já aplicaram esse conceito de gerenciamento às suas rotinas.

Texto originalmente publicado em http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml com adaptações de formato.

Lean Healthcare e a Acreditação Hospitalar

Por Jaime Gil Bernardes

Muitas vezes os gestores deixam de implantar ferramentas de gestão por vários motivos, sendo o motivo principal o desconhecimento destas ferramentas ou pela soberba de acreditar que podem resolver tudo sozinhos, sem ajuda de nada e de ninguém

Em outros casos, acontece exatamente o contrário, onde os gestores tendem a absorver qualquer tipo de novidade, entupindo de trabalho os seus colaboradores, muitas vezes fazendo com que a ferramenta implantada seja o fim, o objetivo final, ao invés de encarar que isso seria tão somente o meio de se chegar a uma excelência administrativa.

Com certeza a dose certa é aquela suficiente e necessária (mínimo e máximo) para alcançar os objetivos estratégicos determinados. Nem fazer tudo, nem não fazer nada, nem fazer com que as ferramentas sejam um peso para organização, nem fazer com que as ferramentas entrem em choque de objetivos.

Então, me paro a pensar sobre a implantação do Lean Healthcare em uma organização hospitalar que já possui certificação de acreditação (ou que esteja buscando a certificação) e como estas ferramentas podem ser complementares e não colidentes, permitindo que sejam implantadas em conjunto.

Mas antes de explicar como isso funciona, cabe lembrar que a Acreditação Hospitalar é uma ferramenta excelente de gestão e que o seu objetivo é melhorar a qualidade assistencial, sendo que o certificado de acreditado não é o “tudo”, mas conseqüência deste trabalho. Cabe destacar, ainda, que o Lean Healthcare é a evolução do Lean Manufaturing (Sistema Toyota de Produção ou mentalidade enxuta), sendo adaptado ao setor de saúde, onde se visa fazer mais com menos recursos, eliminado desperdícios, fazendo apenas e tão somente aquilo que realmente agrega valor ao cliente.

Então, apresento e descrevo o fluxo abaixo:

No momento em que ambas as ferramentas estão trabalhando em conjunto, sendo que a Acreditação visa a segurança do paciente e a qualidade assistencial, o Lean Healthcare provoca a pensar como estes processos poderiam ser mais enxutos, sem desperdícios, visando efetivamente a fazer apenas o necessário. Ou seja, a Acreditação determina o mínimo a ser feito e o Lean Healthcare determina o máximo. Em ambas as ferramentas a gestão de processos é fundamental.

Estas ferramentas em conjunto proporcionam que os processos gerem valor agregado ao cliente (paciente, médicos, acompanhantes, planos de saúde, SUS, comunidade). Além disso provocam a mudança de cultura corporativa, fazendo com que esta cultura seja adequada às atividades e para a organização. Isso favorece o ambiente de melhoria contínua, fundamental para as organizações nos dias de hoje. Perceba que as tônicas se baseiam em processos, mudanças e melhorias.

Claro que isso tudo suportado por uma boa (e adequada) grade de indicadores e por muito e muito treinamento.

Ao final desta união, temos a sustentabilidade da organização por um resultado financeiro adequado, lembrando que estamos fazendo o mínimo necessário e o máximo suficiente para atingir os objetivos. Claro que a segurança do paciente está implícita no processo de acreditação. Isso tudo implica em valor ao paciente (o objetivo final de um hospital é a cura). 

Paralelamente, o Lean Healthcare provoca a discussão e os planos de ação visando reduzir e eliminar desperdícios nos processos, bem como a própria definição e a gestão dos processos.

Consequentemente, as pessoas da organização estarão mais envolvidas nos processos, mais motivadas e mais felizes.

Portanto é possível juntar estas duas ferramentas, e até me atrevo a dizer que são complementares e que deveriam trabalhar em conjunto.


Leia também: Mentalidade Enxuta nos Hospitais - LEAN em Hospitais

Gestão de Processos em Hospitais Parte 3: Por que gerenciar processos em hospitais é mais complicado?

Por Jaime Gil Bernardes

Um diálogo que pode ser ouvido em qualquer organização:

- Porque os processos são feitos desta maneira?

- Não sei. Quando cheguei aqui, já era assim.

- E ninguém questionou isso?

Essa é uma realidade na maioria das organizações e principalmente nos hospitais, onde a resposta a última questão seria:

- Aqui ninguém tem tempo para ficar analisando processo, pois a saúde paciente é mais importante. Além disso são muitos processos e seria impossível analisar todos eles. E pior, as regras da vigilância sanitária, dos convênios, dos conselhos de medicina e de enfermagem não permitem que nada seja mudado. E pra que mudar se está dando certo assim?

Note-se que sempre haverá resistência para a mudança em qualquer setor, mas no caso de hospitais esta resistência é muito maior, influenciada pelos aspetos que são incorporados aos modelos mentais existentes.

Não precisamos pensar o tempo inteiro em mudar processos. Não precisamos mudar “todos” os processos. As mudanças farão com que a cura do paciente seja mais rápida ou menos desgastante. O importante é mudar sempre para melhor.

Mas porque temos esta dificuldade maior em gerenciar processos em hospitais. Uma razão primária que ocorre é que nunca haverá um produto (paciente e sua cura) igual ao outro. Mas os processos que cercam este paciente e sua cura têm que ser sempre regulares, pois os protocolos existem exatamente para isso, corroborados pelos sistemas de qualidade da própria acreditação.  

Henry Ford já padronizava os processos com sua linha de produção, onde visava produtividade. Dizia que os consumidores podiam ter o carro da cor que quisessem, deste que fossem pretos (não havia uma preocupação com a satisfação do consumidor). Entretanto este pensamento de produtividade não se usa mais nem na indústria, pois já passou pela fase da qualidade e hoje já está na fase da excelência, onde o que importa é criar valor ao cliente.

Mas então não devemos padronizar os processos em hospitais? Sim e não. Temos que padronizar, analisar, melhorar, mudar, manualizar, padronizar, analisar novamente, melhorar novamente, e fazer um ciclo contínuo até chegar um processo ótimo.

Além disso, a gestão de processos se torna mais difícil nos hospitais por causa de algumas variáveis que descrevo a seguir, numa comparação de como são os processos na indústria, na prestação de serviços e nos hospitais (variáveis descritas a partir de um texto de Lima Gonçalves).

Características que diferem a análise dos processos nos serviços, na indústria e nas organizações hospitalares
Característica	Manufatura	Serviço	Organização Hospitalar
Propriedade (quem é o responsável)	Definição geralmente clara	Tende a ser ambígua ou o processo tem vários donos	Existe uma discussão muito grande na participação do médico no processo, no momento em que ele é responsável pelo paciente mas, como autônomo, não é integrante da organização.
Fronteiras (pontos inicial e final)	Claramente definidos	Pouco nítidas, difusas	Os processo podem seguir uma linha de ação, mas, tanto no processo assistencial como no burocrático, pode sofrer um revés e voltar para a fase inicial, bem como pular muitas das fases.
Pontos de controle (regulam a qualidade e dão feedback)	Estabelecidos de forma clara e formal	Frequentemente não existem	Alguns existem, conforme protocolos operacionais
Medições (base estatística do funcionamento)	Fáceis de definir e gerenciar	Difíceis de definir, geralmente não existem	Existe, difíceis de controlar
Ações corretivas (correção de variações)	Muito freqüente as ações preventivas	Geralmente ocorrem de forma reativa	Nos processos assistenciais não há possibilidade de ações corretivas. Nos processos administrativos ocorrem de forma reativa.
Adaptado de LIMA GONÇALVES (2000) citado em LOWENTHAL (1994).

Se a organização hospitalar não fizer um trabalho de base, coerente e definitivo na gestão de seus processos, as variáveis descritas acima não se resolverão sozinhas, se complicando cada vez mais. Esta decisão de gerir processos, mesmo que seja difícil, deve ser feita, pois após a incorporação da gestão de processos na cultura organizacional, esta tende a fluir, pois as pessoas estarão predispostas à melhoria contínua, trazendo como conseqüência a continuidade e a perpetuidade da organização hospitalar.

O que importa na gestão de processos é como queremos organizar o trabalho agora, frente a nova demanda de pacientes, patologias, processos burocráticos, fornecedores e tecnologias. Além do mais, não existe processos com sinergia se não houver trabalho em equipe.

Veja também: 

Por que Gerir ou Analisar Processos em Hospitais - http://goo.gl/jhGR8 

Gestão de Processos em Hospitais - http://goo.gl/STKu4

Gestão de Processos em Hospitais Parte 2: Objetivos e Benefícios - http://goo.gl/2LS60