Por Jaime Gil Bernardes
Um diálogo que pode ser ouvido em qualquer organização:
- Porque os processos são feitos desta maneira?
- Não sei. Quando cheguei aqui, já era assim.
- E ninguém questionou isso?
Essa é uma realidade na maioria das organizações e principalmente nos hospitais, onde a resposta a última questão seria:
- Aqui ninguém tem tempo para ficar analisando processo, pois a saúde paciente é mais importante. Além disso são muitos processos e seria impossível analisar todos eles. E pior, as regras da vigilância sanitária, dos convênios, dos conselhos de medicina e de enfermagem não permitem que nada seja mudado. E pra que mudar se está dando certo assim?
Note-se que sempre haverá resistência para a mudança em qualquer setor, mas no caso de hospitais esta resistência é muito maior, influenciada pelos aspetos que são incorporados aos modelos mentais existentes.
Não precisamos pensar o tempo inteiro em mudar processos. Não precisamos mudar “todos” os processos. As mudanças farão com que a cura do paciente seja mais rápida ou menos desgastante. O importante é mudar sempre para melhor.
Mas porque temos esta dificuldade maior em gerenciar processos em hospitais. Uma razão primária que ocorre é que nunca haverá um produto (paciente e sua cura) igual ao outro. Mas os processos que cercam este paciente e sua cura têm que ser sempre regulares, pois os protocolos existem exatamente para isso, corroborados pelos sistemas de qualidade da própria acreditação.
Henry Ford já padronizava os processos com sua linha de produção, onde visava produtividade. Dizia que os consumidores podiam ter o carro da cor que quisessem, deste que fossem pretos (não havia uma preocupação com a satisfação do consumidor). Entretanto este pensamento de produtividade não se usa mais nem na indústria, pois já passou pela fase da qualidade e hoje já está na fase da excelência, onde o que importa é criar valor ao cliente.
Mas então não devemos padronizar os processos em hospitais? Sim e não. Temos que padronizar, analisar, melhorar, mudar, manualizar, padronizar, analisar novamente, melhorar novamente, e fazer um ciclo contínuo até chegar um processo ótimo.
Além disso, a gestão de processos se torna mais difícil nos hospitais por causa de algumas variáveis que descrevo a seguir, numa comparação de como são os processos na indústria, na prestação de serviços e nos hospitais (variáveis descritas a partir de um texto de Lima Gonçalves).
Características que diferem a análise dos processos nos serviços, na indústria e nas organizações hospitalares | |||
Característica | Manufatura | Serviço | Organização Hospitalar |
Propriedade (quem é o responsável) | Definição geralmente clara | Tende a ser ambígua ou o processo tem vários donos | Existe uma discussão muito grande na participação do médico no processo, no momento em que ele é responsável pelo paciente mas, como autônomo, não é integrante da organização. |
Fronteiras (pontos inicial e final) | Claramente definidos | Pouco nítidas, difusas | Os processo podem seguir uma linha de ação, mas, tanto no processo assistencial como no burocrático, pode sofrer um revés e voltar para a fase inicial, bem como pular muitas das fases. |
Pontos de controle (regulam a qualidade e dão feedback) | Estabelecidos de forma clara e formal | Frequentemente não existem | Alguns existem, conforme protocolos operacionais |
Medições (base estatística do funcionamento) | Fáceis de definir e gerenciar | Difíceis de definir, geralmente não existem | Existe, difíceis de controlar |
Ações corretivas (correção de variações) | Muito freqüente as ações preventivas | Geralmente ocorrem de forma reativa | Nos processos assistenciais não há possibilidade de ações corretivas. Nos processos administrativos ocorrem de forma reativa. |
Adaptado de LIMA GONÇALVES (2000) citado em LOWENTHAL (1994). | |||
Se a organização hospitalar não fizer um trabalho de base, coerente e definitivo na gestão de seus processos, as variáveis descritas acima não se resolverão sozinhas, se complicando cada vez mais. Esta decisão de gerir processos, mesmo que seja difícil, deve ser feita, pois após a incorporação da gestão de processos na cultura organizacional, esta tende a fluir, pois as pessoas estarão predispostas à melhoria contínua, trazendo como conseqüência a continuidade e a perpetuidade da organização hospitalar.
O que importa na gestão de processos é como queremos organizar o trabalho agora, frente a nova demanda de pacientes, patologias, processos burocráticos, fornecedores e tecnologias. Além do mais, não existe processos com sinergia se não houver trabalho em equipe.
Veja também:
Por que Gerir ou Analisar Processos em Hospitais - http://goo.gl/jhGR8
Gestão de Processos em Hospitais - http://goo.gl/STKu4
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