"É necessário que tenhamos gestores nas instituições", diz consultor em gestão de hospitais

Transcrevo a entrevista que dei ao Jornal Diário Catarinense publicada em 27/08/2016.

"É necessário que tenhamos gestores nas instituições", diz consultor em gestão de hospitais

27/08/2016- 07h09min

Por LEONARDO GORGES E ÂNGELA BASTOS

Os valores pagos pelo SUS são baixos e equivalem a uma remuneração de cerca de 60% dos custo do procedimento. Por isso também, campanhas e reivindicações dos hospitais filantrópicos são válidas e devem ser ouvidas pelas autoridades. Por outro lado há uma questão: por que algumas dessas instituições são financeiramente equilibradas e outros estão em situação caótica, sendo que em ambos os casos o SUS é o mesmo? A observação é de Jaime Gil Bernardes, consultor de gestão empresarial, pós-graduado em Gestão em Saúde e mestre em Administração e auditor contábil em hospitais do país.

Nesta entrevista, ele defende a necessidade pela busca do equilíbrio das contas, o que exige análise do que é feito do dinheiro e de onde vem as outras fontes de renda. Para o especialista, duas palavras definem a situação: estratégia e processos.

O que o senhor pensa do SUS?

O modelo de pagamento do SUS é um dos mais abrangentes e sofisticados que existem. Pior do que os valores baixos dos hospitais, é a situação da remuneração dos médicos. Eles desistem, não querem perder tempo com atendimento via SUS e faltam profissionais. Isso levou à contratação de estrangeiros como para o programa Mais Médicos.

Qual a sua análise sobre a administração dos hospitais filantrópicos atualmente?

Nem todos os hospitais colocam profissionais à frente da administração. Muitos desses cargos são ocupados por médicos, funcionários públicos aposentados e até parentes ou amigos dos responsáveis pelas instituições. Há também organizações que contam com um provedor, um conselho ou mesmo um presidente que, de forma geral, são filantropos e não remunerados.

Na sua opinião, onde está o problema do caixa de um hospital?

Dados apontam que de 30 a 40% do que se consome em um hospital é desperdício. Mas é preciso diferenciar desperdício de custos operacionais. Os custos são os gastos necessários para atividade e compreendem os meios necessários e suficientes para o atendimento de um paciente. Desperdício é a parte desses gastos que não serve para nada e precisa ser eliminado

Como fazer isso?

É necessário um mapeamento da cadeia de valor, onde cada processo seja analisado detalhadamente e se toma a decisão de ficar ou eliminar. Desperdício em materiais e medicamentos é apenas uma fração.

Quais são as outras frações?
Transporte desnecessário (movimentação desnecessária dos pacientes ao longo do processo por dentro do hospital); espera (funcionário parado ou um paciente sem receber atendimento); informações (excesso ou falta de informações); movimentação (excesso de movimentação desnecessária dos funcionários em busca de papéis ou materiais); estruturas em excesso (ter mais do que o necessário ou fazer algo que ninguém ainda quer); processos inadequados (fazer mais do que o necessário); e erros e correções (atividades que não são realizadas de forma correta na primeira vez).

Por serem filantrópicos, o senhor não acha que a saúde deveria estar em primeiro lugar?
Temos que encarar um hospital filantrópico como um negócio e não como filantropia. Saúde não tem preço, mas tem custo. É necessário também que tenhamos gestores competentes, experimentados, que não permitam o nepotismo e o cabide de empregos.

Mas há também problema de gestão da esfera governamental?
Antes de um gestor municipal, estadual ou mesmo federal pensar em tentar desestimular um hospital filantrópico, seja pagando pouco, seja atrasando os pagamentos, tem que ter consciência que se trata de uma organização não governamental (ONG) que está terceirizando a responsabilidade governamental e com custo baixo. O prefeito tem que agradecer por ter um hospital filantrópico em sua cidade, pois se fosse construir ou administrar um hospital seria muito mais caro.

Diante do quadro, existe saída?

Penso que os hospitais devam olhar para a estratégia organizacional e processos para reduzir custos.

Texto originalmente publicado em http://dc.clicrbs.com.br/sc/noticias/noticia/2016/08/e-necessario-que-tenhamos-gestores-nas-instituicoes-diz-consultor-em-gestao-de-hospitais-7336935.html

  

MFV - Como projetar um Fluxo de Valor Enxuto.

Por André Junior

Este artigo tem o intuito de compartilhar conhecimento e também algumas de minhas experiências com a utilização, implantação e manutenção da Filosofia Lean. Espero que todos possam entender a mensagem e obter os benefícios desta cultura. O Mapeamento de Fluxo de Valor é um artefato utilizado para mapear e projetar utilizando diagramas simples para demonstrar todas as etapas dos fluxos de materiais e informações.

O objetivo do Mapeamento de Fluxo de Valor é percorrer por completo toda a cadeia de valor eliminando etapas e desperdícios desnecessários e assim aumentando produtividade, reduzindo custos e buscando a perfeição da Melhoria Continua em uma Jornada de implementação da Cultura Lean.

Mapear um processo nos ajuda a enxergarmos a cadeia de valor como um todo, permite identificar pontos críticos e auxilia na definição de indicadores de desempenho para cada processo.

O Mapeamento de Fluxo de Valor facilita o entendimento e a separação do que não agrega valor, o que não agrega valor mas é necessário e o que agrega valor:

Agrega Valor e é necessário: São atividades que ocorrem quando existe transformação de produtos ou serviços da empresa.

Exemplos que agregam valor e consomem recursos transformando produtos ou serviços “Cliente Paga”: Produtos sendo transformados, manipulados, soldados, montados, embalados, etc.

Não agrega Valor e é necessário: São as atividades importantes para o funcionamento da empresa, porém não ocorre transformação.

Exemplos que não agregam valor, mas são necessários “Devem ser minimizados”: Troca de ferramentas, limpeza de salas, liberações de linhas, etc.

Não Agrega Valor: São as atividades desnecessárias e que não ocorre transformação.

Exemplos que não agregam valor e consomem recursos mas não transformam produtos e serviços “Devem ser eliminados”: Retrabalho, movimentação e transportes desnecessários, superprodução, estoques, esperas, falhas de comunicação, excesso de burocracia, etc...

Os passos do Mapeamento de Fluxo de Valor:

Selecionar uma família de produtos: Iniciar o mapeamento em uma “família de produtos” que é considerado quando um grupo de produtos passa por etapas de processos e equipamentos iguais ou similares.



Após identificar a família de produtos é necessário coletar dados sobre demanda do cliente, frequência e variação na demanda dentro desta família de produtos.

Desenhar o estado atual: Entender claramente todas as etapas e informações e como elas ocorrem na família de produtos selecionada.



O mapeamento deve ocorrer primeiramente dentro da empresa de porta a porta com uma rápida caminhada ao gemba iniciando contra fluxo (expedição para recebimento).

Utilizar ícones padrão, lápis e post-it para desenhar o mapeamento do fluxo atual dos processos e informações. A coleta de fatos devem ocorrer no gemba e sempre usar os dados reais dos processos e não utilizar os tempos padrões.



O mapeamento do fluxo atual é a base para o desenvolvimento do Mapa do Estado Futuro, para isso é importante entender e ouvir os colaboradores que constroem seus produtos.



Desenhar o estado futuro: Projetar um novo fluxo de materiais e informações de forma orientada ao cliente aplicando os artefatos lean para tornar o fluxo de valor enxuto.



O Mapa de Fluxo de Valor Futuro é o que se deseja alcançar através da eliminação de atividades que não agregam valor que podem ser alcançadas através dos itens abaixo:

Fluxo Continuo: Desenvolver fluxo continuo nos processos que for possível dentro de toda a cadeia de valor.

Takt Time: Sincronizar o ritmo da produção para acompanhar o ritmo de vendas.

Sistema Puxado: Criar supermercados para controlar a produção onde o fluxo continuo não se estende aos processos fluxo acima.

Processo Puxador: Definir o processo puxador para enviar a programação do cliente em apenas um processo da produção.

Nivelamento/Heijunka: Nivele a produção de diferentes produtos com o decorrer do tempo.

7 desperdícios: Excesso de Produção, Tempo de Espera, Excesso de Processamento, Estoque, Movimentação, Transporte e Retrabalho.

Algumas perguntas para se pensar e responder antes de projetar o Mapeamento do Estado Futuro:
Qual o takt time do cliente?
Produzir para a expedição ou para supermercado?
Onde se deve usar o supermercado?
Onde usar Fluxo Continuo?
Qual processo será o puxador?
Como nivelar o mix de produtos no processo puxador?

Implementação: Colocar em pratica o que foi projetado para atingir os benefícios do mapeamento do estado futuro e podemos utilizar o pensamento A3 para contribuir de forma significativa no desenvolvimento do mapeamento dos processos e na implementação das melhorias para alcançar os resultados esperados.

Sempre que realizarmos um mapeamento no gemba, devemos abordar as pessoas com muito respeito, pois o mapeamento é uma tarefa árdua e frequentemente as fontes dos desperdícios são expostas e as pessoas precisam sair da zona de conforto sem que se sintam ameaçadas.

Os maiores benefícios com o mapeamento é o aumento da competitividade, melhor ambiente de trabalho, maior confiança entre gestores e colaboradores e aumenta significativamente o senso de servir ao cliente.

Peço por gentileza que deixem seus comentários e feedbacks construtivos, para que eu possa melhorar nos próximos.

Obrigado, caso queiram entrar em contato, estarei à disposição,

Atenciosamente,

André Junior

Apoio:

Engenheiro de Melhoria Continua Ricardo Tessari

Para auxiliar elaboração do estado atual e futuro recomendo a leitura e a consulta sempre que necessário deste livro:




Artigo originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/mfv-como-projetar-um-fluxo-de-valor-enxuto-andr%C3%A9-junior

Conheça um pouco mais sobre outros temas:

Kamishibai - Comunicação eficiente entre gestores e colaboradores!

MURA – Como eliminar a inconsistência e irregularidade na produção?

Como agregar valor e eliminar desperdícios?

Pensamento A3 - Como utilizar o A3 - Report?

8 Passos do PDCA - Como estruturar o pensamento para solução de Problemas?

PDCA – O caminho para o sucesso dos projetos!

Problemas!? Como escalonar ou pedir ajuda?

Lean - Você conhece todos os desperdícios da sua empresa?

Kaizen: Como mudar para melhorar seus processos?

Gestão Visual Lean: Os processos da sua empresa são autoexplicativos?

Introdução ao Lean: Vantagens competitivas