Modelo de Gestão: Faça o 'Genchi Genbutsu'

Em resumo, o "Genchi Genbutsu" é muito mais do que uma atividade adicional nas empresas. É mais que uma simples questão de caminhar e conversar

Por José Roberto Ferro, Administradores.com.br

Um dos principais conceitos do Sistema Lean é o "Genchi Genbutsu". Significa em japonês o local real ("Genchi") e a coisa real ("Genbutsu").

Implica que as pessoas devem ir até onde tudo ocorre, para serem capazes de analisar e entender profundamente o que está acontecendo na empresa. É uma maneira de se envolver pessoalmente e diretamente com processos e problemas reais. É um conceito ligado à famosa frase "dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos", de Taiichi Ohno (1912-1990), executivo da Toyota, o principal arquiteto do Sistema da montadora. Quer dizer que, para saber das coisas, você precisa ver por si próprio, com olhos críticos.

Trata-se de um sistema diferente do modelo tradicional de gestão baseado exclusivamente em indicadores, números ou dados - que são sempre meras representações do que acontece na realidade.

 Infelizmente, esse modelo tradicional, baseado na definição e comunicação de "indicadores e metas", parece suficiente para a maior parte das empresas. A alta administração estabelece as metas. E "como chegar lá" tende a ser visto como responsabilidade dos outros níveis da organização. Pior, muitas vezes ouve-se a seguinte frase "não me importa o que você faça, desde que os resultados sejam atingidos".

Totalmente inverso disso, o "Genchi Genbutsu" (que pode ser traduzido como "vá ver") tem um impacto muito mais profundo sobre a empresa ao sair da gestão baseada em números para outra fundamentada em processos reais - os meios para se chegar aos resultados.

Isso não quer dizer que você deva sempre desconsiderar as conclusões de alguém ou relatórios enviados por colaboradores. Em absoluto. Significa, sim, que entender a situação é sempre mais fácil quando você verifica tudo pessoalmente.

Em resumo, o "Genchi Genbutsu" é muito mais do que uma atividade adicional nas empresas. É mais que uma simples questão de caminhar e conversar. É parte essencial do Sistema Lean. O grande problema é que quando sugerimos aos líderes das empresas que façam o "Genchi Genbutsu" encontramos pelo menos três tipos de reações.

 Uma é a do "líder arrogante", que se considera o "chefe", o "imperador". Que não se preocupa, pois afirma se assessorar de boas pessoas e dispor de uma boa gestão de indicadores, rápida e precisa. E por isso não vê necessidade de ir ao "Gemba" (chão de fábrica, no dicionário Toyota) e nem de estimular colaboradores a fazerem o mesmo.

Outro é o líder que reconhece que está distante. Percebe o valor do "ir ao gemba". Promete fazer um esforço para sair da sala de reunião. E até o faz, mas fica meio perdido, sem saber exatamente o que observar ou o que fazer.

E há ainda os que dizem já fazer isso cotidianamente. Mas não percebem que sempre vão ao "Gemba" com comportamentos inapropriados. Atuam como um "elefante numa loja de porcelanas", intimidando e ameaçando punir. E assim quebram a cadeia de ajuda e geram "mura" (irregularidade) e "muri" (sobrecarga), acabando com padrões e estabilidade. Ou seja, apagam incêndio com gasolina.

Esses tipos de líderes não percebem que metas e objetivos cascateados de cima para baixo, sem uma visão clara do como vão ser conquistados, podem ser perigosos por basicamente dois motivos.

Primeiro porque esse estilo de gestão "cega" líderes que, ao desconhecer os processos reais, não ajudam subordinados, mas apenas usam a autoridade do cargo para garantir obediência, não estabelecendo assim um diálogo construtivo.

Segundo, porque quando simplesmente entramos no "modo automático" de implementar ações definidas num plano para atingir metas, não reconhecemos o fato real de que estamos adentrando num espaço de incertezas em que as condições vão mudar e não sabemos exatamente o que vai acontecer. E as coisas nunca acontecem exatamente como o previsto. E ajustes sempre são necessários.

Já no Sistema Lean, não interessa atingir somente os resultados. Interessa o processo pelo qual o resultado será atingido. E o líder Lean não deve "dar" a solução, pois isso tiraria a responsabilidade dos responsáveis pelo processo, mas também não deve deixar que eles resolvam como quiserem.

Junto com os responsáveis, o líder Lean deve ir ao Gemba para fazer perguntas e entender o que está ocorrendo. Depois, garantir que seja estabelecido um processo científico que represente uma boa proposta de como atingir os objetivos. Por exemplo, um PDCA, sigla de Plan (planeje), Do (faça), Check (cheque) e Act (aja), método científico de se propor uma mudança em um processo, implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis.

E se a solução não for alcançada pela proposta, cabe ao líder fazer com que esse processo gere um aprendizado, para que se consiga ver o que deu certo e o que deu errado.

Processos cientificamente melhorados são tão importantes quanto os resultados alcançados por eles. Porque geram resultados sustentáveis. Resultados alcançados aleatoriamente nunca são sustentáveis. E gerar aprendizado enquanto se melhora processo e se atinge resultado é, na verdade, o objetivo mais importante.

É por isso que "Genchi Gembustsu" significa uma mudança fundamental no sistema de gestão da empresa. Com ele, o foco central, em todos os níveis de gestores, passa a ser na padronização, na estabilização e nas melhorias das rotinas, práticas e processos organizacionais. E não nas metas, indicadores e objetivos quantitativos.

Afinal, de onde vêm os resultados senão dos fluxos reais de agregação de valor e da redução e eliminação de desperdícios e custos? É a diferença, por exemplo, entre administrar estoques olhando para uma tela de computador ou olhando diretamente para as prateleiras num sistema simples de gestão visual. É fácil perceber qual o método mais preciso ou qual permite uma resposta mais rápida.

Essa preocupação é crítica para a obtenção de resultados financeiros notáveis. E para a sobrevivência da empresa no longo prazo.

José Roberto Ferro - Presidente do Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), entidade sem fins lucrativos criada para disseminar no Brasil o Sistema Lean inspirado no Modelo Toyota; é "Senior Advisor" do Lean Enterprise Institute, dos EUA, e membro do Board da Lean Global Network (LGN). É autor de capítulos da versão em Português dos livros "A Máquina que Mudou o Mundo" e "Mentalidade Enxuta nas Empresas", de Jim Womack e Daniel Jones. 

Texto originalmente publicado em: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/modelo-de-gestao-faca-o-genchi-genbutsu/35326/

Eliminando a Lacuna de Desempenho da Área da Saúde

Por Daniel Jones*

Por todo o mundo, as organizações de saúde estão sendo desafiadas a fazer mais com menos recursos. No Reino Unido, o NHS [portal inglês sobre saúde] está tentando buscar 20 milhões de libras em ganhos de eficiência. Isso pode ser feito sem a redução de serviços para pacientes? Após acompanhar experimentos em diversos hospitais em diferentes países, podemos agora enxergar como o lean pode nos ajudar a eliminar a lacuna de desempenho na área da saúde, como tem feito em muitos outros setores.

Há duas abordagens para o lean – o envolvimento da linha de frente de baixo para cima em atividades de melhoria contínua e o uso do lean de cima para baixo para eliminar lacunas de desempenho. O ponto fraco da abordagem de baixo para cima é que as muitas ilhas de melhoria nunca são conectadas a fim de gerar ganhos amplos ao hospital. O ponto fraco da abordagem de cima para baixo é que ela falha em direcionar a jornada de pacientes do início ao fim ou em alcançar a linha de frente.

Combinar as duas abordagens é uma união vitoriosa para todas as partes – menos esforço e espera desnecessária de pacientes, mais tempo para os funcionários cuidarem dos pacientes e recursos livres para a gestão conquistar os desafios enfrentados na organização – para, pelo menos, reduzir tempos de espera, ter um trabalho eletivo adicional ou eliminar excesso de capacidade de uma forma segura. Um dos melhores exemplos pode ser encontrado no Best Acute Trust de 2010 do WSJ, o Calderdale and Huddersfield NHS Foundation Trust, o qual reduziu a duração médica de espera em 30% para um dos menores no NHS, além de fechar duas alas no inverno passado. Outro hospital pioneiro no mundo está agora seguindo seu exemplo.

O primeiro passo é reconhecer que a demanda do paciente (para entrada e saída de pacientes) é de fato muito previsível, mesmo para pacientes de emergência. Nossa pesquisa mostra que muitas das variabilidades aparentes, incluindo as chamadas “doenças de inverno”, são causadas pela forma com que recursos internos e externos são agendados e compostos pela proximidade do fim do ano financeiro, não pelos pacientes ou pelas estações. O segundo passo é seguir as jornadas de pacientes eletivos e de emergência de sua entrada até sua saída do hospital. Tipicamente, mais de 25% dos pacientes estão clinicamente aptos a receberem alta, mas continuam ocupando os leitos por muitos dias. Desvendar isso implica repensar a forma com que o trabalho nas alas médicas é planejado, a frequência da entrega dos serviços de apoio dos quais os pacientes precisam para receber alta e o trabalho em conjunto com agências externas para preparar leitos de enfermaria em domicílio, cuidar da comunidade ou dar apoio financeiro antecipado.

O fundamento essencial para gerenciar a jornada desses pacientes é um quadro visual do hospital onde a condição de cada leito seja atualizada a cada duas horas. Isso faz com que a demanda se torne visível, que dispare as ações necessárias e sinalize a necessidade de combinar a capacidade com as mudanças na demanda. O segundo fundamento é para que os funcionários centrais desenvolvam e tornem visível um plano para cada paciente, detalhando o que é esperado e quando durante toda sua estada até a alta e que seja atualizado diariamente. Sincronizar esses planos garante que o trabalho seja feito e mostra se ele foi finalizado e se está visível a todos. Finalmente, alguém deve ser o responsável pela gestão da jornada dos pacientes por entre os muitos departamentos da entrada à saída. Sua função é enxergar se o trabalho de hoje está sendo feito como planejado, eliminar obstáculos e entrar em consenso com todos sobre o que é necessário ser feito para melhorar essas jornadas. Sem esses fundamentos, o desempenho do hospital dificilmente se aperfeiçoará.

Tendo esses fundamentos, focar nas atividades de melhoria e transformar capacidade livre em resultado financeiro é a responsabilidade da alta administração. Mas em nossa experiência, os gerentes do NHS estão presos em um círculo vicioso que desvia sua atenção de fazer isso. Eles estão continuamente respondendo a novas iniciativas políticas do governo central, que pode ser traduzido em 500 projetos em andamento, buscando 350 ou mais metas em uma organização típica. As rodadas infinitas de reuniões para preparar esses planos de projeto, revisá-los e, então, explicá-los, no auge de um dia de trabalho sobrecarregado, sem terem sido concluídos consomem todo seu tempo. Chamamos isso de “Triângulo das Bermudas” da gestão no NHS. Isso torna impossível apoiar gerentes na melhoria das jornadas dos pacientes ou de focar esforços em algumas ações vitais que farão muita diferença ao desempenho da organização. Enquanto o círculo vicioso continuar, os gerentes se empenharão para realizar todos os resultados de eficiência.

Esse círculo vicioso também explica por que tantas iniciativas bem-intencionadas de reformar o NHS têm falhado quanto às melhorias de desempenho. Apesar de essas iniciativas serem frequentemente desviadas por interesses existentes, o problema central é que não há mecanismo efetivo para traduzi-las em uma ação. Isso é geralmente agravado pelas reorganizações estruturais periódicas que ainda distraem os gerentes e seus funcionários para se preocuparem com sua segurança no trabalho em vez de melhorarem o desempenho do hospital.

Um período de estabilidade no qual os hospitais e membros comissionados podem trabalhar juntos para alinhar demanda e capacidade com os recursos disponíveis e eliminar fontes de variabilidade desnecessárias no sistema de saúde é a chave para escapar desse círculo vicioso. A condição da Foundation Trust é melhorar a habilidade do hospital de gerenciar suas próprias finanças, mas o próximo passo é criar a gestão operacional para melhorar as jornadas de pacientes e reduzir o tempo de estada desnecessário. Uma vez que a gestão do hospital começa a enxergar que isso está gerando resultados, eles terão a confiança de cancelar muitos outros projetos que consomem recursos valiosos, mas não contribuem para melhoria no desempenho da área da saúde.

*Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.

Texto originalmente publicado em http://www.lean.org.br/artigos/168/eliminando-a-lacuna-de-desempenho-da-area-da-saude.aspx

Veja os 6 principais custos do processo de acreditação

Gastos com infraestrutura equipamentos, capacitação e contratação de pessoas são algumas das despesas das instituições de saúde

Por saudeweb.com.br

Uma pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Gestão em Gestão de Serviços de Saúde denominada Panorama da Acreditação. O estudo traçou um panorama com os principais custos do processo de Acreditação.

A pesquisa foi realizada com 101 hospitais acreditados, correspondendo a 66% do total de instituições que possuem certificação no Brasil.

Veja a seguir quais são as 6 principais despesas que as instituições de saúde tiveram:

- Custos das mudanças estruturais (infraestrutura e equipamentos)

- Custos em termos de tempo empregado no processo

- Custos de treinamento e capacitação

- Custos relacionados ao valor pago à entidade Certificadora

- Custos associados à contratação de pessoas

- Custos associados à compra de material de melhor qualidade

Com o objetivo de se identificar os custos percebidos pelos gestores como mais significativos no processo de acreditação, os respondentes da pesquisa foram solicitados a elencar, dentre as seis opções apresentadas acima, os três principais fatores de custos, atribuindo nota de 1 a 3, sendo nota 1 atribuída ao principal custo percebido, nota 2 ao segundo maior custo e nota 3 ao terceiro maior custo. Os resultados podem ser visualizados a seguir.

Custos do Processo de Acreditação:

Custos das mudanças estruturais (infraestrutura e equipamentos): 58% (10 mais importantes)  17% (20 mais importantes)  10% (30 mais importantes)  85% (total citação em qualquer posição)

Custos relacionados ao valor pago à entidade certificadora 19% (10 mais importantes) 10% (20 mais importantes) 20%  (30 mais importantes) 49% (total citação em qualquer posição)

Custos em termos de tempo empregado no processo 12% (10 mais importantes) 24% (20 mais importantes) 23% (30 mais importantes) 59% (total citação em qualquer posição)

Custos de treinamento e capacitação 7% (10 mais importantes) 26% (20 mais importantes)  26% (30 mais importantes) 59% (total citação em qualquer posição)

Custos associados à contratação de pessoas 4% (10 mais importantes) 13% (20 mais importantes) 13% (30 mais importantes) 30% (total citação em qualquer posição)

Custos associados à compra de material de melhor qualidade 0%  (10 mais importantes) 11% (20 mais importantes) 9% (30 mais importantes) 20% (total citação em qualquer posição)

Resultado

Conforme demonstrado, o item considerado por 58% dos respondentes como sendo o principal custo do processo de acreditação foi o item custos das mudanças estruturais (infraestrutura e equipamentos). Este item está entre os três principais custos da acreditação para 84% dos respondentes da pesquisa.

O segundo fator de custo mais importante na perspectiva dos respondentes corresponde aos custos relacionados ao valor pago à entidade certificadora (19%), seguido dos custos em termos de tempo empregado no processo (12%), pelos custos de treinamento e capacitação (7%) e custos associados à contratação de pessoas (4%).

Observando-se as três principais posições como um todo, observa-se que os custos em termos de tempo empregado no processo e de treinamento e capacitação estão entre os três mais importantes para 59% dos respondentes, enquanto que apenas 49% consideraram os custos relacionados ao valor pago à entidade certificadora como um dos três principais, dentre os seis apresentados. Os custos associados à contratação de pessoas foram citados por 30% dos respondentes como sendo um dos três mais importantes.

Os custos associados à compra de material de melhor qualidade não aparecem citados na primeira posição de importância, sendo, porém, citados por parte dos respondentes na segunda e na terceira posição em ordem de importância (11% e 9% das respostas, respectivamente). No âmbito geral, este é o custo menos citado entre os mais importantes – com 19% dos respondentes incluindo em alguma das posições de importância.

Texto originalmente publicado em: http://goo.gl/55Kcx

Gestão de Processos em Hospitais Parte 2: Objetivos e Benefícios

Por Jaime Gil Bernardes

Em continuidade ao post anterior sobre gestão de processos (http://goo.gl/9o2Fp), onde defini o que seria a gestão de processos em hospitais, suas principais características e sua importância para as organizações hospitalares, discorro agora sobre os objetivos e os benefícios de uma organização hospitalar analisar e gerir seus processos.

Existem muitas variáveis a serem consideradas em um hospital, sendo justamente por isso, que os processos tem que ser analisados, discutidos e principalmente descritos. Estas variáveis passam pela característica de cada paciente, pela estrutura e recursos do hospital, pela capacidade de negociação com fornecedores, pelo corpo clínico, pela adequação da equipe, pelas políticas de saúde pública, pela negociação com operadoras de planos de saúde, etc. Existe a máxima que diz que temos que mudar constantemente para permanecermos do mesmo jeito, pois o mundo muda ao nosso redor.

Mesmo assim as organizações estão presas a processos criados quando o mundo era outro, alguns de muitas de décadas anteriores. Muitas vezes as organizações nem sabem que estão com seus processos defasados. Por isso a necessidade de analisar e gerir seus processos.

Então, acredito que os objetivos principais da gestão de processos, que passa pela análise de cada processo interno, sejam os seguintes: 

Adequar os processos à estratégia (essencial): Tudo em uma organização tem que girar em torno da estratégia definida pela cúpula, sendo esta estratégia a razão de ser de uma organização. Portanto, todos os processos tem que serem voltados para esta estratégia.

Definir responsabilidades: Saber exatamente o que cada integrante da organização tem que fazer, definindo a sinergia entre as pessoas.

Formalizar os processos: Os processos tem que estar descritos, formalizados, de tal forma que, se houver substituição de pessoas, os processo continuam a funcionar e só serão alterados se houver uma nova discussão a respeito daquele processo. As pessoas são passageiras em uma organização, mas os processos tem que ser permanentes.

Criar interfaces entre os processos: Determinar onde um processo termina e quando outros começa, sem descuidar do aspecto que os processos tem que ser interligados. Nesse aspecto o desenho do fluxo do processo é de extrema importância.

Focar no cliente: Tudo que se faz em uma organização tem que ter o cliente como objetivo principal. Todos os processo tem que ser direcionados a agregar valor ao cliente. Os processos que não atendem a este requisito devem ser eliminados.

Adequar pessoas e suas competências: Colocar as pessoas certas nos processos certos. Isso tem que ser discutido.

Determinar e analisar trade offs: Quais os processo que deixaram de ser feitos e que agregariam valor à organização e ao cliente.

Buscar o aperfeiçoamento contínuo: Somente com a compreensão completa dos processos, temos como mudar e melhorar, na busca do aperfeiçoamento. E depois de melhorar, entender que podemos melhorar ainda mais.

Verificar falhas no atendimento: Os momentos da verdade - momentos em que a organização entra em contato com os clientes – devem ser constantemente analisados e aperfeiçoados, de tal maneira que a percepção do cliente seja positiva. Com o mapeamento e gestão dos processos de atendimento, podemos ver onde podem ocorrer estas falhas.

Revisão das práticas assistenciais: Os processo de acreditação carecem do desenho de cada processo assistencial, de tal forma que a segurança do paciente seja prioridade.

Dito isso, podemos descrever os benefícios que a análise e gestão de processos podem trazer para uma organização hospitalar:

Compartilhamento do conhecimento: Todos conseguem ter acesso a documentação da rotina do hospital, possibilitando o entendimento da organização como um todo, sem perder o foco no detalhe.

Identificação de melhorias: O que não foi detectado anteriormente, pode ser constantemente analisado, permitindo a melhoria contínua.

Retenção de informações na organização: Com os processos definidos e manualizados, as informações ficam de propriedade da organização e não das pessoas que lá trabalham. As pessoas podem ir embora e a informação e o conhecimento fica.

Monitorar a qualidade de cada setor: Permite a criação de indicadores setoriais e globais, possibilitando a análise e melhoria.

Alinhando a comunicação interna: A informação fica mais clara, eliminado os ruídos internos.

Rastreando os pontos falhos os pontos ótimos: Conhecendo os processos e determinando indicadores, é possível verificar o que se fez de ruim e eliminar, assim como verificar o que se fez de bom e replicar para os outros processos.

Senso de responsabilidade: Cada colaborador entende a sua missão dentro do hospital e percebe que cada ação sua reflete nas fases seguintes do processo.

Importância do trabalho de cada um dentro de um todo: Cada colaborador entende como seu trabalho é importante dentro da cadeia de processos, fazendo com que seja mais orgulhoso do que faz. Isso implica, ainda, com que haja a percepção que todas as atividades dentro da organização são importantes e interligadas, reforçando a consciência do trabalho em equipe.

Pelo entendimento do fluxo de valor: Mostra claramente o que realmente agrega valor ao paciente, podendo perceber o que não é importante e que pode ser eliminado do processo, gerando economia.

Entendimento estratégico: Se os processos estiverem adequados, fica claro entender quais os objetivos estratégicos, seja da organização ou mesmo do setor. Este é o maior benefício da gestão de processos, pois todos os processos ficam voltados para o que realmente interessa, ou seja, a estratégia da organização, não permitindo que interesses individuais se sobreponham aos interesses da organização hospitalar.

Com a visão do processo bem estrutura, difundida e consolidada, os silos funcionais tendem a desaparecer, aparecendo o trabalho em equipe.

Os profissionais tendem a atuar de forma colaborativa e em equipes multidisciplinares, focadas não somente nos interesses do seu setor, mas nos resultados e na atuação nas diversas fases.

A organização passa a compreender melhor as inter-relações entre os processos e o impacto sistêmico dos resultados de cada etapa no desempenho global. A comunicação melhora e os conflitos tendem a diminuir.

[Veja também: 

Por que Gerir ou Analisar Processos em Hospitais - http://goo.gl/jhGR8 e

Gestão de Processos em Hospitais - http://goo.gl/STKu4]