Como Identificar se está Recebendo um Bom Coaching

Há maneiras de descobrir se você caiu nas mãos de alguém mais interessado no seu bolso do que em seu desenvolvimento

Eliana Dutra, da revista Você S.A.

Uma forma de saber se você está diante de um bom coach é notar se ele faz perguntas e dá feedback

São Paulo - O coaching é uma das melhores formas de desenvolvimento profissional que existem. Ainda assim, muita gente duvida dessa modalidade de treinamento pessoal. Isso ocorre porque as pessoas ou desconhecem o processo ou passaram por uma experiência ruim com um picareta. Afinal, esse mercado se tornou um filão lucrativo, atraindo muita gente despreparada para atuar como coach. Mas como saber se você está diante de um bom orientador? Confira as dicas a seguir.

Sensação de descoberta 

Uma forma de saber se você está diante de um bom coach é notar se ele faz perguntas e dá feedback. Existe, porém, algo além disso. O processo pode ser doloroso ou motivador: quando é motivador é coaching, quando é doloroso é só enganação. O coaching é motivador porque o cliente descobre possibilidades onde antes só enxergava velhas soluções, e isso traz uma agradável sensação de realização. Mas como isso funciona?

Na verdade, todos os que já experimentaram essa sensação de descoberta já sabem a resposta de forma intuitiva desde a escola. Naquela época, ao ajudar um colega com uma matéria, descobrimos que sabíamos mais do que pensávamos saber, pois o ato de transformar pensamentos em linguagem nos faz “reinventar” o que já sabemos. O mesmo ocorre em um processo de coaching. Mas isso acontece com todos ou só é bom para alguns?

Processo livre 

O coaching é uma escolha, pois o processo de reflexão e de transformação precisa ser livre, e não submisso. No caso de processos de coaching organizados pelas empresas, o patrocinador deve ficar atento se o executivo está passando pelo processo realmente por livre escolha ou se está se submetendo com receio de ficar “mal na foto”. No caso de o processo ser por livre escolha, os resultados podem ser inúmeros, desde o aumento de autonomia, passando pelo desenvolvimento de competências até a reinvenção do profissional. Tudo depende de até onde vai a vontade de se aprimorar.

Ferramenta e feedback: ruim 

O que vem acontecendo no mercado é o que chamo de “uma ferramenta e umas feedbecadas”. O processo começa com a aplicação de uma ferramenta de análise de perfil seguida de poucas reuniões de feedback. Um coach recém-formado facilmente vende o processo, que é barato para a empresa, aparentemente, e seguro para o coach, porque o receio de estar frente a frente com o cliente e não saber o que dizer ou fazer fica camuflado pelo uso do relatório, que promete avisar ao cliente em que ele precisa ser corrigido. A falácia é: se a emenda não vem, o problema é o relatório ou o cliente que não soube aproveitar o processo, e não o coach. Os executivos que passam por essa “feedbecada” não mudam.

É roubada quando... 

O processo é pré-formatado, por exemplo, com 12 sessões predefinidas e cada uma abordar um assunto. Ora, é impossível formatar um processo de desenvolvimento de pessoas de maneira rígida e inflexível. O resultado é que geralmente após os encontros o coach vai embora e o coachee volta ao que era antes. Isso ocorre porque o coach se arvorou a conhecer qual o melhor processo de desenvolvimento para o cliente e, assim, traiu a principal premissa do coaching que é “só o cliente sabe o que é melhor para ele”.

Como escolher o coach 

Se você está buscando um coach, preste atenção à formação dele. Saiba, porém, que só ela não é suficiente. Entreviste o coach e pergunte quem foi o supervisor dele e quem foi seu coach. Se ele nunca “precisou” de um coach, cuidado. Será que ele pensa que só precisa de coaching quem tem problemas e, portanto, ele, coach, não precisa? Fique atento, pois esse não é o profissional que você procura.

O que ele deve saber 

Um coach não precisa ser um especialista, só precisa conhecer a técnica e suas limitações. Ele não precisa conhecer o negócio, nem o segmento no qual a empresa atua, mas precisa distinguir culturas organizacionais e entender que nem tudo que é bom para o varejo é bom, por exemplo, para o executivo de óleo e gás.

Só para problemáticos? 

Coaching não é para os problemáticos, pelo contrário. É realmente voltado a quem quer ir além do que é esperado dele, pois sente que tem potencial para se desenvolver. É verdade que algumas vezes, apesar do coachee querer muito, o clima na organização não o deixa seguro com relação à confidencialidade do processo, acreditando que o que for dito para o coach vá chegar ao conhecimento do chefe, que passam o processo todo fazendo teatro. Por isso, é importante que a empresa informe ao coach os resultados que vêm sendo alcançados, pois fazer teatro o tempo todo é impossível.

Peça uma demonstração 

Outra forma de distinguir um bom coach de um ruim é solicitar referências e uma demonstração. Até o RH que está contratando coaches para os executivos de sua empresa deve solicitar uma demonstração. Se ao fim da conversa perceber que descobriu uma resposta de valor, que não foi um conselho (o que seria consultoria) nem um ensinamento (o que seria mentoring) do coach, então pode contratar o profissional para a empresa. O coach não precisa conhecer o negócio, mas precisa conhecer a técnica e suas limitações e distinguir culturas empresariais diferentes

*Eliana Dutra é diretora executiva da Pro-Fit, vicepresidente da international Coach Federation – Brazil Chapter e autora do livro Coaching: o Que Você Precisa Saber (Ed. Mauad X). Ela trabalha com presidentes de empresas e executivos de primeiro time. representa no Brasil a Coach u, principal escola de coaching dos Estados Unidos

Texto originalmente publicado em http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-avaliar-se-o-identificar-um-bom-coaching?page=1

Mentoring Ajuda a Desenvolver os Profissionais de sua Empresa

Por: Marcelle Brum de pensandogrande.com.br

Cada vez mais preocupadas em atrelar o crescimento profissional de seus colaboradores com os resultados positivos das organizações, mais companhias investem pesado em ferramentas voltadas para o desenvolvimento profissional. Entre elas, destaca-se o mentoring. Mas o que você sabe sobre essa importante ferramenta?

O mentoring é um processo de desenvolvimento que conta com mentores ou “gurus” que ajudam os “mentorados” a atingir seus objetivos por meio de encontros em que são pautados assuntos como as experiências do mentor, carreira, relações dentro da organização, dicas organizacionais, o futuro da organização, etc. Normalmente, esses mentores são executivos de alto nível, com bastante experiência na tomada de decisão, juntamente com a área de Recursos Humanos.

Para Cíntia Bortotto, psicóloga e especialista em recursos humanos, o mentorado utiliza-se da experiência e do conhecimento que o mentor tem tanto da organização, quanto para alavancar projetos, carreira e principalmente para aprender.

Para auxiliar os empreendedores a implantar o processo de mentoring e auxiliar o crescimento profissional de seus colaboradores, a psicóloga separou as principais características da ferramenta:

- É, em geral, dedicado a jovens talentos;
- Os mentores não são da mesma hierarquia, ou seja, da mesma área do mentorado;
- O foco não é a área de conhecimento técnico e sim carreira, relações e principalmente o futuro da organização;
- É realizado por mentores experientes;
- Pode ter diferentes tempos de duração;
- Pode ter giro de mentores de tempos em tempos;
- Foco na aceleração do desenvolvimento;
- Trata de carreira, relações, projetos, forma de se expor de maneira adequada na organização, entre outros;
- Tem uma sistematização de encontros, que é acompanhada pelos que implementam o programa no início e depois passam a ser combinadas pelas próprias duplas de trabalho;
- Não há sobrecarga de um mesmo mentor com muitos mentorados.

O principal benefício da implementação do mentoring nas empresas é o desenvolvimento constante dos talentos internos, gerando a diminuição do turnover nos grupos que recebem este tipo de programa. O outro lado, dos mentores que compartilham as experiências, também é beneficiado: há uma motivação a mais, pois sentem que podem dividir e adicionar conhecimento na vida de um profissional mais jovem. Sobre o retorno de implementação, a profissional afirma que não é demorado. “Após alguns meses de processo, já é possível sentir o retorno. No entanto, é importante frisar que ele deve ser sempre acompanhado, para que não esfrie”, afirma.

Em resumo, inserir a prática do mentoring nas empresas é muito mais do que capacitar jovens profissionais se utilizando dos conhecimentos técnicos e experiências de vida dos colaboradores com mais tempo de empresa, é também elevar a auto-estima e valorizar o quadro de profissionais mais experientes da companhia.

Se a sua empresa é pequena e possui poucos colaboradores, é mais fácil identificar metas e objetivos de seus funcionários. Com uma boa liderança, é possível realizar o processo de mentoring com cada colaborador individualmente. O que você acha disso, empreendedor?


Texto originalmente publicado em http://www.pensandogrande.com.br/mentoring-ajuda-a-desenvolver-os-profissionais-da-sua-empresa/#more-17153

LEAN HEALTHCARE - Técnica Industrial Faz Hospital Atender Mais

Jornal Folha de São Paulo destaca LEAN HEATHCARE na melhoria do atendimento hospitalar.

Por CLÁUDIA COLLUCCI de folha.uol.com.br de São Paulo

Com técnicas inspiradas na indústria automotiva, hospitais de São Paulo têm conseguido diminuir o tempo de espera de procedimentos e atender um número maior de pacientes sem precisar contratar mais funcionários ou comprar mais equipamentos.

Conhecidos como sistemas de produção enxuta para área da saúde ("lean healthcare"), essas técnicas envolvem mudanças de processos internos das instituições, muitas das quais são simples readequações na maneira como os funcionários trabalham.

Um exemplo foi o que aconteceu neste primeiro semestre no setor de quimioterapia do Instituto do Câncer Dr. Arnaldo Vieira de Carvalho, responsável por 24% das quimioterapias do SUS na cidade de São Paulo.

A instituição, filantrópica, conseguiu reduzir em 76% o tempo de espera de pacientes atendidos na quimioterapia e aumentar em 50% o número de doentes atendidos.

O primeiro passo foi um diagnóstico de todo o funcionamento do hospital e do caminho do paciente dentro dele. Depois, foi criado um mapa com as lacunas existentes.

"No início, parecia meio esdrúxula a ideia de aplicar uma técnica industrial a um hospital. Mas o hospital não deixa de ser um pouquinho uma indústria de transformação. A gente tenta transformar a matéria-prima, o doente, em uma pessoa saudável", compara Roberto Rivetti, diretor técnico do instituto.

Segundo o consultor Ronaldo Mardegan, responsável pelo projeto, descobriu-se que, deixando a sala da químio preparada no dia anterior e adiantando o que era possível na parte de medicação, os pacientes poderiam ser atendidos antes, liberando espaço para mais doentes.

Antes, às 6h, chegavam os farmacêuticos para preparar a medicação e os enfermeiros para preparar a sala. Os pacientes só começavam a ser atendidos por volta das 8h.

Ao liberar os pacientes mais cedo, mais doentes que estavam na fila de espera puderam ser atendidos. Antes, o hospital atendia 80 pacientes por dia. Agora, são 120 -com os mesmos funcionários.

A fila de espera também foi encurtada. Antes, o paciente demorava 30 dias para começar a químio. Hoje, o prazo é de uma semana.

"Imagina o que é isso para um paciente que tem uma doença que parece um monstro te comendo por dentro. Cada dia é um martírio imaginar que você não está se tratando", afirma Rivetti.

Segundo ele, o mesmo conceito está sendo aplicado no pronto-atendimento. Uma das possibilidades estudadas é, após o paciente passar pela consulta, ele poder fazer um exame no mesmo local que vai receber a medicação.

"Se a gente conseguir reduzir de 40 para 20 minutos esse atendimento, já será um grande ganho para um paciente que está com dor."

De 30 para 7 dias – Foi a redução do tempo de espera dos pacientes para início da quimioterapia

80 – Era o número de pacientes atendidos por dia na quimio antes da implantação das medidas de eficiência

120 – É o número de pessoas atendidas por dia agora

TÉCNICA

Criado após a Segunda Guerra Mundial, o "lean manufacturing" (produção enxuta) é adotado por empresas como Toyota, Honda, 3M e Adidas, entre outras.

É uma filosofia de gestão focada na redução de desperdícios, entre eles o de superprodução, tempo de espera, transporte, movimentação, excesso de processamento, inventário e outros.

A ideia, segundo Mardegan, é que, eliminando esses desperdícios, melhora-se a qualidade, e o tempo e custo de produção diminuem.

A partir de 2002, hospitais americanos começaram a aplicar a técnica. Outros hospitais brasileiros, como o Albert Einstein, Rede D'Or, São Luiz e São Camilo, já aplicaram esse conceito de gerenciamento às suas rotinas.

Texto originalmente publicado em http://www1.folha.uol.com.br/equilibrioesaude/1131604-tecnica-industrial-faz-hospital-atender-mais.shtml com adaptações de formato.

Lean Healthcare e a Acreditação Hospitalar

Por Jaime Gil Bernardes

Muitas vezes os gestores deixam de implantar ferramentas de gestão por vários motivos, sendo o motivo principal o desconhecimento destas ferramentas ou pela soberba de acreditar que podem resolver tudo sozinhos, sem ajuda de nada e de ninguém

Em outros casos, acontece exatamente o contrário, onde os gestores tendem a absorver qualquer tipo de novidade, entupindo de trabalho os seus colaboradores, muitas vezes fazendo com que a ferramenta implantada seja o fim, o objetivo final, ao invés de encarar que isso seria tão somente o meio de se chegar a uma excelência administrativa.

Com certeza a dose certa é aquela suficiente e necessária (mínimo e máximo) para alcançar os objetivos estratégicos determinados. Nem fazer tudo, nem não fazer nada, nem fazer com que as ferramentas sejam um peso para organização, nem fazer com que as ferramentas entrem em choque de objetivos.

Então, me paro a pensar sobre a implantação do Lean Healthcare em uma organização hospitalar que já possui certificação de acreditação (ou que esteja buscando a certificação) e como estas ferramentas podem ser complementares e não colidentes, permitindo que sejam implantadas em conjunto.

Mas antes de explicar como isso funciona, cabe lembrar que a Acreditação Hospitalar é uma ferramenta excelente de gestão e que o seu objetivo é melhorar a qualidade assistencial, sendo que o certificado de acreditado não é o “tudo”, mas conseqüência deste trabalho. Cabe destacar, ainda, que o Lean Healthcare é a evolução do Lean Manufaturing (Sistema Toyota de Produção ou mentalidade enxuta), sendo adaptado ao setor de saúde, onde se visa fazer mais com menos recursos, eliminado desperdícios, fazendo apenas e tão somente aquilo que realmente agrega valor ao cliente.

Então, apresento e descrevo o fluxo abaixo:

No momento em que ambas as ferramentas estão trabalhando em conjunto, sendo que a Acreditação visa a segurança do paciente e a qualidade assistencial, o Lean Healthcare provoca a pensar como estes processos poderiam ser mais enxutos, sem desperdícios, visando efetivamente a fazer apenas o necessário. Ou seja, a Acreditação determina o mínimo a ser feito e o Lean Healthcare determina o máximo. Em ambas as ferramentas a gestão de processos é fundamental.

Estas ferramentas em conjunto proporcionam que os processos gerem valor agregado ao cliente (paciente, médicos, acompanhantes, planos de saúde, SUS, comunidade). Além disso provocam a mudança de cultura corporativa, fazendo com que esta cultura seja adequada às atividades e para a organização. Isso favorece o ambiente de melhoria contínua, fundamental para as organizações nos dias de hoje. Perceba que as tônicas se baseiam em processos, mudanças e melhorias.

Claro que isso tudo suportado por uma boa (e adequada) grade de indicadores e por muito e muito treinamento.

Ao final desta união, temos a sustentabilidade da organização por um resultado financeiro adequado, lembrando que estamos fazendo o mínimo necessário e o máximo suficiente para atingir os objetivos. Claro que a segurança do paciente está implícita no processo de acreditação. Isso tudo implica em valor ao paciente (o objetivo final de um hospital é a cura). 

Paralelamente, o Lean Healthcare provoca a discussão e os planos de ação visando reduzir e eliminar desperdícios nos processos, bem como a própria definição e a gestão dos processos.

Consequentemente, as pessoas da organização estarão mais envolvidas nos processos, mais motivadas e mais felizes.

Portanto é possível juntar estas duas ferramentas, e até me atrevo a dizer que são complementares e que deveriam trabalhar em conjunto.


Leia também: Mentalidade Enxuta nos Hospitais - LEAN em Hospitais

Gestão de Processos em Hospitais Parte 3: Por que gerenciar processos em hospitais é mais complicado?

Por Jaime Gil Bernardes

Um diálogo que pode ser ouvido em qualquer organização:

- Porque os processos são feitos desta maneira?

- Não sei. Quando cheguei aqui, já era assim.

- E ninguém questionou isso?

Essa é uma realidade na maioria das organizações e principalmente nos hospitais, onde a resposta a última questão seria:

- Aqui ninguém tem tempo para ficar analisando processo, pois a saúde paciente é mais importante. Além disso são muitos processos e seria impossível analisar todos eles. E pior, as regras da vigilância sanitária, dos convênios, dos conselhos de medicina e de enfermagem não permitem que nada seja mudado. E pra que mudar se está dando certo assim?

Note-se que sempre haverá resistência para a mudança em qualquer setor, mas no caso de hospitais esta resistência é muito maior, influenciada pelos aspetos que são incorporados aos modelos mentais existentes.

Não precisamos pensar o tempo inteiro em mudar processos. Não precisamos mudar “todos” os processos. As mudanças farão com que a cura do paciente seja mais rápida ou menos desgastante. O importante é mudar sempre para melhor.

Mas porque temos esta dificuldade maior em gerenciar processos em hospitais. Uma razão primária que ocorre é que nunca haverá um produto (paciente e sua cura) igual ao outro. Mas os processos que cercam este paciente e sua cura têm que ser sempre regulares, pois os protocolos existem exatamente para isso, corroborados pelos sistemas de qualidade da própria acreditação.  

Henry Ford já padronizava os processos com sua linha de produção, onde visava produtividade. Dizia que os consumidores podiam ter o carro da cor que quisessem, deste que fossem pretos (não havia uma preocupação com a satisfação do consumidor). Entretanto este pensamento de produtividade não se usa mais nem na indústria, pois já passou pela fase da qualidade e hoje já está na fase da excelência, onde o que importa é criar valor ao cliente.

Mas então não devemos padronizar os processos em hospitais? Sim e não. Temos que padronizar, analisar, melhorar, mudar, manualizar, padronizar, analisar novamente, melhorar novamente, e fazer um ciclo contínuo até chegar um processo ótimo.

Além disso, a gestão de processos se torna mais difícil nos hospitais por causa de algumas variáveis que descrevo a seguir, numa comparação de como são os processos na indústria, na prestação de serviços e nos hospitais (variáveis descritas a partir de um texto de Lima Gonçalves).

Características que diferem a análise dos processos nos serviços, na indústria e nas organizações hospitalares
Característica	Manufatura	Serviço	Organização Hospitalar
Propriedade (quem é o responsável)	Definição geralmente clara	Tende a ser ambígua ou o processo tem vários donos	Existe uma discussão muito grande na participação do médico no processo, no momento em que ele é responsável pelo paciente mas, como autônomo, não é integrante da organização.
Fronteiras (pontos inicial e final)	Claramente definidos	Pouco nítidas, difusas	Os processo podem seguir uma linha de ação, mas, tanto no processo assistencial como no burocrático, pode sofrer um revés e voltar para a fase inicial, bem como pular muitas das fases.
Pontos de controle (regulam a qualidade e dão feedback)	Estabelecidos de forma clara e formal	Frequentemente não existem	Alguns existem, conforme protocolos operacionais
Medições (base estatística do funcionamento)	Fáceis de definir e gerenciar	Difíceis de definir, geralmente não existem	Existe, difíceis de controlar
Ações corretivas (correção de variações)	Muito freqüente as ações preventivas	Geralmente ocorrem de forma reativa	Nos processos assistenciais não há possibilidade de ações corretivas. Nos processos administrativos ocorrem de forma reativa.
Adaptado de LIMA GONÇALVES (2000) citado em LOWENTHAL (1994).

Se a organização hospitalar não fizer um trabalho de base, coerente e definitivo na gestão de seus processos, as variáveis descritas acima não se resolverão sozinhas, se complicando cada vez mais. Esta decisão de gerir processos, mesmo que seja difícil, deve ser feita, pois após a incorporação da gestão de processos na cultura organizacional, esta tende a fluir, pois as pessoas estarão predispostas à melhoria contínua, trazendo como conseqüência a continuidade e a perpetuidade da organização hospitalar.

O que importa na gestão de processos é como queremos organizar o trabalho agora, frente a nova demanda de pacientes, patologias, processos burocráticos, fornecedores e tecnologias. Além do mais, não existe processos com sinergia se não houver trabalho em equipe.

Veja também: 

Por que Gerir ou Analisar Processos em Hospitais - http://goo.gl/jhGR8 

Gestão de Processos em Hospitais - http://goo.gl/STKu4

Gestão de Processos em Hospitais Parte 2: Objetivos e Benefícios - http://goo.gl/2LS60

A Filosofia Lean na Cadeia de Suprimentos Hospitalar.

por Thiago Nezzi em hmdoctors.com

A cadeia de suprimentos em hospitais, assim como em organizações de outros setores da economia, está interligada com todos os departamentos e possui grande influência nos resultados e processos. A mudança de cultura oriunda da globalização tem forçado as empresas a conviverem com fornecedores, prestadores de serviços e clientes de todas as partes do mundo, uma vez que atrelado a esse novo comportamento, esta inserida a pressão por resultados, melhores serviços, inovação e relacionamentos.

Devido à filosofia Lean, hoje as empresas dependem dos resultados logísticos para oferecer vantagens competitivas, como agilidade, preço, qualidade, precisão de compras, estoque e distribuição, para com isso atrair investidores e valorizar a marca no mercado de ações.

Com a ajuda da tecnologia da informação, é possível gerenciar a cadeia de suprimentos em hospitais de forma prática, observando os fluxos, os indicadores, as necessidades e quaisquer informações que o gestor considerar relevante. Uma análise macro da atual economia mundial, podemos verificar que houve um declínio no poder aquisitivo das empresas e consequentemente das pessoas, fato que em alguns países se encontra em situação diferente no caso do Brasil, mas afeta o comportamento dessas empresas e se faz necessário desenvolver planos de trabalho Lean, iniciando pela cadeia de suprimentos em busca da redução de mão de obra, equipamentos, matéria prima, entre outros componentes geradores de custo.

O Lean vem justamente nesta contramão de gastos superficiais nos hospitais e exagerados sem controle e fiscalização. Porém, a ausência de valores, como sustentabilidade na área de saúde juntamente com a falta de preparo desses profissionais, resulta nas atuais condições da saúde pública do país. Como ainda estamos aprendendo a trabalhar de forma racional, as inovações em tecnologia, métodos e processos de qualidade, ocorre em velocidade maior em comparação com o desenvolvimento dos profissionais.

O conceito define que a cadeia de suprimento deve ser estruturada onde a formulação do preço deve se basear igual ou abaixo do mercado, com qualidade superior. O segredo para esta vantagem competitiva está na cadeia de suprimentos, uma vez que a racionalização dos fluxos, padronização dos processos, terceirização de serviços pontuais, levam a empresa a reduzir os desperdícios e aumentar a lucratividade não no aumento do preço e das vendas, e sim dentro da própria empresa.

De forma similar, o consumo dos hospitais em recursos materiais, faz necessária uma gestão sustentável da cadeia de suprimentos com os seguintes objetivos:

·        Redução do desperdício;

·        Organização dos fluxos;

·        Vantagem competitiva;

·        Lucratividade.

Nos hospitais, ainda existe uma lógica baseada apenas na distribuição dos materiais e controle dos mesmos, sem considerar critérios de compra, demanda, perfil, seleção de fornecedores, onde são necessárias grandes quantidades de estoque para supostamente evitar riscos e oferecer segurança na distribuição do hospital. Nesse fluxo, é esquecido o custo de estoque, e os riscos inseridos nessa gestão como, armazenagem, validade, furto e outros.

Como o estoque é na realidade, dinheiro investido, devemos ser muito criteriosos quando gerenciamos esses recursos. De tal forma, o mapeamento de fluxo das áreas ligadas à cadeia de suprimentos pode ser caracterizado por uma pirâmide invertida da seguinte forma:

1.     O cliente final precisa ser curado e bem cuidado;

2.     Para atender as necessidades deste cliente as equipes assistenciais precisam de suporte, (insumos, transporte, infraestrutura, equipamentos);

3.     O suporte precisa ser planejado e estar disponível, (distribuição de materiais, meios para transportar, layout, manutenção preventiva e corretiva);

4.     A disponibilidade precisa ser pré-definida, (planejamento, demanda, compras, estoque, analise financeira, payback);

5.     Os profissionais precisam estar alinhados com a política da empresa, e gerenciar os relacionamentos com fornecedores, médicos, terceirizados, (limpeza, SND, SADT, etc).

Através deste exemplo podemos verificar a influência que a cadeia de suprimentos possui dentro e um hospital, e envolve a equipe de enfermagem, os médicos, áreas financeiras como, faturamento, contabilidade, contas a pagar, setores de apoio e empresas terceirizadas.

A experiência do Lean em ambientes hospitalares proporciona uma visão de ganha-ganha, por meio de parcerias com toda a cadeia hospitalar e oportunidades de estabelecer um fluxo ideal com fornecedores e clientes.

Texto originalmente publicado em http://goo.gl/HKbzp

Caminhada Gemba: andando e conhecendo sua própria empresa

Por Jaime Gil Bernardes

A caminhada gemba é uma ação de extrema importância para a melhoria de processos em uma organização.

Começo contando uma antiga história: Um empresário, mergulhado em dívidas e com pouca eficiência operacional em sua empresa e não tendo mais para onde se socorrer, resolveu procurar ajuda espiritual junto a um velho sábio. Ao explicar-lhe o problema, o sábio alertou-o que faltava em sua empresa um pouco de fé. Aconselhou-o a colocar cinco imagens de santos, um em cada canto da empresa e uma bem no meio. E deveria, todos os dias, fazer uma oração em cada imagem, tendo o cuidado de sempre alternar a ordem dos santos e nunca fazer o mesmo caminho em direção a cada imagem e nem fazer isso no mesmo horário. Algum tempo depois, a empresa saiu da crise e prosperou, com ajuda destas orações diárias do empresário.

Mal sabia ele que estava praticando a caminhada gemba. Uma dos mandamentos do Lean Manufaturing, onde é importante ir até onde as coisas ocorrem, conversar com as pessoas que executam, ficar a par dos problemas e das soluções in loco, sentir com todos os sentidos, ter a notícia direto da fonte.

GEMBA é uma palavra japonesa que em português representa o local onde as coisas acontecem, sendo, portanto, o ambiente operacional de uma organização, seja o chão de fábrica, a área de estocagem, a sala do call center, a loja, a oficina, o corredor do escritório, etc.

O pior lugar para se ver o mercado é do escritório. O pior lugar para ver a sua empresa também é do escritório.

Cada caminhada gemba deve ser um momento especial. Vá e sinta com todo os seus sentidos. Olhe o lay out. Sinta a motivação das pessoas. Veja se está tudo limpo. Perceba se não há atividades desnecessárias. Ouça as reclamações e sugestões. Toque nas pessoas. Sinta o cheiro dos produtos. Deguste a sensação que a empresa está andando conforme foi definido na estratégia. E isso não somente no horário normal do expediente, pois muitas coisas acontecem, também a noite.

Não basta olhar apenas por indicadores: tem que sentir como estes indicadores estão acontecendo, principalmente no que se refere a indicadores de recursos humanos e indicadores de desperdícios.

Se você só ouvir pelos outros, vai ter a opinião dos outros e nunca vai ter sua própria opinião. No final os outros estarão mandando mais que o líder, pois as informações começam a chegar filtradas, ao bel prazer de quem trouxe a informação.

Isso acontece, também, com a leitura alguns livros de administração que resumem as teorias de outros autores, onde, por preguiça, lemos estes resumos e deixamos de ter o entendimento por completo do que aquele autor original queria dizer, além de sermos conduzidos por conclusões de terceiros e não nas conclusões que o próprio autor queria nos transmitir.

Isso remete, ainda, aos modelos de planejamento estratégico. Alguns são descritivos, botton up, onde os funcionários podem (e devem) opinar como será o planejamento das ações estratégicas, sabedores do que ocorre no dia a dia da organização. O outro modelo é o prescritivo, top down, onde o gestor prescreve como serão as ações, assim como um médico prescreve um remédio a um paciente. Apenas prescreve e espera que suas ordens sejam “cumpridas”.

Em meus trabalhos de consultoria sempre convido o gestor a fazer duas coisas: andar pela sua própria empresa e olhar a empresa de fora, sob uma ótica exterior. É muito interessante como o gestor começa a perceber coisas que estavam sempre a sua frente e que não foram percebidas. Muitas vezes coisas simples, como a falta de lixeiras, outras vezes aspectos complexos, como o excesso de pessoas apenas andando pela empresa, sem fazer nada.

Portanto, faça a caminhada gemba, seja diariamente, seja uma vez por semana: mas faça. Você vai se surpreender com o resultado.

Veja mais:

Caminhadas pelo Gemba com Jim Womack - http://goo.gl/xM5kR

Modelo de Gestão: Faça o 'Genchi Genbutsu' - http://goo.gl/1qckq

Modelo de Gestão: Faça o 'Genchi Genbutsu'

Em resumo, o "Genchi Genbutsu" é muito mais do que uma atividade adicional nas empresas. É mais que uma simples questão de caminhar e conversar

Por José Roberto Ferro, Administradores.com.br

Um dos principais conceitos do Sistema Lean é o "Genchi Genbutsu". Significa em japonês o local real ("Genchi") e a coisa real ("Genbutsu").

Implica que as pessoas devem ir até onde tudo ocorre, para serem capazes de analisar e entender profundamente o que está acontecendo na empresa. É uma maneira de se envolver pessoalmente e diretamente com processos e problemas reais. É um conceito ligado à famosa frase "dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos", de Taiichi Ohno (1912-1990), executivo da Toyota, o principal arquiteto do Sistema da montadora. Quer dizer que, para saber das coisas, você precisa ver por si próprio, com olhos críticos.

Trata-se de um sistema diferente do modelo tradicional de gestão baseado exclusivamente em indicadores, números ou dados - que são sempre meras representações do que acontece na realidade.

 Infelizmente, esse modelo tradicional, baseado na definição e comunicação de "indicadores e metas", parece suficiente para a maior parte das empresas. A alta administração estabelece as metas. E "como chegar lá" tende a ser visto como responsabilidade dos outros níveis da organização. Pior, muitas vezes ouve-se a seguinte frase "não me importa o que você faça, desde que os resultados sejam atingidos".

Totalmente inverso disso, o "Genchi Genbutsu" (que pode ser traduzido como "vá ver") tem um impacto muito mais profundo sobre a empresa ao sair da gestão baseada em números para outra fundamentada em processos reais - os meios para se chegar aos resultados.

Isso não quer dizer que você deva sempre desconsiderar as conclusões de alguém ou relatórios enviados por colaboradores. Em absoluto. Significa, sim, que entender a situação é sempre mais fácil quando você verifica tudo pessoalmente.

Em resumo, o "Genchi Genbutsu" é muito mais do que uma atividade adicional nas empresas. É mais que uma simples questão de caminhar e conversar. É parte essencial do Sistema Lean. O grande problema é que quando sugerimos aos líderes das empresas que façam o "Genchi Genbutsu" encontramos pelo menos três tipos de reações.

 Uma é a do "líder arrogante", que se considera o "chefe", o "imperador". Que não se preocupa, pois afirma se assessorar de boas pessoas e dispor de uma boa gestão de indicadores, rápida e precisa. E por isso não vê necessidade de ir ao "Gemba" (chão de fábrica, no dicionário Toyota) e nem de estimular colaboradores a fazerem o mesmo.

Outro é o líder que reconhece que está distante. Percebe o valor do "ir ao gemba". Promete fazer um esforço para sair da sala de reunião. E até o faz, mas fica meio perdido, sem saber exatamente o que observar ou o que fazer.

E há ainda os que dizem já fazer isso cotidianamente. Mas não percebem que sempre vão ao "Gemba" com comportamentos inapropriados. Atuam como um "elefante numa loja de porcelanas", intimidando e ameaçando punir. E assim quebram a cadeia de ajuda e geram "mura" (irregularidade) e "muri" (sobrecarga), acabando com padrões e estabilidade. Ou seja, apagam incêndio com gasolina.

Esses tipos de líderes não percebem que metas e objetivos cascateados de cima para baixo, sem uma visão clara do como vão ser conquistados, podem ser perigosos por basicamente dois motivos.

Primeiro porque esse estilo de gestão "cega" líderes que, ao desconhecer os processos reais, não ajudam subordinados, mas apenas usam a autoridade do cargo para garantir obediência, não estabelecendo assim um diálogo construtivo.

Segundo, porque quando simplesmente entramos no "modo automático" de implementar ações definidas num plano para atingir metas, não reconhecemos o fato real de que estamos adentrando num espaço de incertezas em que as condições vão mudar e não sabemos exatamente o que vai acontecer. E as coisas nunca acontecem exatamente como o previsto. E ajustes sempre são necessários.

Já no Sistema Lean, não interessa atingir somente os resultados. Interessa o processo pelo qual o resultado será atingido. E o líder Lean não deve "dar" a solução, pois isso tiraria a responsabilidade dos responsáveis pelo processo, mas também não deve deixar que eles resolvam como quiserem.

Junto com os responsáveis, o líder Lean deve ir ao Gemba para fazer perguntas e entender o que está ocorrendo. Depois, garantir que seja estabelecido um processo científico que represente uma boa proposta de como atingir os objetivos. Por exemplo, um PDCA, sigla de Plan (planeje), Do (faça), Check (cheque) e Act (aja), método científico de se propor uma mudança em um processo, implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis.

E se a solução não for alcançada pela proposta, cabe ao líder fazer com que esse processo gere um aprendizado, para que se consiga ver o que deu certo e o que deu errado.

Processos cientificamente melhorados são tão importantes quanto os resultados alcançados por eles. Porque geram resultados sustentáveis. Resultados alcançados aleatoriamente nunca são sustentáveis. E gerar aprendizado enquanto se melhora processo e se atinge resultado é, na verdade, o objetivo mais importante.

É por isso que "Genchi Gembustsu" significa uma mudança fundamental no sistema de gestão da empresa. Com ele, o foco central, em todos os níveis de gestores, passa a ser na padronização, na estabilização e nas melhorias das rotinas, práticas e processos organizacionais. E não nas metas, indicadores e objetivos quantitativos.

Afinal, de onde vêm os resultados senão dos fluxos reais de agregação de valor e da redução e eliminação de desperdícios e custos? É a diferença, por exemplo, entre administrar estoques olhando para uma tela de computador ou olhando diretamente para as prateleiras num sistema simples de gestão visual. É fácil perceber qual o método mais preciso ou qual permite uma resposta mais rápida.

Essa preocupação é crítica para a obtenção de resultados financeiros notáveis. E para a sobrevivência da empresa no longo prazo.

José Roberto Ferro - Presidente do Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), entidade sem fins lucrativos criada para disseminar no Brasil o Sistema Lean inspirado no Modelo Toyota; é "Senior Advisor" do Lean Enterprise Institute, dos EUA, e membro do Board da Lean Global Network (LGN). É autor de capítulos da versão em Português dos livros "A Máquina que Mudou o Mundo" e "Mentalidade Enxuta nas Empresas", de Jim Womack e Daniel Jones. 

Texto originalmente publicado em: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/modelo-de-gestao-faca-o-genchi-genbutsu/35326/

Eliminando a Lacuna de Desempenho da Área da Saúde

Por Daniel Jones*

Por todo o mundo, as organizações de saúde estão sendo desafiadas a fazer mais com menos recursos. No Reino Unido, o NHS [portal inglês sobre saúde] está tentando buscar 20 milhões de libras em ganhos de eficiência. Isso pode ser feito sem a redução de serviços para pacientes? Após acompanhar experimentos em diversos hospitais em diferentes países, podemos agora enxergar como o lean pode nos ajudar a eliminar a lacuna de desempenho na área da saúde, como tem feito em muitos outros setores.

Há duas abordagens para o lean – o envolvimento da linha de frente de baixo para cima em atividades de melhoria contínua e o uso do lean de cima para baixo para eliminar lacunas de desempenho. O ponto fraco da abordagem de baixo para cima é que as muitas ilhas de melhoria nunca são conectadas a fim de gerar ganhos amplos ao hospital. O ponto fraco da abordagem de cima para baixo é que ela falha em direcionar a jornada de pacientes do início ao fim ou em alcançar a linha de frente.

Combinar as duas abordagens é uma união vitoriosa para todas as partes – menos esforço e espera desnecessária de pacientes, mais tempo para os funcionários cuidarem dos pacientes e recursos livres para a gestão conquistar os desafios enfrentados na organização – para, pelo menos, reduzir tempos de espera, ter um trabalho eletivo adicional ou eliminar excesso de capacidade de uma forma segura. Um dos melhores exemplos pode ser encontrado no Best Acute Trust de 2010 do WSJ, o Calderdale and Huddersfield NHS Foundation Trust, o qual reduziu a duração médica de espera em 30% para um dos menores no NHS, além de fechar duas alas no inverno passado. Outro hospital pioneiro no mundo está agora seguindo seu exemplo.

O primeiro passo é reconhecer que a demanda do paciente (para entrada e saída de pacientes) é de fato muito previsível, mesmo para pacientes de emergência. Nossa pesquisa mostra que muitas das variabilidades aparentes, incluindo as chamadas “doenças de inverno”, são causadas pela forma com que recursos internos e externos são agendados e compostos pela proximidade do fim do ano financeiro, não pelos pacientes ou pelas estações. O segundo passo é seguir as jornadas de pacientes eletivos e de emergência de sua entrada até sua saída do hospital. Tipicamente, mais de 25% dos pacientes estão clinicamente aptos a receberem alta, mas continuam ocupando os leitos por muitos dias. Desvendar isso implica repensar a forma com que o trabalho nas alas médicas é planejado, a frequência da entrega dos serviços de apoio dos quais os pacientes precisam para receber alta e o trabalho em conjunto com agências externas para preparar leitos de enfermaria em domicílio, cuidar da comunidade ou dar apoio financeiro antecipado.

O fundamento essencial para gerenciar a jornada desses pacientes é um quadro visual do hospital onde a condição de cada leito seja atualizada a cada duas horas. Isso faz com que a demanda se torne visível, que dispare as ações necessárias e sinalize a necessidade de combinar a capacidade com as mudanças na demanda. O segundo fundamento é para que os funcionários centrais desenvolvam e tornem visível um plano para cada paciente, detalhando o que é esperado e quando durante toda sua estada até a alta e que seja atualizado diariamente. Sincronizar esses planos garante que o trabalho seja feito e mostra se ele foi finalizado e se está visível a todos. Finalmente, alguém deve ser o responsável pela gestão da jornada dos pacientes por entre os muitos departamentos da entrada à saída. Sua função é enxergar se o trabalho de hoje está sendo feito como planejado, eliminar obstáculos e entrar em consenso com todos sobre o que é necessário ser feito para melhorar essas jornadas. Sem esses fundamentos, o desempenho do hospital dificilmente se aperfeiçoará.

Tendo esses fundamentos, focar nas atividades de melhoria e transformar capacidade livre em resultado financeiro é a responsabilidade da alta administração. Mas em nossa experiência, os gerentes do NHS estão presos em um círculo vicioso que desvia sua atenção de fazer isso. Eles estão continuamente respondendo a novas iniciativas políticas do governo central, que pode ser traduzido em 500 projetos em andamento, buscando 350 ou mais metas em uma organização típica. As rodadas infinitas de reuniões para preparar esses planos de projeto, revisá-los e, então, explicá-los, no auge de um dia de trabalho sobrecarregado, sem terem sido concluídos consomem todo seu tempo. Chamamos isso de “Triângulo das Bermudas” da gestão no NHS. Isso torna impossível apoiar gerentes na melhoria das jornadas dos pacientes ou de focar esforços em algumas ações vitais que farão muita diferença ao desempenho da organização. Enquanto o círculo vicioso continuar, os gerentes se empenharão para realizar todos os resultados de eficiência.

Esse círculo vicioso também explica por que tantas iniciativas bem-intencionadas de reformar o NHS têm falhado quanto às melhorias de desempenho. Apesar de essas iniciativas serem frequentemente desviadas por interesses existentes, o problema central é que não há mecanismo efetivo para traduzi-las em uma ação. Isso é geralmente agravado pelas reorganizações estruturais periódicas que ainda distraem os gerentes e seus funcionários para se preocuparem com sua segurança no trabalho em vez de melhorarem o desempenho do hospital.

Um período de estabilidade no qual os hospitais e membros comissionados podem trabalhar juntos para alinhar demanda e capacidade com os recursos disponíveis e eliminar fontes de variabilidade desnecessárias no sistema de saúde é a chave para escapar desse círculo vicioso. A condição da Foundation Trust é melhorar a habilidade do hospital de gerenciar suas próprias finanças, mas o próximo passo é criar a gestão operacional para melhorar as jornadas de pacientes e reduzir o tempo de estada desnecessário. Uma vez que a gestão do hospital começa a enxergar que isso está gerando resultados, eles terão a confiança de cancelar muitos outros projetos que consomem recursos valiosos, mas não contribuem para melhoria no desempenho da área da saúde.

*Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.

Texto originalmente publicado em http://www.lean.org.br/artigos/168/eliminando-a-lacuna-de-desempenho-da-area-da-saude.aspx

Veja os 6 principais custos do processo de acreditação

Gastos com infraestrutura equipamentos, capacitação e contratação de pessoas são algumas das despesas das instituições de saúde

Por saudeweb.com.br

Uma pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Gestão em Gestão de Serviços de Saúde denominada Panorama da Acreditação. O estudo traçou um panorama com os principais custos do processo de Acreditação.

A pesquisa foi realizada com 101 hospitais acreditados, correspondendo a 66% do total de instituições que possuem certificação no Brasil.

Veja a seguir quais são as 6 principais despesas que as instituições de saúde tiveram:

- Custos das mudanças estruturais (infraestrutura e equipamentos)

- Custos em termos de tempo empregado no processo

- Custos de treinamento e capacitação

- Custos relacionados ao valor pago à entidade Certificadora

- Custos associados à contratação de pessoas

- Custos associados à compra de material de melhor qualidade

Com o objetivo de se identificar os custos percebidos pelos gestores como mais significativos no processo de acreditação, os respondentes da pesquisa foram solicitados a elencar, dentre as seis opções apresentadas acima, os três principais fatores de custos, atribuindo nota de 1 a 3, sendo nota 1 atribuída ao principal custo percebido, nota 2 ao segundo maior custo e nota 3 ao terceiro maior custo. Os resultados podem ser visualizados a seguir.

Custos do Processo de Acreditação:

Custos das mudanças estruturais (infraestrutura e equipamentos): 58% (10 mais importantes)  17% (20 mais importantes)  10% (30 mais importantes)  85% (total citação em qualquer posição)

Custos relacionados ao valor pago à entidade certificadora 19% (10 mais importantes) 10% (20 mais importantes) 20%  (30 mais importantes) 49% (total citação em qualquer posição)

Custos em termos de tempo empregado no processo 12% (10 mais importantes) 24% (20 mais importantes) 23% (30 mais importantes) 59% (total citação em qualquer posição)

Custos de treinamento e capacitação 7% (10 mais importantes) 26% (20 mais importantes)  26% (30 mais importantes) 59% (total citação em qualquer posição)

Custos associados à contratação de pessoas 4% (10 mais importantes) 13% (20 mais importantes) 13% (30 mais importantes) 30% (total citação em qualquer posição)

Custos associados à compra de material de melhor qualidade 0%  (10 mais importantes) 11% (20 mais importantes) 9% (30 mais importantes) 20% (total citação em qualquer posição)

Resultado

Conforme demonstrado, o item considerado por 58% dos respondentes como sendo o principal custo do processo de acreditação foi o item custos das mudanças estruturais (infraestrutura e equipamentos). Este item está entre os três principais custos da acreditação para 84% dos respondentes da pesquisa.

O segundo fator de custo mais importante na perspectiva dos respondentes corresponde aos custos relacionados ao valor pago à entidade certificadora (19%), seguido dos custos em termos de tempo empregado no processo (12%), pelos custos de treinamento e capacitação (7%) e custos associados à contratação de pessoas (4%).

Observando-se as três principais posições como um todo, observa-se que os custos em termos de tempo empregado no processo e de treinamento e capacitação estão entre os três mais importantes para 59% dos respondentes, enquanto que apenas 49% consideraram os custos relacionados ao valor pago à entidade certificadora como um dos três principais, dentre os seis apresentados. Os custos associados à contratação de pessoas foram citados por 30% dos respondentes como sendo um dos três mais importantes.

Os custos associados à compra de material de melhor qualidade não aparecem citados na primeira posição de importância, sendo, porém, citados por parte dos respondentes na segunda e na terceira posição em ordem de importância (11% e 9% das respostas, respectivamente). No âmbito geral, este é o custo menos citado entre os mais importantes – com 19% dos respondentes incluindo em alguma das posições de importância.

Texto originalmente publicado em: http://goo.gl/55Kcx