5 problemas estruturais da saúde

Por saudeweb.com

Segundo o superintendente do Sírio, Gonzalo Vecina, financiamento, relação com a indústria, separação entre público e privado, gestão administrativa e clínica são desafios

"Temos que integrar o público e o privado. Não dá para continuar sendo assim, do lado de cá a medicina supletiva e do lado de cá, o SUS

Ex-secretário de Saúde de São Paulo e atual superintendente do Hospital Sírio Libanês, Gonzalo Vecina, é um dos mais assíduos pensadores do sistema de saúde brasileiro. Nesta última segunda-feira, Vecina elencou os principais problemas estruturais da saúde, que precisam ser debatidos e solucionados em prol da sustentabilidade do setor.

São eles:

1) Financiamento. A saúde representa 8% do PIB brasileiro, sendo que 4,5% são provenientes do setor privado e os 3,5% restantes do público. O sistema de saúde privado gasta, em média, R$ 60 bilhões, aproximadamente 1.100 per capita por ano. Já o setor público consome R$ 100 bilhões, R$ 700 per capita. “Isso é uma distorção”, ressalta Vecina.

2) Falta gestão administrativa

3) Falta gestão clínica, incluindo ações de promoção e prevenção de diagnóstico. Um problema, por exemplo, enfrentado pelo Sírio refere-se à adoção de prontuário eletrônico pelos médicos. “Para o profissional fazer a prescrição online, é preciso abrir uma série de janelas e campos a serem preenchidos para cada droga. Isso leva tempo e o médico geralmente não está disposto”, compartilha o executivo.

4) Separação entre público e privado
5) Indústria como vilã. De acordo com Vecina, diferente da realidade atual, a indústria deve ser encarada como fator de geração de valor. “Ela gera emprego, exportação e aumenta a capacidade produtiva”, diz o superintendente.

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Sírio-Libanês contrata transcritor para preencher prontuário eletrônico

Médicos são resistentes às prescrições digitais devido à lentidão do sistema, conta o superintendente do Hospital, Gonzalo Vecina

A gestão hospitalar é, talvez, uma das mais complexas a serem executadas. O Hospital é a única “empresa” que funciona durante sete dias da semana, 24 horas por dia, que conta com uma das mais vastas gamas de profissionais – mais de 14 da área da saúde – entre engenheiros, administradores, de recursos humanos, entre outros; além de ter de conciliar os interesses econômicos com as necessidades vitais da população.

Segundo o superintendente do Hospital Sírio Libanês, a gestão clínica e administrativa está entre os principais gargalos do setor. Devido à alta complexidade, os softwares hospitalares ainda têm muito que evoluir, segundo Vecina. “Falta demenda por eficiência”, afirma Vecina.

O preenchimento das prescrições eletrônicas no Sírio Libanês, por exemplo, encontra resistência por parte dos médicos. Para cada droga a ser prescrita, o médico precisa abrir uma série de janelas e preencher vários campos. “Isso leva uns vinte minutos e os médicos não querem fazer isso. Por isso contratamos uma pessoa só para digitalizar as prescrições, o transcritor”, conta Vecina.

Depois, o trabalho do transcritor passa pela validação das áreas farmacêuticas e enfermagem.

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Lean Healthcare - Mentalidade Enxuta nos Hospitais

Por Jaime Gil Bernardes

Quanto mais eu leio sobre LEAN Manufaturing (ou Mentalidade Enxuta, ou Sistema Toyota de Produção), mais me convenço que esta filosofia de gestão nasceu para ser aplicada em organizações hospitalares.

Esta filosofia, já amplamente utilizada pelas industrias, já tomou corpo no setor de serviços e somente agora começa a ser pensada pala sua implementação em hospitais, apesar de já ter começado a ser implantado desde a década de 1990 (veja mais em www.lean.org.br).

O LEAN em hospitais é a revolução, é a inovação, é a peça que está faltando para melhorar a gestão nos hospitais (complementada pela Acreditação Hospitalar). Os hospitais ficam no mínimo 10 anos atrasados nos modelos de gestão já utilizados nas indústrias e nos serviços. Algo impede que os gestores pensem pro-ativamente na busca de resultados melhores. Basta ver quanto tempo levou para que os programas de qualidade saíssem das indústrias e chegassem aos hospitais. E as certificações de ISO ou de Acreditação? Muitos hospitais ainda não são certificados, mesmo com os excelentes resultados positivos já alcançados por inúmeros hospitais. A grande maioria dos hospitais ainda não possuem seus processos mapeados, impossibilitando a sua discussão e melhoria.

Os conceitos e princípios do LEAN parecem que foram feitos sob medida para hospitais: determinação de valor ao cliente, análise da cadeia de valor, conscientização do que o cliente quer (saber realmente quem é o cliente), fluxo contínuo e eliminação de gargalos, fazer somente o necessário na quantidade necessária e no momento necessário, análise e eliminação dos focos do desperdícios, saber diferenciar custos necessários de desperdícios, ir até o local onde está o problema e “sentir” porque ele ocorre, não se importar com quem resolva o problema desde que ele seja resolvido, e, principalmente, a melhoria contínua em busca da perfeição.

Muitas outras coisas podem ser ditas, muitas ferramentas são utilizadas, muito treinamento e conversas devem ser feitas, mas esta filosofia de gestão é algo que falta nos hospitais, onde as mesmas coisas são feitas da mesma maneira há muito tempo e não se tem noção do porque os prejuízos se acumulam. É mais fácil ficar na zona de conforto, sem fazer nada que possa fazer a diferença e colocar a culpa nos valores pagos pelo SUS e pelas Operadoras de Planos de Saúde.

Mas o grande foco é mudar a cultura existente de “como se faz”. Em resumo, esta filosofia de gestão procura sempre “fazer mais com menos”. Ou melhor, procura mudar o culturalismo, pois, como já citei em artigo anterior (veja em http://goo.gl/ju2hk), nas organizações hospitalares temos a tendência de classificar tudo que é errado como “cultural”, quando na verdade isso não tem a ver com cultura, no sentido acadêmico da palavra. Mesmo assim, o LEAN tem a intenção de mudar a cultura (e acabar com os culturalismos) em prol de um organização mais produtiva, sem que haja necessidade de investimentos em obras civis ou aquisição de equipamentos, contando apenas com treinamentos e repensar processos.

Algumas iniciativas de hospitais brasileiros já mostram resultados animadores a respeito de diminuição de desperdícios e melhor utilização de sua capacidade instalada com a utilização do LEAN. É sabido que grande parte dos esforços e recursos aplicados na saúde são desperdiçados. É justamente aí que entra o LEAN. E não são só recursos materiais, visíveis. Muitos dos desperdícios são em processos mal feitos, movimentações desnecessárias, informações inadequadas, pessoas não capacitadas, etc.

Infelizmente ainda não há literatura em português sobre a sua utilização na área da saúde. Encontrei alguns poucos artigos sobre este assunto. Em inglês já existe alguns bons livros sobre o assunto.

Então, mãos a obra: vamos ler sobre o assunto, contratar consultorias, desenhar os processos atuais, discutir o que pode ser melhorado, reduzir desperdícios e tornar as organizações hospitalares sustentáveis.