Tom Peters: a inovação como ferramenta para turbinar os negócios

Em palestra provocativa, pensador convida administradores a esquecerem as tradicionais soluções para os velhos problemas das empresas e experimentarem coisas novas e ousadas

Por Eber Freitas, www.administradores.com.br

À frente de um tabuleiro gigante de xadrez e de dois telões onde apenas a sua imagem em constante movimento era exibida, o consultor norte-americano Tom Peters, tido como um dos pensadores da gestão e estratégia mais esquerdistas, falou a um auditório com cerca de 2 mil pessoas no 2º Fórum Internacional de Gestão, Estratégia e Inovação, em Natal (RN). Aos 68 anos, o engenheiro e veterano de guerra parecia um jovem fascinado, louco por criatividade, ousadia e intrepidez.

Sua postura diante das teorias tradicionais de Administração sempre foi alvo de críticas de outros estudiosos. Desde 1982, quando lançou o livro "In Search of Excellence" - que mais tarde se tornou um inesperado best-seller – ele é apontado como um 'guru' revolucionário da extrema esquerda. Seu pensamento mudou visivelmente durante os seus lançamentos posteriores, como o mesmo afirmou durante a palestra "Reimagine! Excelência nos Negócios numa Era de Desordem". "Desde o meu primeiro livro, eu defendia que o cliente deveria ser a prioridade da empresa. Nos últimos 4 ou 5 anos, eu mudei de ideia: se você quer colocar o cliente em primeiro lugar, coloque acima dele aqueles que o servem – os seus colaboradores", defendeu.

Essa mutabilidade é vista como uma falha por críticos do consultor, que afirmam que apontam para uma suposta necessidade de revisão constante de seus pensamentos. Mas quem, na verdade, passa dois anos parado na mesma defesa, na mesma tese? Se tudo sempre muda, então devemos mudar também, e fazer dessa mudança um salto radical em relação ao status quo anterior, tanto na vida pessoal quanto na profissional. É essa a mensagem que Peters passou aos espectadores. "Sempre há mais de uma maneira de se fazer as coisas", acredita.

Motivação

Mencionando inúmeras metáforas militares, Peters explicou que o profissional quer obter, de alguma forma, a atenção dos seus superiores, lembrando que "o reconhecimento é a necessidade básica mais profunda de todo ser humano". Para ele, os supervisores – comparados ao sargento na hierarquia militar – devem ter especial atenção do alto comando da empresa, uma vez que deles dependem atividades que vão desde a produtividade e a qualidade do atendimento, uma vez que estão à frente das equipes. "Escolher um presidente não é algo tão difícil, mas escolher aquele que será o 'sargento' é realmente importante", brincou.

Para os profissionais, a melhor forma de se manter motivado é travando relações sociais das mais diversas com outras pessoas. É algo que parece óbvio, mas estamos notando uma escassez cada vez maior de "calor humano" entre as pessoas, como destaca Peters: "simplesmente não sei porque as pessoas não 'curtem' outras pessoas; eu adoro a Índia, é uma bagunça nas ruas, tantas pessoas anormais juntas... se você pedir uma informação na Sibéria, as pessoas se afastam; se você fizer isso na Índia, vinte pessoas chegam perto, apontando para várias direções".

Mulheres

Mais uma abordagem diferenciada foi em relação ao real papel das mulheres no mercado de trabalho e no capitalismo enquanto efetivos agentes consumidores. Citando dados atuais, Peters lembrou que o poder de consumo das mulheres em todo o mundo "excede o de países como a China e a Índia, juntos, multiplicado por 2; ou seja mulheres gastam cerca de 28 trilhões de dólares por ano", disse.

E o palestrante ainda dá um alerta: são essas mesmas mulheres que estão assinando contratos de US$ 7 bilhões, mudando completamente o destino de empresas e de pessoas. "Por que Warren Buffet investe como uma mulher? Ele simplesmente faz as coisas", falou, parafraseando o livro de mesmo nome.

Outros temas

- Empresas

"A empresa é uma catedral dedicada ao desenvolvimento humano".

"Organizações existem por uma única razão: prestar serviços".

"Eu não vejo diferença entre um time de futebol com 54 jogadores e um departamento de contabilidade do mesmo clube com 20; são apenas instituições dedicadas a servir, como eu disse antes".

- Carreira

"Você não deveria se levantar para ir trabalhar de manhã se o que você tem a fazer não é algo novo; não entendo como um ser humano pode se levantar se não o fazem para buscar a excelência".

"Uma pessoa se torna as 5 pessoas com quem ela passa mais tempo; cerque-se de boas pessoas e você se tornará igual a elas".

"O que mais prediz o sucesso é o enfoque em uma só coisa; mesmo com uma agenda cheia, se vocẽ realizar apenas uma coisa em um ano inteiro, é muito".

- Vendas

"Existe uma força que ultrapassa todas as outras, e essa força vem da maneira de ouvir; a estratégia [de vendas] mais importante que você pode ter é saber ouvir". "Você não perde vendas pela qualidade ou pela natureza do produto; perde pela falta de relacionamento" .

Texto originalmente publicado em: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/tom-peters-a-inovacao-como-ferramenta-para-turbinar-os-negocios/49236/

Lean em Hospitais

Por José Roberto Ferro – www.lean.org.br

Nos últimos anos, temos visto a disseminação dos conceitos lean para além da manufatura, com esforços sistemáticos para a implementação em serviços. Em particular, tem progredido velozmente em centenas de hospitais de diversos países.

As iniciativas pioneiras ocorreram nos EUA a partir de 2001 com a introdução de algumas ferramentas isoladas e alguns projetos piloto, sempre com sucessos consideráveis. O ceticismo inicial e a síndrome do “isso não se aplica aqui” ou “hospitais são muito diferentes” tem crescentemente dado lugar a noção de que a filosofia lean é extremamente útil para resolver os problemas concretos das instituições hospitalares, tais como qualidade, custos, segurança para os pacientes, satisfação para os colaboradores etc. A gestão tradicional dos hospitais parece prometer mais do que tem sido capaz de efetivamente realizar.

Gradualmente, estas experiências foram ganhando corpo, envolvendo as várias áreas das organizações hospitalares. E mais importante, foi se tornando cada vez mais evidente a amplitude e abrangência deste novo sistema de gestão.

Hospitais são diferentes, mas os conceitos lean se aplicam igualmente, pois muitos dos problemas são comuns, assim como os métodos que os abordam. Mas o que tem sido feito? Quais ferramentas têm sido utilizadas? Com quais resultados? E quais têm sido as dificuldades?

O acúmulo de desperdícios é frequente, como em qualquer organização. Pacientes esperando, inúmeros retrabalhos, movimentações e transportes desnecessários, exames e procedimentos desnecessários, medicamentos e materiais em excesso ao mesmo tempo em que há faltas, equipamentos ociosos ou em falta, colaboradores estressados e/ou ociosos, entre outros. E o que é valor para os pacientes como, por exemplo, ser atendido e ser tratado, também é evidente.

Para permitir uma visão sistêmica, o uso do Mapeamento do Fluxo de Valor tem se mostrado poderoso para ajudar a enxergar os desperdícios a partir de uma ótica dos macro-processos, que vão além dos departamentos e áreas. O foco no fluxo do paciente tem se mostrado bastante proveitoso. A observação direta durante o mapeamento tem ajudado a criar uma visão comum a pessoas que frequentemente tem uma visão parcial e limitada. E o projeto do estado futuro tem ajudado a focalizar os esforços de melhorias pontuais.

A visão sistêmica dos processos tem permitido a identificação do que atrapalha o fluxo. Junto com a análise do conteúdo do trabalho, via GBO (Gráfico do Balanceamento dos Operadores) e a idéia do tempo takt, o ritmo das operações para acompanhar as necessidades da demanda, têm permitido a criação de fluxo contínuo em centros cirúrgicos, pronto-socorros e outros processos hospitalares.

A disseminação do Trabalho Padronizado para médicos, pessoal de enfermagem, técnicos, pessoal administrativo etc, têm permitido que as instruções e orientações sobre como o trabalho deve ser executado ganhem maior rigor e disciplina, substituindo políticas e práticas informais, quando existem. Isso tem permitido substanciais melhorias na qualidade, custos e segurança.

Sistemas puxados, usando kanban, têm sido utilizados para administrar materiais, reduzindo dramaticamente os estoques e eliminando as faltas.

Embora a maior parte dos ambientes hospitalares sejam “limpos”, a utilização dos 5S tem facilitado o trabalho das pessoas. E a gestão visual tem se mostrado uma ferramenta poderosa para acompanhar o andamento dos trabalhos e tornar os problemas visíveis. Os métodos de solução de problemas através da identificação da causas raiz tem sido utilizados para buscar as ações que garantam a qualidade de maneira consistente.

Os resultados conquistados por este conjunto de métodos e ferramentas tem sido a redução substancial de custos, maior segurança dos pacientes, maior satisfação dos colaboradores através de maior iniciativa e senso de propriedade, melhor qualidade etc. Alguns exemplos concretos mostram, por exemplo, a redução de tempo de pacientes esperando de até 80%, aumento de capacidade de centros cirúrgicos em 35%, diminuição das contaminações, redução do tempo para a realização de exames em até 90%, redução de mortes por infecções, redução de materiais em até 60%, entre outros.

Entretanto, os desafios e dificuldades têm sido enormes. A falta de conhecimento dos conceitos e ferramentas lean, a resistência de colaboradores principalmente daqueles em posições de comando, a necessidade de criação de métricas adequadas, a demora no desenvolvimento de pessoas para atuar no novo sistema, requerendo paciência e novo estilo de liderança, são alguns dos fatores críticos a serem superados.

Alguns hospitais no Brasil estão apenas começando. Algumas iniciativas para utilizar algumas ferramentas estão sendo realizadas. Mas para ser bem sucedida, a implementação lean requer novos conhecimentos, ainda escassos nesta ambiente e pessoas com experiência tanto na área industrial quanto na hospitalar. O movimento de qualidade ajudou, mas lean vai muito além. Laboratórios de análises clínicas e provedores de materiais e equipamentos têm ampliado as suas iniciativas lean e ao procurar conectar-se aos seus clientes finais hospitais e pacientes, têm ajudado a disseminação lean nos hospitais.

Hospitais são cheios de ineficiências e problemas, nada diferente de qualquer organização. Os métodos e conceitos lean já foram testados e aprovados nos mais diferentes ambientes, inclusive em instituições de saúde. Esperamos poder contribuir para a transformação dos hospitais brasileiros. 

Publicado originalmente em jun/2009 no site http://www.lean.org.br/leanmail/73/lean-em-hospitais.aspx

O monge e o executivo Lean

Não é tarefa fácil mudar valores e pressupostos pessoais, enraizados em anos de formação e experiência pessoal aprendida nas escolas, na família e na empresa. Isso gera um determinado padrão dominante de comportamentos e atitudes

Por José Roberto Ferro , www.administradores.com.br

  

  

Um dos livros mais vendidos há anos no Brasil, ora considerado de administração e ora de auto-ajuda, "O Monge e o Executivo", de James Hunter, sugere que para se tornar um melhor administrador de empresas é preciso se redescobrir: no enredo, um executivo com problemas faz algo pouco convencional para tentar resolver dramas familiares e no trabalho. E qual o melhor lugar para isso senão um mosteiro com o apoio de monges? Pois esse executivo, que até então administrava de forma tradicional, sai dessa transformação como um gestor mais humano e uma pessoa melhor.

Nada contra ir fazer retiro espiritual para melhorar a empresa. Mas a maioria dos executivos brasileiros provavelmente não terá fáceis oportunidades de ir encontrar um mosteiro com monges à disposição para buscar uma maneira melhor de administrar as empresas.

A boa notícia que há outra forma bem mais acessível (afinal, não é tão fácil assim achar um templo com monges) e eficaz de se fazer isso: mudar a atitude adotando um sistema de gestão que mude radicalmente a forma de administrar. E nem é preciso se afastar da companhia: basta usar a própria empresa para testar e aprender.

Originado do Sistema Toyota e adotado hoje por empresas de todos os setores, tamanhos e em todo mundo, o Sistema Lean - filosofia de gestão radicalmente contrária ao sistema tradicional das companhias - tem uma ferramenta ideal para se provocar isso, sem precisar ir, por exemplo, ao Tibete.

O Monge e o Executivo | Nada contra ir fazer retiro espiritual para melhorar a empresa. Mas a maioria dos executivos brasileiros provavelmente não terá fáceis oportunidades de ir encontrar um mosteiro com monges à disposição para buscar uma maneira melhor de administrar as empresas.

Trata-se do "Método A3", um excelente "exercício de humildade" por parte do administrador - no melhor estilo oriental -, além de ser um método comprovadamente eficiente de administração.

O "Método A3" é a prática de planejar e resolver qualquer coisa dentro de uma empresa - de um pequeno problema administrativo até a construção de uma nova fábrica - usando apenas e tão somente uma única folha de papel, do tamanho A3 - daí o nome. Nesse método, tudo deve "caber" ali, nessa única folha, da forma mais simples e objetiva possível.

Trata-se de um método filosófico poderoso. Partindo de uma folha de papel em branco, o administrador reconhece a sua ignorância ao buscar um processo de entendimento rigoroso e científico da situação atual de um tema ou de um problema.

E mais: o A3 exige que se vista a "sandália franciscana" da humildade, saia do conforto do escritório ou das salas de reunião e vá ao "gemba" (palavra japonesa que na filosofia lean significa "chão de fábrica"), local onde as coisas acontecem - para falar com as pessoas engajadas nos processos concretos e observar com seus próprios olhos. Com isso, deve-se evitar o "já sei, o "já conheço" e, o pior de todos: o "aqui está a solução". Todos devem ser substituídos por perguntas investigativas como: "o quê?" e "por quê?", até que os fatos concretos, os dados e as informações relevantes, bem como suas causas, emirjam com clareza.

Além disso, o "Método A3" também exige o "controle do ego" do administrador, para que as outras pessoas envolvidas nos processos sejam consultadas, pois podem vir delas as melhores idéias. Assim, é um método que colocada à prova o verdadeiro trabalho em grupo, no qual o saber ouvir e, mais do que isso, o saber escutar precisa ocorrer em sua essência e plenitude na resolução de problemas práticos e relevantes - num diálogo franco e aberto com todos os envolvidos, em particular com o seu mentor, a pessoa mais interessada e comprometida em sua resolução e finalização.

O "Método A3" provoca no líder a condição de ser respeitado mais pelo seu conhecimento e capacidade do que por posições formais na hierarquia. Ele passa a ser a "autoridade" no assunto - e não o "autoritário".

O A3 é resultado de um bom processo de diálogos e de compromissos assumidos. Isso pode, muitas vezes, requerer muita paciência. Fomos criados para avançarmos cada vez mais rápido, e as novas tecnologias cada vez mais nos pressionam para isso. Nesse caos, às vezes, ir devagar pode ser muito melhor. E aquele líder "sabe tudo", que tem a solução que todos esperam, deve ser substituído pelo líder que sabe fazer as perguntas certas, que faz as pessoas pensarem.

Não é tarefa fácil mudar valores e pressupostos pessoais, enraizados em anos de formação e experiência pessoal aprendida nas escolas, na família e na empresa. Isso gera um determinado padrão dominante de comportamentos e atitudes.

Mas sair um pouco da rotina, às vezes angustiante do dia-a-dia pode ser um exercício útil para permitir uma auto-reflexão sobre os limites da visão do "comando e controle" e dos benefícios de entender e posicionar o papel da liderança como um dos elos na cadeia de ajuda a quem efetivamente agrega valor.

Que tal parar de esperar e começar hoje mesmo? E não precisa da ajuda de ninguém, quer seja um monge ou algum outro agente externo. A razão deve prevalecer sobre as emoções na administração Lean. Mas um novo tipo de razão, na qual o papel do líder seja, em essência, desenvolver pessoas capazes de agregar valor ao cliente.

José Roberto Ferro é Presidente do Lean Institute Brasil, entidade sem fins lucrativos criada Há 12 anos para disseminar no Brasil o Sistema Lean inspirado no Modelo Toyota; é "Senior Advisor" do Lean Enterprise Institute, dos EUA, primeiro instituto Lean do mundo, e membro do Board daLean Global Network, entidade internacional de institutos Lean de 17 países. 

Texto originalmente publicado em http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/o-monge-e-o-executivo-lean/49062/

Treinar líderes para serem líderes

Por Jaime Gil Bernardes

As organizações, de uma maneira geral, acreditam que os treinamentos de motivação, humanização, trabalhos em equipe, comunicação, etc, trazem benefícios a curto prazo. Não conheço as estatísticas a respeitos dos efeitos que este treinamentos produzem no resultado das empresas, mas sinto que os efeitos não são necessariamente os esperados.

O que vejo é que muitos destes treinamentos, palestras, seminários, etc, são muito bonitos, agradáveis, cativantes, mas que não produzem o efeito suficiente para ter-se passado uma tarde a volta de um palestrante. No dia seguinte, os participantes nem sempre se lembram dos conceitos básicos explanados ou na semana seguinte nem estão tão motivados como nos primeiros dias.

Ao invés de desperdiçar esforços nestes treinamentos genéricos, o que as organizações precisam fazer é que seus líderes sejam transformados em agentes de motivação, de humanização, de congregar equipes, de fazer a comunicação fluir. Tem que fazer com seus líderes sejam os facilitadores da inovação e da criatividade. Tem que fazer com que seus líderes realmente passem a liderar e não apenas sejam apagadores de incêndios. Tem que fazer com que seus líderes sejam pessoas que previnam e acabam com os incêndios antes deles acontecerem.

Nos dias de hoje está havendo uma crise de liderança nas organizações, onde o dia-a-dia não permite que haja um pensar “em como” ser um líder melhor, mas apenas executar, face a dinâmica dos negócios. Nisso, as organizações (e as pessoas) perdem muitos esforços deixando de aproveitar as benesses que um verdadeiro líder proporcionaria.

Mas como mudar isso? Treinando os líderes para serem líderes.

Não aqueles treinamentos tradicionais, onde a definição e os modelos de liderança são os assuntos mais importantes. Estou falando de workshops, simulações, ferramentas de resolução de conflitos, relações humanas, análise de currículos, análise de competências e outras coisas que deveriam fazer parte do dia a dia de um líder.

Ou seja: treinar os líderes para liderar. Simples assim.

Infelizmente não é isso que acontece, pois temos excessos de chefes e poucos líderes. Temos poucas pessoas capazes de fazer com que a equipe trabalhe com sinergia, com comprometimento, com qualidade.

Liderar é levar pessoas a trabalharem buscando objetivos definidos e de uma forma em que os liderados se sintam motivados a buscar estes objetivos.

Importante destacar que os líderes preparam as organizações para a mudança e ajudam-na a prepará-la a enfrentá-la.

Esta formação do perfil do líder nos permite concluir, que liderança pode ser desenvolvida, pois a partir da determinação dos enfoques vencedores, uma pessoa que possui poder dentro de uma organização pode se transformar em um líder, ou ainda, pode emergir um líder, mesmo sem o poder formal. Ou seja, conhecendo-se a estratégia certa, um líder pode ser formado.

Temos que refletir sobre como estamos agindo nas organizações e o que estamos fazendo com os conceitos de liderança. Comentamos em nosso dia-a-dia que o “chefe” tradicional está em extinção, dando lugar ao líder. Mas analisando as abordagens, percebemos que existem muitos “gerentes” (chefes tradicionais) no lugar de onde deveriam estarem postados líderes. Percebemos que a técnica ainda é latente. Percebemos que o “saber” (conhecimento) e o “saber-fazer” (habilidade) ainda é mais exigido do que o “saber-ser” (atitude).

As organizações necessitam de líderes excelentes (assim classificados por Jim Collins) que são líderes modestos, mas determinados; humildes, mas corajosos.