Inovar é sempre o diferencial

Um dos mais renomados consultores em inovação da atualidade, o americano Mark Johnson revela como a inovação permite conceber novas maneiras de crescer nos modelos de negócio

Por Rodolfo Araújo, Revista Administradores.com

Inovação. A palavra que virou regra na maioria das empresas de sucesso mostra que seu status de extremamente importante não é por acaso. Ela se transformou no impulsionador do desenvolvimento humano. Mas se engana quem pensa que, para inovar, basta apenas ser criativo. De acordo com o consultor e pesquisador Mark Johnson "o processo criativo não é apenas ter a ideia. O mais importante é o modo como essas ideias tomam forma através do processo de inovação".

Com uma bagagem acumulada de experiências em assessoria para centenas de empresas de diversos segmentos na área de inovação, Mark Johnson – co-fundador com Clayton Christensen da Innosight, uma consultoria de inovação estratégica que abrange vários países – explica à revista Administradores como as companhias podem prever, criar e gerenciar a inovação para alavancar seus negócios.

Às vezes aparecem inovações tão espetaculares que ninguém sabe o que fazer com elas. Você cita os MP3 players, que eram bonitos e revolucionários, mas não eram práticos porque era difícil colocar músicas neles. Como se supera essa Maldição do Inovador – que é quando você inventa algo que está muito à frente do seu tempo?

Outro exemplo que eu gosto de citar nesse caso é o SegWay, que é algo incrível e com muita tecnologia embarcada, mas que não tinha foco em um mercado, não se sabia o que ele deveria realizar. Então, sua aplicação começou a definhar e ele foi relegado a armazéns e estacionamentos.

Entendo que se você é um empreendedor e tem uma ideia nova, essa confusão pode acontecer. Mas, se você é uma empresa, precisa combinar essa invenção com um profundo conhecimento sobre o mercado, sobre que tarefa o consumidor está tentando realizar. E, então, precisa adaptar sua inovação a essa necessidade não-satisfeita.

No caso do SegWay, eu procuraria um tipo de tarefa para a qual esse tipo de veículo se encaixasse perfeitamente – e que, no momento, não estava sendo atendida – em vez de simplesmente tentar vendê-lo para todo mundo. Aconteceu que, em muitos locais, surgiram restrições ao seu uso nas calçadas por medo de acidentes.

Eles deveriam ter começado buscando nichos de mercado nos quais a realização da tarefa estivesse mal atendida – como em armazéns, guias turísticos e patrulhamento. Você precisa adaptar a proposta do produto a essas necessidades. Se você tem algo realmente novo, você precisa entender como isso é importante naquela tarefa.

No caso dos MP3 players, não basta dar aos usuários a possibilidade de customizar a música que querem ouvir. Tem que ser simples de usar, senão o consumo de massa não emplaca. Inovações disruptivas precisam ser simples e ir adicionando funcionalidades com o tempo. Focar em um nicho e entender sua importância naquelas tarefas, manter a simplicidade nesse mercado inicial e trabalhar o seu crescimento dali para cima.

Com o SegWay, não houve pesquisa de mercado. Eles não sabiam que tarefa as pessoas "contratariam" o produto para realizar. Nem sempre você tem uma oportunidade e sai procurando a tecnologia para encaixar. Às vezes você inventa a tecnologia, como o avião híbrido¹ e simplesmente não sabe o que fazer com isso.

Você serviu na Marinha no início da sua carreira. Como você lida com a inovação em organizações nas quais tudo parece ser tão rígido e controlado por hierarquias e burocracia? Como fazer a inovação brotar em tais ambientes?

É interessante porque, quando você pensa em uma organização, deve considerar suas finalidades principais, assim como na criação de novas operações. Essa criação apoia-se em descobrir e aprender, e isso precisa ser separado. Quando falamos em novos mercados ou novas tecnologias – seja no mundo corporativo ou de defesa – você precisa se reinventar ou acaba tornando-se uma commodity.

Entrar em novos espaços competitivos requer um novo time. Este novo time ainda faz parte da antiga organização, pois compartilha recursos, conhecimento e know-how. Então, é preciso haver colaboração. Mas o time precisa ser autônomo, pois o conjunto de regras, normas e métricas deve ser modificado para permitir o seu funcionamento. Algumas precisam ser relaxadas.

A alta gestão precisa permitir que esse novo time crie suas próprias regras, normas e métricas, apropriadas ao novo empreendimento. Então, é preciso ter um novo time de gestão, apoiado pela alta direção da empresa e que possa operar segundo suas próprias regras. Parte disso será descoberto pelo caminho, em vez de planejado antecipadamente.

Deve-se estar aberto a isso para permitir que o modelo evolua. É preciso reconhecer as diferenças entre o novo mercado e o atual. Entender que as margens não serão tão boas, mas que se pode vender mais quantidade. E que, com os custos reduzidos, o lucro não precisa ser tão alto. Uma nova cadeia de valor, novos fornecedores, novos distribuidores. Muda-se a operação e a forma de ganhar dinheiro.

Mas isso também vale para empresas sem fins lucrativos ou do governo, lembrando que nesses casos não há coisas como spin-offs?

Sabe, nos Estados Unidos nós tivemos esse tipo de movimento. Tínhamos o Núcleo de Aviação que se transformou na Aeronáutica. Criamos as Operações Especiais para as tarefas que a organização principal não poderia fazer. Então, os militares fazem spin-offs de fato, só que tem outro nome. Mas operam de forma diferente. Então, não podem estar dentro da mesma unidade do Exército.

É preciso considerar sempre que estão realizando um tipo de trabalho diferente da organização principal. As missões são diferentes. Então, você pode fazer a analogia entre os objetivos: lucro ou missões. Os Rangers (tropa de elite do Exército americano) mostram o seu valor e satisfazem o seu cliente quando completam uma missão com sucesso.

Então, é importante, mesmo para o Exército, ter a capacidade de atuar em times de inovação, na criação de outras unidades que possam trabalhar juntas de forma diferente. Equipes com regras de combate diferentes, missões diferentes. E cabe ao líder da organização identificar que tais inovações não podem funcionar dentro da rigidez do atual modelo, e garantir que o novo grupo tenha os recursos necessários.

Voltando para as empresas, algumas delas criam produtos revolucionários para nichos específicos em países emergentes. Você acha que esses produtos farão o caminho inverso e também serão um sucesso nos mercados mais ricos?

Há um padrão para acreditar que sim. O mercado automobilístico dos Estados Unidos foi abalado pela chegada da Toyota, com o Corona, que era um carro simples e de baixo custo. Embora os americanos dissessem que gostavam de automóveis grandes e sofisticados, a Toyota encontrou um mercado que efetivamente tinha interesse na sua proposta.

Então, a partir desse mercado, a Toyota foi subindo: do Corona veio o Corolla, depois o Lexus e assim por diante, até o mercado de luxo. Depois, veio a coreana Hyundai e repetiu o processo com a própria Toyota. E, agora, os chineses estão trazendo o Cherry e a Tata vem com o Nano.

Mas o Nano será um problema na Índia porque eles pretendem substituir as scooters. Só que lá eles não têm ruas asfaltadas. É tudo muito esburacado e, em breve, não haverá onde estacionar os carros. Então, é bem provável que eles venham para o Brasil, para a China, a Indonésia e, depois, para os Estados Unidos.

Em um artigo recente, você escreveu que "ter uma mente aberta talvez seja o bem mais valioso que alguém pode trazer para um mercado emergente". Você falou bastante sobre pesquisa, sobre estar aberto a novas ideias. O que mais é importante para ser um grande inovador?

Quando você está criando coisas novas, transformando mercados – além de ter a mente aberta – você precisa ser ousado, ter uma visão ambiciosa. Você também precisa pensar de forma holística. Tem que ter uma visão sistêmica dos negócios. Veja o que Shai Agassi² fez em Israel. Ele não apenas pensou na tecnologia da bateria para os automóveis, mas precisou pensar em toda a rede de trocas, no software que indicava ao motorista aonde ele deveria ir.

Ele transpôs o problema da autonomia do carro com uma solução que não envolvia apenas a bateria. E, como o "combustível" era mais barato – permitindo uma margem melhor – ele poderia subsidiar a compra dos carros para atrair outro público, de menor renda. Isso só pode ser feito se ele pensar em diferentes maneiras de ganhar dinheiro. Não é só uma questão de pensar no modelo de negócio ou na tecnologia. Ele precisou falar com o governo, mudar algumas políticas.

Outro exemplo interessante que eu costumo citar é o de Thomas Edison. Ele não inventou apenas a lâmpada. Ele criou todo um sistema de transmissão, geradores e tudo o mais. Ele também fez análises de custo para perceber que precisava usar menos cobre nas lâmpadas para baratear o produto. Mas isso significava usar uma voltagem mais alta. Isso é raciocínio sistêmico.

Você não pode pensar nos componentes isoladamente. Você precisa pensar de forma integrada, assim como o Steve Jobs fez ao perceber que o problema dos MP3 players estava na forma como se comprava as músicas.

E o raciocínio sistêmico é uma característica comum hoje em dia? Quando as pessoas levam suas ideias para você na Innosight, o pensamento holístico vem junto?

Não muito. Está um pouco melhor do que antes de a bolha de 1999 estourar. Hoje os investidores já dizem: "Olha, não vamos lhe financiar enquanto você não me mostrar de onde virá o dinheiro". Mas continua sendo muito difícil para as pessoas estruturar a parte financeira de uma inovação, seja um produto ou um serviço. A inovação financeira é particularmente difícil, pois as atuais regras de negócio têm uma rigidez própria.

Como se motiva as pessoas para serem criativas? Como cria um ambiente que favoreça a inovação?

Algumas pessoas são mais criativas que outras. Algumas são mais orientadas para a descoberta, outras para a execução. Ambas são necessárias. Então, as empresas precisam ter formas de identificar quem é quem porque nem todo mundo fica confortável com a ambiguidade de uma tarefa criativa, ou o pragmatismo da execução.

A outra coisa é entender que o processo criativo não é apenas ter a ideia. O mais importante é o modo como essas ideias tomam forma através do processo de inovação. Os departamentos de Marketing e Finanças avaliam a ideia para saber se é algo que não vai funcionar, ou se pode se desenvolver da maneira correta.

Vamos tomar o processo legislativo americano como exemplo. Alguém vem com uma ideia sobre uma nova lei, que será revista por seus pares. Então, vêm os pedidos de alterações, as concessões, os interesses dos lobistas. Ocorre aí que o resultado final fica completamente diferente da ideia original.

O mesmo acontece com as inovações. O pessoal de finanças pede para você aumentar a margem de lucro, o de desenvolvimento pede para que ele fique mais atrativo para os engenheiros. Através desse processo, a ideia é mudada.

Resumindo: precisamos de pessoas criativas para trazer as novas ideias; de uma estrutura independente, para que a inovação tenha um desenvolvimento mais natural; e, finalmente, de um CEO que incentive a inovação, permitindo que pessoas trabalhem nela com dedicação exclusiva, em vez de precisar ficar dividindo o seu tempo com outras obrigações.

Então, de certa forma, o objetivo é proteger as ideias inovadoras?

Sim, porque a ideia não para nela mesma. Ela é só o início. Ela evolui, se desdobra e se desenvolve. Esse processo precisa ser protegido das interferências externas. Veja o Facebook, que teve várias pessoas envolvidas no processo. Um sugeriu que se chamasse Facebook, outro que não fosse restrito a um ambiente universitário. Ele passou por muitas transformações antes de ser o Facebook. 

Texto originalmente publicado em http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/inovar-e-sempre-o-diferencial/60/

Cinco maneiras infalíveis de se tornar um líder odiado

Por Eber Freitas, www.administradores.com.br

Lideranças ditatoriais existem em todos os lugares e utilizam mecanismos que podem levar uma empresa - e o líder - à ruína

Nos últimos meses, o presidente líbio deposto, Muammar Gaddafi, vem enfrentando uma crise sem precedentes no seu governo que, para quem acompanha de longe, parece uma revolução súbita. Após 42 anos no poder, assistiu ao levante armado de rebeldes que, com a ajuda oportunista da OTAN, conseguiram tomar a capital Trípoli e afugentaram o então presidente, agora foragido. As atitudes de Gaddafi, mesmo durante a explosão da guerra civil, provocaram revolta até nos seus próprios ministros de governo, alguns dos quais preferiram o exílio a compactuar com as ações extremamente hostis dos aliados.

No Brasil, o modelo foi derrubado no final da década de 80. No Oriente Médio e norte da África, os levantes populares contra os presidentes vitalícios estão sendo movidos a tuítes e curtidas, e cada vez mais as lideranças ditatoriais percebem que as pessoas não precisam mais de líderes absolutos, e que os modelos de gestão participativa são bem melhores do que o autoritarismo.

Mas não são apenas as lideranças governamentais que são tentadas a impor normas ditatoriais aos seus liderados. Esse modelo se reproduz de maneira bastante comum nas empresas, pequenas ou grandes, e pode trazer consequências mais graves do que a simples indisposição da equipe em relação ao líder: pode arruinar tanto a liderança quanto a própria empresa. "É uma ilusão, acreditar que se mantém a credibilidade pela força, isso não existe", alerta a coach e consultora Dulce Ribeiro.

Baseados no livro "O que Precisamos Saber Sobre Liderança" (James M. Kouzes e Barry Z. Posner; Campus/Elsevier, 2011), elencamos cinco atitudes identificadas em governos autoritários que devem ser tomadas de imediato - caso o líder ou gestor deseje se tornar odiado pela sua própria equipe.

1. Separe a atitude do discurso

A liderança deve transmitir mais do que ordens, deve trasmitir valores. Portanto, a lógica de falar uma coisa e agir de forma contrária não convence. "O importante é ter coerência entre discurso e prática no velho estilo: 'façam o que eu digo e o que eu faço'", explica Dulce.

2. Tente manter o status a todo custo

Muitas vezes é preciso alguma crise ou desentendimento para que uma empresa ou setor possa se desenvolver. Mas alguns líderes preferem evitar ou 'amenizar' situações assim para manter o status, inclusive tomando medidas injustificáveis, como tutelar e vigiar a imprensa para evitar ou controlar o clamor popular e manter uma situação de aparente paz, típico das ditaduras. Atitudes assim são insustentáveis e com o tempo passam a produzir um efeito contrário ao esperado.

"Controle é algo cansativo, improdutivo e ilusório. Aparentemente eles [os conflitos] podem sumir, mas permanecem na forma de absenteísmo, boicote, retrabalho e violação de regras. De alguma forma, a raiva gerada na equipe pelo medo ou dificuldade do líder de enfrentar uma crise ou desentendimento, poderá outorgar-lhe descrédito e desconfiança", afirma Dulce.

3. Esqueça o aprendizado

Alguns profissionais, sobretudo os mais experientes, podem se acomodar depois de vários anos de serviços prestados à empresa. Após atingir um certo grau de status e uma posição, acha que já fez de tudo e agora só tem a ensinar aos seus liderados. Apoiado nesse engano, ele pode perder o posto para um jovem profissional, atualizado, inteligente e agressivo, que busca rápida ascensão profissional. Para Dulce, "a liderança é um aprendizado consciente e se desenvolve no dia a dia".

4. Mude os valores e compromissos anteriormente assumidos

Cotidianamente vemos pessoas serem alçadas à condição de líder ou gestor ao assumir determinados compromissos, notadamente ligados à honestidade e outros valores benéficos. Mas a imagem desse líder cria rachaduras à medida em que ele passa a se deixar levar pelas circunstâncias externas e abandona os compromissos que ele firmou com os seus liderados. Dulce lembra que os valores podem ser atualizados, mas nunca mudados: "se a seriedade é um valor para determinado líder isso poderia significar, há 20 anos, o 'pagamento do salário em dia'. Hoje, essa premissa não é mais um diferencial de seriedade para as grandes empresas, pois é indiscutível. Assim, o significado do valor seriedade poderá ser atualizado para 'cumprir o que promete', por exemplo. Se o compromisso for mudado é preciso ser declarado para conseguir o apoio e a compreensão da equipe".

5. Tente manter a credibilidade pela força

Se o líder seguiu atentamente os passos anteriores, certamente chegará a este último com ânimo, uma vez que ele quer, afinal, manter o controle e respeito da equipe, se não pela credibilidade que não tem, ao menos pela força. "Credibilidade se mantém pelo exemplo, pelo fato de se cumprir o que foi prometido e pela capacidade de acreditar nos outros, aceitando as diferenças. Um líder controlador e autoritário é um verdadeiro desastre para a equipe e para a empresa", pontua a coach.

Mas, se você chegou até aqui e percebeu que, enquanto líder, precisa reaver a confiança da equipe, saiba que nem tudo está perdido ainda. "Ao identificar e aceitar essa realidade ele [o líder] já está demonstrando um certo nível de consciência, o que é fantástico", acredita Dulce. Para ela, o melhor caminho para tentar reparar todo o estrago causado junto à equipe é o diálogo. "Ao fazer isso, a liderança poderá recuperar a sua credibilidade e manter-se fiel ao combinado com a equipe através de ações concretas que demonstrem mudanças de atitude efetivas", finaliza.

Texto originalmente publicado em http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/cinco-maneiras-infaliveis-de-se-tornar-um-lider-odiado/48236/

Cocriação transforma o Hospital Moinhos de Vento

Por André Coutinho

Fundado a quase 100 anos por imigrantes alemães, o Hospital Moinhos de Vento (HMV) é um dos mais importantes hospitais do Rio Grande do Sul e está entre os cinco hospitais escolhidos pelo Ministério da Saúde como referência no Brasil. Em 2007 Dr. João Polanczyk, Superintendente Executivo do HMV, começou a estudar o conceitos de cocriação para reformulação de estratégias.

Naquele momento, o setor da saúde parecia não ser o ambiente mais adequado para a colaboração: o cenário era e ainda é marcado por conflitos de interesse entre hospitais e planos de saúde, já que a maioria dos planos abrindo suas própria unidades hospitalares; ou entre planos de saúde e pacientes de planos corporativos, em média  50% das demandas dos executivos por assistência médica não estavam sendo cobertos em planos corporativos de saúde. 

O processo de cocriação da estratégia do HMV deveria incluir uma diversidade importante de stakeholders internos, a exemplo de enfermeiras, auxiliares, pessoal e atendimento aos clientes – pessoas que estavam em contato direto com pacientes, familiares e stakeholders externos – a exemplo dos planos de saúde, médicos e empresas – e de fato foi o que aconteceu. A chave para engajar partes interessadas tão diferentes mas ao mesmo tempo tão interligadas entre si foi a promoção e facilitação des um diálogo construtivo sobre a experiência das pessoas nos diversos pontos de interação entre si para que elas pudessem cocriar “experiências ideais” de valor para todos.

Ao conversarem, as pessoas tornam-se mais conscientes sobre a experiência dos outros e ficam pré-dispostas para transformá-las em algo melhor. O aprendizado resultante destas interações com diferentes partes interessadas fez com que o pessoal do HMV pensassem “além daquilo que eles já ofereciam” e em alguns casos idealizassem “uma oferta de serviços de saúde única e completamente nova” no mercado.

Para tanto foram utilizados métodos como “um dia na vida do paciente” com filmagem, prototipação e encenação da experiência dos pacientes. Feiras de inovação foram adotados para conectar as pessoas com a oportunidade de transformar suas experiências com o HMV. Além de inovações operacionais, um novo modelo de negócios também emergiu com o potencial do HMV em iniciar a reorganização de força dos players do setor de saúde: médicos e planos de saúde.

De forma sucinta, podemos afirmar que a inovação que está sendo implementada no HMV prevê entre outros aspectos… um programa preventivo de cuidados com a saúde que transforma a experiência não tão agradável de check ups (“achar problemas”) em um programa positivo para a melhoria da saúde (“tornar-se uma pessoa mais esportiva”). soluções completas para empresas (um novo modelo de negócios): empresas agora podem personalizar pacotes específicos de assistência médica para os seus executivos com uma rede de clínicas credenciada pelo HMV.

O HMV irá expandir sua marca e serviços através da certificação de parceiros e da oferta de uma “solução completa” para as empresas. centrais de atendimento para pacientes e familiares: essa iniciativa tem como objetivo ampliar a experiência dos pacientes e de suas famílias antes mesmo de chegarem ao hospital e também durante a sua estadia, providenciando apoio logístico, oferecendo pré-agendamentos em parceria com hotéis e esclarecendo informações sobre o tratamento.

De acordo com o Dr. João Polanczyk “mais da metade das iniciativas estratégicas do hospital nasceram do processo de cocriação de interações entre os nossos principais stakeholders: pacientes e suas famílias, médicos e enfermeiros, nossos funcionários, empresas e planos de saúde. O processo de cocriação, que por si só já aumentou o envolvimento e o comprometimento das pessoas, está sendo utilizado para gerar novas idéias entre as partes interessadas internas e externas, avaliar o valor das que já foram geradas – especialmente na sua implantação e usar as experiências das pessoas para criar futuras interações mais contínuas e dinâmicas”.

O processo de cocriação deve ser dinâmico e contínuo, pois seu objetivo é gerar novas idéias entre stakeholders internos e externos especialmente entre pacientes e suas famílias, médicos e empresas-clientes. Mais adiante, novas idéias serão criadas a partir das iniciativas já implementadas. Organizações hospitalares no Brasil e na Europa já estão seguindo os passos trilhados pelo Hospital Moinhos de Vento e cocriando o futuro da saúde para o nosso bem estar e de nossos filhos e netos.

Texto originalmente publicado em http://saudeweb.com.br/blogs/cocriacao-transforma-o-hospital-moinhos-de-vento/

André Ribeiro Coutinho é um dos sócios da Symnetics e trabalha com cocriação e design estratégico de inovação junto a organizações no Brasil e América do Sul.

Henry Mintzberg critica "fórmulas prontas" do planejamento estratégico

Considerado um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade – com 16 livros publicados até agora, quase todos considerados referência na área – o professor canadense não demonstra sinais de exaustão intelectual e pretende implementar em vários países, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em parceria com Phil LeNir

Por Bruno Weiblen* e Eber Freitas, Revista Administradores

Um dos pensadores contemporâneos mais respeitados da Administração, crítico da maneira de pensar o planejamento estratégico, das propostas de muitos estudiosos intitulados "gurus" e também de seus próprios posicionamentos. Em entrevista exclusiva à revista Administradores nº5, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo, um entusiasta da dialética, da revisão de conceitos e da transformação constante das pessoas e organizações.

Conhecido pela sua análise conceitual sobre estratégia e planejamento estratégico na Administração – expressa em livros como "Safári da Estratégia" e "Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico" – ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experiências profissionais. "É um processo pelo qual, muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções", afirma.

Administradores - Na última edição da revista Administradores, entrevistamos professores universitários de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia ser considerado o sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu. Como você encara esse resultado? Existe alguma semelhança ou alinhamento entre suas ideias e as de Peter Drucker?

Mintzberg - Não. Mas eu vou pressupor que essa pergunta é mais sobre a importância de Drucker como um autor de gestão do que em relação às ideias e práticas gerenciais defendidas por ele. Eu acho que há algumas semelhanças entre o que eu faço e o que ele fez, mas acredito que o que eu faço é muito diferente – porém, de certa, forma similar.

Eu creio que ambos sempre fomos críticos dos "padrões", pessoas que contrariam o senso comum – exceto em relação à prática gerencial. Contudo, o método de Drucker se tornou bastante "padrão" em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crítico dele. Por exemplo, eu não sou nem um pouco fã da cultura corporativa de "mensuração". Penso que a mesma é exagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, o bônus dos executivos, a gestão por objetivos, os sistemas de controle nas organizações – e Drucker foi realmente quem promoveu a gestão por objetivos.

Se você estiver procurando por um link, eu acho que é mais uma ligação entre a minha abordagem e a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais "brasileiro" do que Drucker, e muito, mas muito mais "brasileiro" do que Michael Porter. A propósito, eu nunca seria o primeiro nos Estados Unidos (referindo-se à posição dele mesmo na pesquisa), Porter estaria muito à frente de mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa "Por que não?" em vez de "Por quê?".

Em outras palavras, sou alguém que não diria "Por que deveríamos fazer isso?", mas sim "Por que não? Vamos tentar algo novo, boa ideia!". E, pelo que eu sei, essa é, a meu ver, uma das características mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Então, sou muito mais alinhado ao aprendizado a partir de "dentro" (learning from within), ligado à prática (ground up), baseado na comunidade (community based), a favor da horizontalização (não-hierárquica) e suspeito da liderança (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo é muito "brasileiro".

O planejamento estratégico continua a ser um tema central nas escolas de Administração e MBAs, mas é ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo. Como você avalia isso?

O planejamento estratégico é um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Você pode ter uma discussão sobre estratégia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamento estratégico. Minha preocupação é que isso tudo se torne uma fórmula e, assim, converta-se algo extremamente burocrático.

Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas não tanto que ninguém nunca tenha desenvolvido uma técnica instintiva para o planejamento estratégico. Eu tenho certeza de que existem exceções, mas a estratégia, para mim, é aprendizagem, e não planejamento. É um processo pelo qual muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções. Planejar significa que você pode se sentar e criar uma fórmula. Porém, estratégias não saem assim, como milagre. Elas são aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas.

Então, eu não sou um fã deste tipo de abordagem "receita de bolo" para a estratégia, baseada em fórmulas. A propósito, eu acho que os brasileiros são pessoas muito mais orientadas ao aprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: "aqui, quando saímos para jantar, temos que planejar o cartão de crédito que iremos utilizar, o restaurante aonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se reúne e, quando chegamos lá, decidimos o que fazer".

Nos últimos dez anos, nota-se uma verdadeira explosão dos cursos de MBA. Você já se opôs repetidas vezes a esses cursos com considerações duras. Qual é a sua maior crítica aos MBAs?

Deixe-me apenas falar para vocês sobre o que todos esses cursos vêm fazendo. Mas, em primeiro lugar, permita-me dizer algumas coisas. Um: você não pode criar um gestor em sala de aula. Colocar jovens numa escola e fingir que está transformando-os em gestores é perigoso porque eles pensam que, ao saírem dos MBAs, serão capazes de gerir organizações. No entanto, o que eles aprendem é, unicamente, a analisar funções administrativas, como marketing e finanças. Assim, MBAs são excelentes para ensinar exatamente isso – que, porém, não é gestão. Ela se vale dessas ferramentas, mas é muito, mas muito mais do que análise de funções administrativas.

Então, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar uma organização, o que é arriscado, pois o que eles sabem fazer é análise. O desenvolvimento gerencial legítimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto é que se deve concentrar na utilização da experiência sobre a gestão para reflexão pessoal e em grupo. Assim, o profissional deve aprender com sua própria vivência, pensando sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. É aprender uns com os outros em grande parte, não apenas com os professores.

Na década de 1970, você teorizou que os gerentes possuíam dez papéis dentro de uma empresa: monitor, disseminador, porta-voz, representante, líder, intercomunicador, empreendedor, apaziguador e alocador de recursos. Como você avalia as funções do administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve alguma mudança ou variação nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo?

Eu não acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gestão é gestão. Não é uma profissão nem uma ciência, mas uma prática, e eu não acredito que ela tenha se transformado fundamentalmente. A modificação que eu aceitaria não é sobre as funções, mas em relação às pressões e características do gerenciamento.

Eu afirmo que a gestão é muito afetada pelas constantes interrupções, as várias pequenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam caótica, a orientação para a ação, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas características caóticas da gestão. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que está acontecendo na organização, pois chegou ao extremo de um tão prazo curto que, às vezes, é uma gestão focada nos minutos.

O que mudou dos anos 1970 para cá fui eu. No meu livro de 2009, "Managing: Desvendando o Dia a Dia da Gestão", eu descrevo os papeis de forma diferente – não porque eles mudaram, todos estão lá, de certa forma – mas porque a minha maneira de colocá-los juntos mudou. Então, agora, eu entendo que a gestão está acontecendo em três planos: informação, ação e pessoas. Assim, os gestores processam informações, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organização. Já os gerentes se envolvem com a ação, pois eles administram projetos, apagam incêndios, negociam contratos...

Você repetidamente critica o atual modelo liderança, apoiando a redução máxima de líderes dentro das empresas. Qual é a sua proposta em relação a isso?

Eu não diria a "máxima redução dos líderes". Eu não creio que a liderança não é importante. Para mim, liderança e gestão não podem ser separadas, pois são intrinsecamente ligadas uma a outra. Acredito que os gestores que não lideram são chatos e desanimadores. Por outro lado, os líderes que não gerenciam não sabem o que está acontecendo.

Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram essas hipotecas "podres" não estavam gerenciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam o que estava acontecendo – e não se preocuparam com as consequências (portanto, não estavam gerenciando) – ou faziam de conta que não sabiam o que se passava.

Muitas vezes, o típico "líder heróico" não se preocupa com os efeitos a longo prazo, apenas com os resultados imediatos para atender às demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sido um tanto óbvio, mas eles apostaram suas empresas inteiras nestas hipotecas "podres". Portanto, a liderança e a gestão têm que estar contidas nas mesmas pessoas. Você pode distinguir em um sentido que liderança é em relação a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu não acho que você pode separar a liderança da gestão.

Bons líderes estão no cotidiano da empresa, em contato com os clientes, o mercado e seus colaboradores. Eles sabem o que está acontecendo, não estão microgerenciando nem se metendo nos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles simplesmente estão na operação, porque você não desenvolve estratégias simplesmente sentando no ar; você precisa estar no chão, intervindo no dia a dia da empresa.

A burocratização e os procedimentos lentos estão diretamente relacionados a esse tipo específico de liderança ou à quantidade desse tipo de líder?

Sim, significativamente. Estamos de volta à gestão por objetivos de Drucker, o que eu chamo de "gestão à base de ordens e julgamento". Você senta em um escritório e considera que as pessoas abaixo de você na hierarquia irão produzir e entregar os resultados, bastando apenas ouvir as ordens divinas do superior máximo da organização. Então, você se senta na sua cadeira e diz: "você vai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demiti-lo no próximo ano", "você vai cortar custos em 15%", ou "você irá demitir cinco mil funcionários", "minha neta, que tem seis anos, poderia fazer isso".

Não é preciso um grande gênio para se sentar ali e disparar os números para as pessoas, dizendo "isso é problema seu". Essa é uma dispensa total do processo natural de estratégia e as pessoas precisam começar a colocar as mãos na massa até que saibam o que está acontecendo, para então poder atacar e resolver os problemas.

Outra crítica incisiva que você faz constantemente é ao termo "Recursos Humanos", o qual você acredita que é degradante e uma maneira humilhante de se referir às pessoas nas empresas. O que você sugere em relação a isso? Como as empresas devem tratar seus colaboradores?

Bem, antes de tudo, as empresas não deviam chamar as pessoas de "Recursos Humanos" porque elas são seres humanos. Então, você começa a tratar as pessoas como seres humanos, não como bens, objetos, manipulando-as descaradamente ao bel prazer da empresa, como se não estivesse lidando com vida.

As pessoas têm as suas próprias necessidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte da empresa. Logo, a maneira de tratá-las adequadamente é construindo o empreendimento como uma comunidade. Assim, os colaboradores vão se sentir realmente engajados ao invés de se sentirem ameaçados, como se fossem ser demitidos amanhã.

Um exemplo disso é o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destruídas. Elas simplesmente demitiram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamente rentáveis, mas – ao não atingir os números de Wall Street, os resultados que eram esperados – elas demitiram sumariamente os funcionários, jogando-os porta afora.

O CoachingOurselves – programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido por você e Phil LeNir – tem parceria com várias empresas ao redor do mundo e, recentemente, chegou ao Brasil. Qual é a proposta do projeto e seu público-alvo?

No Brasil, nós estamos fazendo algumas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outros países. Por exemplo, a parceria é com um grupo editorial – um dos líderes do mercado, o Grupo A – que está combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputação no mercado. Eu aposto que as pessoas são muito receptivas a esse método revolucionário de desenvolvimento gerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que está estudando a implementação do CoachingOurselves – a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – está muito entusiasmada com os frutos possíveis da execução do programa.

Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves está se desenvolvendo no Brasil e, francamente, nós pensamos que o projeto se encaixa perfeitamente na mentalidade brasileira. É uma iniciativa provavelmente melhor do que qualquer coisa que já pude ver em qualquer outro programa de desenvolvimento gerencial, porque é sobre o desenvolvimento do "senso de comunidade" nas organizações.

As pessoas se agarram na esperança de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente, trabalhando socialmente em pequenos grupos – o que chamamos de aprendizagem social (social learning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver mais as habilidades de gestão no país, um cenário absolutamente perfeito para o CoachingOurselves, porque: a) é totalmente alinhado à natureza dos brasileiros e, b) é o mais escalável programa de desenvolvimento gerencial com custo acessível, concebível, porque as pessoas se reúnem em pequenos grupos em seus próprios locais de trabalho. Assim, poderíamos ter milhões de brasileiros fazendo isso dentro de poucos meses porque é muito simples de se implementar e de se trabalhar em escala.

Entretanto, há um perigo nesse fato porque a última coisa que o Brasil deve fazer agora é a cópia da gestão americana. É difícil para as pessoas entenderem que a Administração americana não é mais o "padrão-ouro" a ser copiado ou a se inspirar. Os americanos se perderam no sentido de se focarem nas questões erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gestão. A crise recente nos EUA não é uma crise econômico-financeira, mas uma crise de gestão. Um lote de grandes bancos e companhias de seguros são horrivelmente administrados. E muitos outros tipos de empresas americanas são horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair desta crise é melhor que ele foque sua atenção para a gestão, se livrando de todos os economistas que estão "aconselhando-o".

Qual é a sua visão da gestão brasileira, seja no meio acadêmico ou profissional? Em que ponto você acha que precisamos melhorar?

Eu acho que está pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu não sou um especialista em gestão brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dos brasileiros – não muito profundo, mas de certa forma – mas eu realmente não posso falar acerca de empresas brasileiras ou das práticas defendidas pelos acadêmicos de gestão brasileiros.

Mas do que você ouve falar, qual é a sua impressão, uma opinião, não uma análise mais profunda?

As impressões que tenho não são muito relativas às atividades empresariais por assim dizer, mas em relação às iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo científico com um estudante de doutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e é sobre isso, iniciativas sociais ao estilo "Por que não?" no Brasil.

Se você olhar para as experiências no tratamento de portadores de HIV, na produção de etanol, no Bolsa Família, verá que são vários tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma visão muito agradável do setor social e também dão uma ideia do dinamismo do setor privado por causa desta natureza do povo brasileiro – muitas vezes em parceria com as empresas, como é o caso do etanol.

O Carnaval no Rio é outro exemplo interessante da gestão comunitária brasileira porque não começou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciou-se com as pessoas, a comunidade, mas agora é um grande negócio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, serviços turísticos e tudo o mais. Enfim, é um negócio fascinante.

Muitos jovens e futuros administradores vão ler essa entrevista e extrair algumas conclusões a partir dela. Que mensagem você gostaria de transmitir para eles?

Para aprender a partir de suas próprias experiências. A coisa mais poderosa que eles podem fazer é aprender com sua própria experiência e com a de outras pessoas. Nossos programas, como o IMPM e o CoachingOurselves, são todos belos exemplos de verdadeiros gestores que estão se desenvolvendo a partir do princípio de aprendizagem a partir de sua própria experiência.

*Bruno Weiblen - é gerente de novos negócios do Grupo A, empresa que engloba várias editoras e diversas plataformas de distribuição de informação técnica, científica e profissional. 

Texto originalmente publicado em http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/negocios-economia/henry-mintzberg-critica-gurus-e-formulas-prontas-do-planejamento-estrategico/59/