Por que Gerir ou Analisar Processos em Hospitais

Por Jaime Gil Bernardes


As organizações, de uma forma geral, estão presas a processos criados quando o mundo era outro, alguns de muitas de décadas anteriores. Muitas vezes as organizações nem sabem que estão com seus processos defasados, pelo simples fato que as coisas estão “andando”e não pensam em melhorar. Isso é um erro grave, pois temos que estar sempre insatisfeitos como os processos são feitos dentro da organização.

Nos hospitais essa relação de benefício atual do processos quando confrontado com os possíveis benefícios se torna mais complicada ainda, pois os acontecimentos são muito urgentes, as tarefas difíceis de serem executadas e as melhorias ficam para um segundo momento.

Se alguém simplesmente perguntar (provavelmente alguém de fora do setor ou mesmo alguém de fora da organização) “porque os processos são feitos desta maneira”, receberá a resposta “não sei, quando cheguei aqui já era assim”. Anos se passam e as coisas continuam a serem feitas da mesma maneira, como eram feitas no tempo das seringas de vidro.

Isso remete à história clássica dos cinco macacos,que é mais ou menos assim: cientistas colocaram um grupo de 5 macacos numa jaula e no meio dela colocaram uma escada que levava a um cacho de bananas, que estava no topo desta escada. Entretanto, cada vez que um dos macacos subia e pegava uma banana, os outros que estavam embaixo tomavam um jato de água. Assim acontecia até que os macacos perceberam que não podiam deixar nenhum dos outros subir na escada, pois os que ficavam embaixo se prejudicavam. E assim quando um deles tentava subir, os outros o agarravam e batiam nele. Então ficavam os 5 macacos sentados, apenas olhando para as bananas. Os cientistas, então, tiraram um dos macacos da jaula e o substituíram por outro que não sabia o que acontecia. Mal ele entrou na jaula, tentou subir na escada, mas os outros o impediram, batendo nele.  Então ficavam os 5 macacos sentados, apenas olhando para as bananas. Um segundo macaco foi substituído e aconteceu a mesma coisa. E o terceiro e o quarto e o quinto macaco foram substituídos, um a um. Neste momento, tinha-se 5 macacos que não haviam tomado o jato de água e se, hipoteticamente, alguém perguntasse porque eles não subiam a escada para pegar as bananas, eles diriam que não sabiam, pois sempre foi assim.

Então, as coisas nem sempre tem explicação para serem feitas da maneira como são feitas. Isso torna a análise e a gestão de processos tão importante: alguém tem que pensar por que está sendo feito assim.

Assim, é importante destacar os objetivos de gerir ou mesmo analisar processo em uma organização hospitalar. Abaixo cito  os principais objetivos:

Adequar os processos à estratégia – É essencial  que os processos organizacionais estejam perfeitamente alinhados com a estratégia. Tudo que se faz numa organização tem que ser de acordo com a estratégia organizacional, previamente estipulada, que foi descrita no planejamento estratégico (cabe lembrar que a estratégia organizacional é um aspecto permanente e maior que o planejamento estratégico, que é o plano de ações para se chegar na estratégia). Portanto, os processos tem que vislumbrar esta estratégia, pois se não estiverem alinhado, não tem motivos para existir.

Definir responsabilidades – Parece um aspecto simples, mas nem sempre está definido quais os limites das responsabilidades das pessoas sobre um processo, ocorrendo excesso de controle em um canto e nenhum controle no outro. Minha mãe já dizia que “arroz que mais de uma pessoa faz, ou fica salgado ou sem sal”. A gestão de processos define as responsabilidades e os limites.

Formalizar os processos – Os funcionários são trocados, em algumas funções mais rapidamente que em outras, mas sempre há uma substituição. Inclusive os líderes são trocados. Com isso, a maneira mais correta de executar tal processo é levada junto, não ficando registro de como deve ser feito, provocando problemas no próprio setor e nas fases seguintes do processo.  A manualização de processos é uma ação burocrática mas deve existir.

Criar interfaces entre os processos – A sinergia entre os processos é vital para a organização para que haja a continuidade. Mas esta sinergia tem permitir a percepção de onde estão os limites de cada processo, assim como comentamos sobre os limites da responsabilidade. Sempre que algo termina, outra coisa está começando. Mas não pode ser de maneira desordenada; tem que ser com a devida “liga” entre cada processo. A gestão de processos vai determinar estes limite e como são feitas estas passagens entres os processos, se vai ser do tipo puxada (o processo seguinte vai buscar os elementos para continuar) que é a mais indicada, ou se esta interface vai ser empurrada (quando o setor termina sua tarefa e fica esperando que o setor seguinte se manifeste a respeito daquele processo).

Focar no cliente – O cliente é a razão de ser de um hospital, e tudo deve estar focado em agregar valor ao cliente. Um processo deve ser analisado sob três aspectos: se agrega valor ao cliente (processo fundamental), se não agrega valor ao cliente mas é necessário (deve-se diminuir ao máximo seus efeitos e procedimentos) e se não agrega valor ao cliente e não é necessário à continuidade da organização (este processo deve ser eliminado).

Adequar pessoas e competências pessoais – Não adianta ter um processo bem desenhado se não tiver as pessoas certas para o executar. O treinamento também é fundamental. Requer, ainda, uma adequação do número de pessoas envolvidas com aquele processo: não pode ter pessoas em demasia pois é desperdício e nem pode ser faltando pessoas, pois a sobrecarga é um motivo de erros e consequentemente retrabalhos.

Determinar e analisar trade offs – As escolhas devem ser feitas e muitas das opções devem ser descartadas, mas nunca esquecidas. Os trade offs representam as oportunidades não escolhidas, mas que necessariamente não sejam aproveitáveis em outros momentos, podendo ser uma opção estratégica alternativa: um plano B. Mesmo assim devem ser discutidos até se tornarem trade offs.

Buscar o aperfeiçoamento contínuo – A melhoria dos processos tem que ser uma constante, sempre em busca de fazer melhor, com menos recursos e eliminando os desperdícios, isso aliado com a melhoria do atendimento ao paciente.

Verificar falhas no atendimento – Os “momentos da verdade” (situações me que a empresa se coloca em contato com o cliente por meio de seus colaboradores) são fatores críticos em uma instituição hospitalar, pois em muitas situações estes momentos estão carregados de sofrimento. O setor de atendimento deve ter um processo definido, com situações muito bem manualizadas e até “ensaiadas” para que transmitam conforto ao paciente. Este processo de atendimento também deve estar bem definido para evitar atrasos, que é uma das causas mais insistentes de reclamações dos pacientes.

Revisão das práticas assistenciais – A análise de processo assistenciais visa melhorar a economicidade de movimetos (deslocamentos e transportes), de materiais e de medicamentos, bem como esta revisão de práticas assintenciais proporciona aumento na segurança do paciente.

Ter em mente que aqueles processo são necessários – Voltemos a história dos cinco macacos. Em um determinado momento nos vemos fazendo um processo de uma maneira que não tem mais sentido de existir ou mesmo que aquele processo nem seja mais necessário. É hora de verificar se realmente o que fazemos agrega valor para o cliente ou é necessário à continuidade da organização.

 Com a visão do processo bem estrutura, difundida e consolidada, os silos funcionais tendem a desaparecer, fazendo com que as pessoas passem a agir como uma grande equipe.

Os profissionais tendem a atuar de forma colaborativa e em equipes multidisciplinares, focadas não somente nos interesses do seu setor, mas nos resultados e na atuação nas diversas fases.

A organização passa a compreender melhor as inter-relações entre os processos e o impacto sistêmico dos resultados de cada etapa no desempenho global. A comunicação melhora e os conflitos tendem a diminuir.

Por isso tudo, é necessário que os processos nas organizações hospitalares sejam discutidos, analisados, excluídos, alterados ou mesmo implantados, podendo migrar para uma equipe (ou mesmo uma só pessoa) que faça a interface entre os setores, buscando a gestão efetiva de processos.

.[Veja também: 

Gestão de Processos em Hospitais 2: Objetivos e Benefícios - http://goo.gl/BA0SO e 

Gestão de Processos em Hospitais - http://goo.gl/STKu4]

Mentoring na Gestão Hospitalar

Por Jaime Gil Bernardes

A atividade de mentoring, ou mentoria, ou a intervenção de um mentor, é um processo estruturado de ajudar pessoas a aprender, a mudar e a administrar a adversidade na sua organização.

No mentoring, o mentor é uma pessoa sênior com grande experiência profissional no campo de trabalho que orienta uma pessoa menos experiente, onde geralmente tem a experiência e as respostas para seu mentorado. É necessário para o mentor uma sólida base acadêmica e uma aprimorada técnica de interação com o mentorado, para que este não tenha apenas as”receitas do bolo”, mas que permita o seu desenvolvimento intelectual na busca de resultados para a sua organização.

É um serviço de aconselhamento ou discussão de idéias, feito de maneira pessoal (ou mesmo em pequenos grupos) onde o mentorado busca a sua excelência, visando, sempre, o crescimento de sua organização.

Mentoring é apropriado para o planejamento de políticas internas, desenvolvimento de estratégias e políticas no trabalho, fornecimento de orientação geral, aconselhamento, traçar e alcançar metas,  facilitar a tomada de decisões ou a solução de problemas.

Acredito que na atividade hospitalar a busca de um mentor é muito importante. Vemos muito casos nos hospitais em que o administrador fica isolado nas suas decisões, não podendo contar com a troca de idéias com seus subordinados, seja pela estratégia a ser adotada, seja pela política interna, onde muitos assuntos tem que ser resolvidos com o próprio afastamento de seu subordinado.

Em outros casos, como que ocorre comumente em instituições filantrópicas, onde um presidente é nomeado a assumir esta posição por imposição de um grupo associado, por não haver outra pessoa em condições mínimas para este cargo, se vê na administração de um hospital, que é sabido, é uma organização extremamente complexa. Neste momento, este presidente precisa de fundamentos básicos para poder tocar esta sua missão.

Ocorre, ainda, de um administrador ser chamado para assumir a administração de um hospital. Apesar de sua experiência como gestor, quando se depara com a complexidade hospitalar, precisa aprender como gerir esta entidade tão complexa.

Nestes momentos, e em muitos outros, uma visão externa, de um consultor experiente, de um mentor, se torna fundamental.

O mentor, através de um trabalho personalizado e estruturado, vai fornecer interação pessoa a pessoa para alcançar aprendizado e crescimento personalizados.

Este trabalho inicialmente pode ser feito face a face, podendo migrar para sessões até via internet e tem como objetivo complementar o treinamento formal e as experiências educacionais.

Tratam de assuntos, problemas e decisões da vida real, facilitado pelo acesso à informação e fornece alternativas sobre novos comportamentos e ações, e, principalmente, apóiam o alcance de resultados positivos.

Em meus trabalhos de consultoria hospitalar, tenho visto muitas situações em que, se houvesse um mentor acompanhando o administrador ou o presidente da instituição, muitos dos prejuízos ou dos investimentos mal feitos teriam sido evitados, pois em muitos casos estes gestores não obtém respostas nas reuniões com sua equipe, cabendo, então, que o aconselhamento de um profissional externo e experiente com a realidade hospitalar, seja de vital importância para a continuidade da organização.

Você já pensou em contratar uma consultoria?

Por  Genésio Korbes

Consultoria? Contratar para quê? Eu sei o que preciso fazer e não preciso de estranhos para dar palpites na minha empresa. Aliás, por aqui os negócios vão muito bem, obrigado! Por falar em palpite, segundo o senso comum, consultor é todo aquele que diz o que você já sabe e, ainda por cima, cobra um bom dinheiro por isso. Mas, por que sua empresa está com tantos problemas?

Se você está entre as pessoas que ainda pensam dessa forma, tome muito cuidado. Talvez a sua empresa esteja na lista das que poderão desaparecer nos próximos anos. Ninguém é dono da verdade, nem mesmo você, presidente ou administrador. Portanto, vale muito mais a pena contratar um profissional que, junto com você, indique os melhores caminhos e, muitas vezes, descubra atalhos importantes que aumentem sensivelmente os resultados de sua organização.

Contratar uma consultoria não é garantia de resultados. Consultoria nunca foi, não é e não será um trabalho que se faz num passe de mágica. Contar com uma consultoria é ter a seu lado um profissional discutindo, questionando e pensando no que fazer, como fazer melhor e por que fazer. A mudança só acontece quando você estiver disposto a abraçá-la e só se dá de dentro para fora.

O papel do consultor consiste em orientar, mostrar o caminho e visualizar novas maneiras de decidir e gerir seu negócio.

De acordo com a definição da Wilcipéclia, consultoria é a atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. Consultoria vem da origem das relações humanas e parte da reflexão para uma melhor resposta a questionamentos ou situações específicas. No contexto atual, consultoria é um serviço de orientação e apoio a qualquer gestor para facilitar a tomada de decisões estratégicas que causem impacto positivo nos resultados.

Dias atrás, uma colega me disse: "Deveríamos mudar o nome de consultor para mentor". Na hora, não prestei muita atenção, mas aquela manifestação ficou em minha mente, intrigou-me e levou-me a refletir e estudar o tema mais a fundo.

Confesso que, na medida em que me aprofundei nas minhas consultas acerca do assunto, passei a concordar integralmente com ela a partir do significado da palavra mentor: uma pessoa que guia, ensina ou aconselha outra em seu aprendizado.

Não completamente satisfeito, aprofundei a pesquisa abrangendo as maiores empresas brasileiras e todas elas, sem exceção, tinham o seu mentor, ou até mesmo um grupo de mentores.

A triste constatação veio depois: quantos gestores de hospitais brasileiros têm seu mentor? Não tenho a resposta, mas me atrevo a pensar que, dos 6.500 hospitais do País, talvez 5% sejam geridos profissionalmente com foco empresarial e, destes, pode ser que a metade tenha uma consultoria atuante no propósito de ajudá-los. Qual a representatividade deste número? Nenhuma. Será que aquelas empresas de sucesso estão fora do compasso? Certamente que não.

Dito isso, outra pergunta me incomoda. Por que praticamente todas as grandes empresas de sucesso trabalham com consultorias? Qual a relação de causa e efeito nessa constatação? Penso que, por atuarem com pessoas isentas e não envolvidas com os detalhes do negócio, essas empresas aproveitam muito melhor as oportunidades que o mercado lhes oferece.

Como em qualquer empreendimento, você não pode ser bom em tudo. Em muitas situações, você tem diferentes opções. Qual a decisão correta? É neste momento que entra em cena o profissional imparcial e neutro para ajudar, opinar e mostrar rotas alternativas. Afinal, não é nenhum demérito não saber de pronto o melhor caminho. Certamente você já teve ao menos uma experiência em que a melhor resposta ou alternativa foi apontada por alguém "estranho".

Na minha experiência profissional como executivo, aprendi muito com consultores. Hoje, atuando também como consultor, aprendo muito mais com gestores e é nessa troca de informações e conversas que muitas decisões de peso são tomadas — e acertadas. E você, o que está esperando? Chame um consultor para apoiá-lo e ajudá-lo a melhorar seus resultados.

GENÉSIO KORBES é Sócio-diretor da Korbes Consulting e diretor-associado da Antares NP Consulting

Texto originalmente publicado na Revista FH nº 189 de Julho de 2011

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