A imbecilidade de se contratar "pessoas de confiança"

Por Jaime Gil Bernardes

Uma prática ainda em uso nas empresas é contratar "pessoas de confiança", atribuindo, assim, o porquê estas pessoas fazem parte do quadro funcional, sendo que muitas vezes são pessoas sem a devida capacidade para exercer os cargos onde estão clocados..

Acredito que esta seja umas das maiores imbecilidades de toda a técnica administrativa, pois quando se rotula um funcionário como "pessoa de confiança", estamos deixando de lado muitos outros valores exigidos por qualquer analista de recursos humanos, como liderança, proatividade, conhecimento técnico, capacidade de resolver problemas, hands on, e tantos outros atributos significativos.

Todos nós somos de confiança, até que oportunidades aconteçam. E estas oportunidades devem ser travadas com um bom método de controle interno e com relatórios gerenciais oportunos. Ou seja, não precisamos ser rotulados como "de confiança".

Sinceramente, prefiro ser contratado pelo profissionalismo e pela capacidade de dar retorno à organização do que ser rotulado como de confiança. As empresas precisam é de profissionais qualificados.

Muitas vezes se observa que estes "de confiança" são na verdade os "fofoqueiros", os "leva-e-traz", aqueles que sugam os recursos da empresa sem contribuir.

Ainda bem que esta prática está em desuso, mas ainda existem muitas empresas que se utilizam deste pseudo-profissional.

Lean IT: como agregar valor e evitar desperdícios na cadeia de informação

Por Flávio A. Picchi

Vice-Presidente Lean Institute Brasil

As aplicações do pensamento lean são cada vez mais abrangentes, chegando a praticamente todas as áreas e funções das organizações. Mas, em muitas empresas, vemos os setores de TI ainda à margem da jornada lean. Será que isso faz sentido?

A Tecnologia da Informação (TI) é, sem dúvida, um dos maiores propulsores de mudança na forma como as empresas agregam valor a seus clientes e aumentam sua produtividade. Mas é também uma das maiores fontes de desperdícios.

Do ponto de vista da agregação de valor, todos reconhecem que a TI, cada vez mais, muda a vida das pessoas, facilita as interações entre empresas e clientes e agiliza processos internos.

Mas existe também o “lado negro”. Um estudo clássico, realizado anualmente pelo Standish Group, mostra que somente 39% dos projetos de TI são entregues dentro do previsto, 43% apresentam problemas (custos e/ou prazos excedidos) e 18% nem chegam a ser entregues.

Os estouros médios são de 59% em custos e de 74% em prazos. Das funcionalidades entregues, 65% não são usadas, 15% são parcialmente usadas e somente 20% são usadas apropriadamente.

As consequências disso podem ser vistas na maioria das empresas: de um lado, áreas demandantes, reclamando da “fila” aguardando por soluções da TI; do outro, os setores de TI, sobrecarregados e pressionados quanto aos custos.

TI é também uma área que consome uma parcela significativa de investimentos e despesas. De acordo com o Gartner Group, em 2014, as empresas gastaram em média 2,5% de suas receitas em TI, sendo que companhias de alguns setores, como saúde e finanças, atingiram mais de 5%.

Sendo uma área de tamanha importância, tendo em vista valor, desperdícios e recursos envolvidos, a Tecnologia da Informação não pode estar fora do foco do lean. Diversos enfoques surgiram nos meios de desenvolvimento de software com esse objetivo, sendo, muitas vezes, identificados pelo termo em inglês Lean IT.

Um breve histórico

O processo de desenvolvimento de software tradicional baseia-se em rígidas especificações no início do processo, desenvolvimento em cascata e entregas em grandes lotes. Esse modelo começou a sofrer críticas, pelos grandes desperdícios que gera, citados anteriormente.

Em 1999, o conceito de XP-Extreming Programing trouxe uma proposta de mudanças radicais no processo de desenvolvimento de software, com foco na organização do time para gerar software de qualidade, com produtividade em ciclos curtos, aceitando mudanças como algo natural.

Em 2001, um grupo de profissionais da área de software lançou o Manifesto Ágil. Seus princípios abordam diversos aspectos que têm grande proximidade aos conceitos lean, como a prioridade em atendimento ao cliente, entregas frequentes, flexibilidade e motivação da equipe.

Na busca pela aplicação desses princípios, surgiram diversas “práticas ágeis”. Algumas alteram a gestão do processo de desenvolvimento tradicional, sendo uma das mais difundidas o Scrum, na qual podemos reconhecer diversos conceitos lean, como: interações frequentes com o cliente, entregas em pequenos lotes, gestão visual, trabalho em equipe e reflexão a cada ciclo de entrega.

Outra prática que também muda o processo tradicional de desenvolvimento é o Kanban, que busca o fluxo contínuo através de forte gestão visual.

Diversos conceitos e ferramentas de engenharia de software se desenvolveram, apoiando a criação de fluxo e qualidade na fonte. São exemplos disso: o TDD-Test Driven Development, as metodologias que integram e automatizam o ciclo desenvolvimento-teste-integração-entrega, e a busca da integração de desenvolvimento e operação (DevOps).

Na discussão sobre ferramentas que poderiam compor o conceito de Lean IT, muitas vezes, enfoques provenientes de outras tradições são lembrados. Por exemplo, o ITIL e o COBIT, cujos pontos mais fortes estão na sistematização de melhores práticas. Embora sejam enfoques que não vêm da tradição lean (pode-se reconhecer semelhanças com o enfoque PMBOK, por exemplo), contribuem para a estabilização e padronização de processos, aspectos fundamentais para um ambiente lean.

Já o enfoque CMMI, recebe de muitos na comunidade de TI as mesmas críticas que os sistemas de certificação (por exemplo, ISO 9001) geram em outros ambientes: o de exigirem muita formalização sem resultados na mesma proporção.

Mary Poppendieck, uma das pioneiras em buscar um enfoque mais amplo na área de Lean IT, aponta como elementos fundamentais nesse processo: faça a coisa certa (entenda o real valor para o cliente), faça rápido (reduza o lead time), faça da maneira certa (garanta qualidade e velocidade) e aprenda por meio de feedback.

Eric Ries expande o conceito de feedback em seu livro “Lean Startup” com ciclos rápidos de aprendizado, testando hipóteses com o cliente final, ajustando o rumo ou persistindo, conforme o resultado.

Mary aponta também que o desenvolvimento de software é, na verdade, um subsistema de desenvolvimento de produtos (DP) e aponta os conceitos de Lean DP como totalmente aplicáveis.

É bom lembrar que as metodologias ágeis também despertam grande interesse dos envolvidos na aplicação lean DP, confirmando que essas áreas têm muito a aprender uma com a outra.

Muitos desses conceitos tiveram maior atenção do lado dos fornecedores (desenvolvedores) e menos da demanda (clientes internos e externos). Seria como se o sistema estivesse sendo mais empurrado que puxado.

Bell e Orzen, no livro “TI Lean”, apontam a necessidade da abordagem nos dois sentidos: para dentro, excelência operacional em TI, e para fora, integração com a melhoria dos processos de negócio. Esse livro foi pioneiro em explorar esse segundo aspecto da integração com o negócio.

Como tudo isso está chegando à TI corporativa

Enquanto a adoção desses conceitos tem sido rápida em empresas que entregam software como serviço – como Google, Spotify, ou startups e empresas que desenvolvem aplicativos móveis –, podemos dizer que, nas estruturas de TI corporativas, a aplicação disso tudo é ainda incipiente.

A transformação lean inicia, na maioria das empresas, nas operações (produção e logística); logo após, geralmente, expandem-se para os processos administrativos (lean office); com a maturidade da implantação, chegam até os sistemas de gestão e liderança.

Mas mesmo em companhias com uma jornada lean bastante avançada, é muito raro vermos as estruturas de TI envolvidas. Em alguns casos, não só se mantêm à parte, como acabam se tornando barreiras às mudanças.

Vemos, com frequência, esforços de simplificação, decorrentes do lean office, esperarem meses para obter uma mudança de sistema, entrando na interminável fila do backlog de TI.

Já presenciei em uma empresa dificuldades para implantar o kanban na produção, pois o sistema exigia inúmeras baixas de movimentações de estoque entre processos que haviam sido eliminados pela criação de fluxo.

Com os desperdícios e ruídos que existem ao longo da cadeia, a área de TI está cada vez mais sobrecarregada e se distancia cada vez mais das áreas de negócio, criando um círculo vicioso.

Como tudo no lean, entender que problema você quer resolver é o primeiro passo. Desenvolver um software com tais funcionalidades pode ser uma contramedida. Mas sem que todos os agentes da cadeia tenham antes entendido que problema precisa ser resolvido, isso pode levar a grandes desperdícios.

Participamos de um projeto em uma empresa de comércio varejista de produtos especializados que é um exemplo de como a área de TI buscou entender juntamente com as áreas de negócio qual era o problema a ser resolvido antes de perguntar que software precisaria ser desenvolvido.

Preparando-se para a implantação de um ERP, a companhia decidiu antes racionalizar alguns processos que apresentavam problemas. Os produtos certos não chegavam às lojas na hora certa e vendas eram perdidas, apesar de enormes estoques. Cobranças aos clientes apresentavam erros.

Trabalhando conjuntamente: TI, lojas, finanças, compras e fornecedor, eles conseguiram atingir as metas de redução de estoque e melhoria de atendimento, usando ferramentas como mapeamento de fluxo de valor, kanban etc.

A grande maioria dos problemas foram resolvidos com mudanças no fluxo, sem necessitar alterar uma linha de código. Transformações simples foram rapidamente incorporadas pela equipe de desenvolvimento de software, que entendeu exatamente o que seria necessário.

Se, nesse caso anterior, fosse utilizado o “sistema tradicional”, especificações detalhadas seriam feitas, sistemas pesados e caros seriam desenvolvidos, demorando muito tempo. A fila de software a ser desenvolvido teria recebido uma carga bem maior, e, possivelmente, o problema não seria totalmente resolvido.

A ideia de Lean IT ainda está em construção. Os conceitos lean específicos, aplicados às operações, desenvolvimento de produtos, office e desenvolvimento de software são, na verdade, apenas casos particulares da aplicação da filosofia lean.

As diferentes “tribos” envolvidas têm muito a ganhar se investirem mais no compartilhamento de conceitos e aprendizados, bem como na integração de esforços ao longo de toda a cadeia de valor.

Tecnologia da Informação é fator estratégico para o futuro de todas as empresas, exigindo um novo patamar de agregação de valor e eliminação de desperdícios. A comunidade lean tem a oportunidade de dar uma enorme contribuição para esse salto, reunindo conhecimentos e experiências que vêm sendo acumulados paralelamente em diversas áreas das empresas.

Originalmente publicado em www.lean.org.br

O que faz um grande hospital

Por PAULINE W. CHEN, DM

Perto do fim do meu treinamento em cirurgia geral, um cirurgião sênior me puxou de lado para perguntar sobre meus planos para a formação contínua. Um dos melhores cirurgiões do hospital, ele tinha feito o seu próprio treinamento na especialidade de cirurgia vascular em um famoso hospital.

Ele balançou a cabeça em aprovação quando eu lhe disse que era para onde ia, o hospital era conhecido pelos seus excelentes resultados com doentes submetidos a operações difíceis.

"Algum conselho?" Eu perguntei.

O cirurgião se inclinou. "Aprenda mais sobre o seu sistema", disse ele. Ele sorriu para um momento como se recordando a sua própria formação, em seguida, acrescentou: "Não é a técnica ou o equipamento sofisticado. É como eles fazem as coisas, é a sua cultura que os torna muito grande."

Na época, eu não acreditei nele. Eu estava convencido de que o hospital teve resultados superiores, porque os cirurgiões eram tão bons. E eu estava ansioso para aprender a operar como eles.

Mas eu só tinha trabalhado lá por pouco tempo, quando ficou claro que, em atendimento ao paciente no dia-a-dia, boas ou mesmo excelente competências operacionais não foram suficientes para fazer a reputação de um hospital. Foi ter uma equipe bem afinada de médicos que acreditavam em apoiar um ao outro e fazer o seu melhor.

Os hospitais têm tempo disputaram a maior reputação clínica, e os recentes esforços para aumentar a responsabilização pública através da publicação de resultados do hospital acrescentaram uma dimensão estatística para esta batalha de titãs cuidados de saúde. Informação da maioria dos hospitais sobre as taxas de mortalidade, reinternações e satisfação do paciente é prontamente disponível na Internet. Um clique rápido do verde "comparar" botão no Hospital Compare "site operado pelo Departamento de Saúde e Serviços Humanos dá a qualquer paciente em potencial, ou concorrente, lado a lado as listas de estatísticas de instituições rivais que deixa pouco espaço para a imaginação.

O lado positivo dessa transparência é que os hospitais de todo o país estão ansiosos para melhorar seus resultados do paciente. A desvantagem é que ninguém realmente sabe.

Os hospitais têm feito grandes investimentos nos últimos as maiores e em atendimento clínico - eficientes sistemas de prontuários eletrônicos, "superstar" dos médicos e serviços de reabilitação de classe mundial. No entanto, persistem grandes disparidades entre as instituições de maior e menor desempenho, mesmo com um dos mais gritante das informações estatísticas disponíveis: mortes de pacientes de ataques cardíacos.

Por que isso?

De acordo com um estudo divulgado esta semana na revista Annals of Internal Medicine, a resposta ao longo da década enigma pode ter pouco a ver com investimentos em equipamentos de alta tecnologia e protocolos baseados em evidências. Em vez disso, melhorar os resultados dos pacientes podem necessitar investir primeiro e enfocando a cultura da própria organização.

Ao longo de um ano, os pesquisadores visitaram 11 hospitais que classificou nem na de 5 por cento superior ou inferior a 5 por cento nas taxas de mortalidade por ataques cardíacos, e realizou mais de 150 entrevistas em profundidade com os principais administradores, médicos, enfermeiros, farmacêuticos , a equipe de gestão da qualidade e outros profissionais de saúde. Os pesquisadores, então, as estatísticas hospitalares relacionados com o desempenho de alguns temas recorrentes nas entrevistas e descobriu que o que realmente importava era simplesmente isso: uma visão de coesão organizacional focada em comunicação e apoio de todos os esforços para melhorar o atendimento.

"É como as pessoas se comunicam, o nível de apoio e da cultura organizacional que o trunfo de qualquer intervenção simples ou de qualquer estratégia única que os hospitais com freqüência adotam", disse Elizabeth H. Bradley, autor sênior e diretor da faculdade de Yale Saúde Global Leadership Institute da Universidade de Yale .

Embora os executivos de negócios têm compreendido por muito tempo o impacto da organização uma cultura na linha de fundo, ele não foi claro se essas mesmas qualidades poderiam afetar a forma como os pacientes.Estudos anteriores intimado caso contrário, o que sugere que fatores como a pobres ou doentes ricos, uma filiação com um centro médico acadêmico, o número de leitos e de um ambiente urbano poderia explicar as diferenças nas taxas de mortalidade hospitalar.

Mas neste estudo e uma anterior, o Dr. Bradley e seus co-pesquisadores descobriram que esses fatores representam menos de 20 por cento da variação entre e baixo desempenho hospitais de alta. "Muitas pessoas pensam que você tem que ir para uma cidade grande hospital de ensino realmente com equipamentos caros, realmente," disse o Dr. Bradley. "Mas nós não encontramos que isso seja verdade."

Pelo contrário, foi a abordagem de questões desafiadoras do paciente o cuidado que parecia definido instituições separadas. Um hospital pode descobrir, por exemplo, que um paciente cardíaco de ataque que retornou ao hospital com edema acentuado ou inchaço, poderia ter sido descarregada sem ela diurético prescrito.

Em um hospital de baixo desempenho, tal erro pode resultar em médicos, enfermeiros e farmacêuticos na linha de frente culpando um ao outro e dirigentes do hospital tomando cuidado para não nos envolvermos. Mas os médicos e os líderes em um hospital de alto desempenho estaria ansioso para enfrentar o erro, reconhecendo que sem depreciar o outro e trabalhando juntos para reexaminar e, se necessário, reconfigurar o processo de quitação do hospital.

"A diferença é muito poderoso", observou o Dr. Bradley. "Mesmo os hospitais top teve problemas que faria o seu cabelo em pé, mas então é como uma coreografia quando todos se reúnem para descobrir o que deu errado."

A equipe do Dr. Bradley está estudando um grupo maior de hospitais, incluindo aquelas que caem no meio da embalagem, para ver se suas conclusões iniciais ainda se mantêm. Se o fizerem, suas pesquisas poderiam mudar a forma como os hospitais investem em atendimento ao paciente e como os médicos vêem seu trabalho.

"Temos de nos concentrar nas relações dentro do hospital e se comprometer a tornar a organização do trabalho", disse o Dr. Bradley. "Não é caro e não é ciência de foguetes, mas exige um comprometimento real de todos."

Título Original: What Makes a Hospital Great

New York Times em 17/03/2011

http://well.blogs.nytimes.com/2011/03/17/what-makes-a-hospital-great/?smid=tw-nytimeshealth&seid=auto

Combata desperdícios sempre – não só nas “crises”

Por Flávio A. Picchi 

O “duplo apagão” de crise hídrica e de energia para o qual o Brasil se encaminha pode trazer boas reflexões sobre a questão do desperdício.

Um aspecto pouco abordado refere-se à forma intensa com que reagimos aos desperdícios nos momentos de crise, versus a maneira mais condescendente com que convivemos com esses mesmos desperdícios no cotidiano quando as crises não estão tão aparentes.

Hoje vemos a mídia frequentemente denunciando vazamentos de água, cidadãos reclamando de vizinhos que removem folhas da calçada usando mangueiras, pais chamando a atenção de seus filhos que deixam a torneira aberta ou que não apagam a luz, especialistas apontando inúmeras soluções que poderiam já ter sido adotadas há muitos anos.

Mas quando a chuva faz “subir um pouco o Cantareira”, o assunto parece sumir das manchetes e da preocupação das pessoas, como se tudo já estivesse resolvido.

A impressão que fica é a de que tudo isso é encarado como “normal” em períodos em que a “crise” não está assim tão evidente na pauta do dia. Por que tudo isso geralmente só vem à tona quando os efeitos dos desperdícios cotidianos começam a ficar mais graves e irreversíveis?

A crença de que os recursos são ilimitados ou de que uma crise jamais vai nos atingir fez com que, por décadas, as necessárias mudanças de atitude e o planejamento de mudanças estruturais ficassem em segundo plano, recebendo mais atenção somente nos momentos de crise.

As “crises”, no entanto, mesmo quando não estão expostas, ficam “latentes”, pois são geradas pelo acúmulo irresponsável de desperdícios e falta de atitude em eliminá-los.

Esse fenômeno também ocorre nas empresas, locais em que há desperdícios de todo tipo de recurso, não só ambiental, mas também perdas de matéria-prima, de espaço, de produtividade, de oportunidades de mercado, de inteligência das pessoas etc.

Como, então, devemos reagir frente aos desperdícios em momentos em que as crises e seus efeitos não estão tão evidentes?

Já sabemos como a maioria das companhias reage em momentos de crises econômicas. Elas criam, por exemplo, “brigadas” pontuais para busca de desperdícios que, muitas vezes, resultam em cortes indiscriminados de custos. Muitas delas, inclusive, já estão se preparando para isso, antevendo que 2015 será um ano bastante difícil.

Mas será que essas empresas também são, no dia a dia, “implacáveis” com os desperdícios? Como se estivessem em crise “todos os dias”? Ou também, como nos exemplos anteriores, encaram como “normais” e convivem com desperdícios que vão gerar crises futuras?

Pois essa é a essência do lean: incorporar ao sistema cotidiano de trabalho da organização a eliminação do que não agrega valor, tornando isso um hábito para todos.

Muitas empresas já fizeram diversos avanços na implementação do sistema lean, mas ainda estão longe de atingir esse estágio de combate cotidiano ao desperdício.

Aponto seis conceitos básicos que precisam ser muito bem praticados conjuntamente para se atingir esse objetivo:

1. Metas desafiadoras:

James Womack e Daniel Jones, desde o pioneiro livro “A mentalidade enxuta nas empresas”, já aconselhavam que, para iniciar a jornada lean na empresa, a liderança deve “criar uma crise”, caso ela já não exista, estabelecendo metas ousadas.

Isso porque metas desafiadoras, quando são corretamente desdobradas pelo hoshin kanri para toda a organização, mobilizam as pessoas contra os desperdícios, sendo o motor de todo esse processo.

2. Fluxos simples:

Muitos desperdícios exigem mudanças sistêmicas, redesenho de processos, de fluxos de materiais e informações, de layout etc. O ataque a esses “macrodesperdícios” deve ser conduzido pela gerência, com a participação de toda a equipe, utilizando, dentre outras ferramentas, o mapeamento de fluxo de valor. Sem um processo simples em fluxo os grandes desperdícios ficam escondidos.

3. Trabalho padronizado:
Muitos dizem que o diabo mora nos detalhes...

Pois o desperdício “micro” – ou seja, aquele que ocorre nos níveis das operações simples e dos movimentos dos operadores – é tão impactante nos resultados quanto os desperdícios que acontecem no nível “macro”.

Para esse combate, são necessários a total participação do pessoal de operação, o conhecimento técnico e a utilização de ferramentas, como estudos de movimento, desenhos de estações de trabalho, entrega de materiais no ponto de uso, entre outros.

4. Exposição e solução de problemas na base:

A explicitação do que é normal por metas claras, fluxos simples, trabalho padronizado e gestão visual possibilita a rápida identificação do que é anormal. Isso deve desencadear a solução de problemas na base, através de cadeias de ajuda, reuniões diárias, solução científica de problemas, entre outros. Aqui, é praticada a dinâmica de eliminação de desperdícios diariamente por todos.

5. Capacitar pessoas:

Todos os processos são realizados e melhorados pelas pessoas, que precisam ser capacitadas, não somente tecnicamente em suas respectivas funções, mas também em ferramentas lean, na solução de problemas e no desenvolvimento de hábitos de identificação e eliminação de desperdícios.

6. Atitude da liderança:

O papel da liderança em todos os níveis é fundamental, do presidente ao líder de equipe, propagando o inconformismo com os desperdícios, participando de caminhadas pelo gemba, apoiando as cadeias de ajuda, desenvolvendo as pessoas como solucionadores de problemas, entre outras atitudes.

Vemos em algumas empresas o erro da aplicação parcial e desconexa de ferramentas lean. Elas aplicam muitos desses conceitos citados, mas de forma insuficiente, desarticulada e, principalmente, sem a incorporação disso tudo a um sistema de gestão.

Dessa forma, essas companhias jamais vão atingir um estágio de combate intransigente e continuado aos desperdícios, feito no dia a dia e por todos, em todas as áreas, o que protegeria a organização em futuras crises.

Não combata os desperdícios somente nas crises – isso é um grande desperdício!

Flávio A. Picchi

Vice-Presidente
Lean Institute Brasil

O Poder da Simplicidade

Extraído do website www.lean.org.br

Um dos princípios lean essenciais é a busca da simplicidade. Mas isso nem sempre é fácil. Na verdade, parece ir contra a tendência dominante que parece levar, inexoravelmente, as empresas a ampliarem excessivamente sua complexidade sem haver uma necessidade concreta.

Definir uma gestão simples é essencial. Não apenas na escolha de máquinas, equipamentos e instalações da empresa como também em suas linhas de produtos e em seus métodos de gestão. Simplicidade deve ser parte do DNA da empresa lean.

É normal que, no processo de crescimento e expansão, as empresas ampliem a sua linha de produtos, o número de sites produtivos e a utilização de novas tecnologias, contratem mais pessoas, avancem as estruturas organizacionais, entre outros itens.

Porém, muitas vezes, decidem instalar máquinas e equipamentos muito sofisticados, adotam linhas de produtos com variedade acima da capacidade de escolha e da necessidade dos clientes, criam programas de mudança e melhorias muito complexos e estabelecem centenas de metas e indicadores, muitas vezes contraditórias ou redundantes. Ou seja, tornam a gestão exageradamente complexa.

Podemos citar vários exemplos de complexidade excessiva. Uma empresa estava tão envolvida em ações de melhorias que acabou buscando um software para gerenciar os infindáveis e intermináveis planos de ação.

Outra comprou máquinas tão modernas que quebravam com frequência e não tinha capacidade e conhecimento para fazer os reparos necessários. Assim, baixou a disponibilidade operacional. E, ainda, os equipamentos anteriores eram mais confiáveis e baratos.

Uma empresa criou cerca de 287 indicadores e precisava de 3 pessoas apenas para atualizar e publicar esses números nos murais.

E uma que possuía mais de 4.000 funcionários em TI com um budget superior a US$ 1 bilhão, sendo que a empresa produz alimentos. Ampliou-se enormemente a capacidade de gerar informações sem saber exatamente o que de útil extrair delas.

Ou outra, cujos produtos permitiam milhares de configurações sendo que os clientes eram capazes de se sensibilizarem a, talvez, uma variedade de poucas dezenas.

Há vários fatores que induzem a complexidade como, por exemplo, o pensamento fragmentado, enfatizando os silos definidos verticalmente, torna a conexão entre partes dos fluxos horizontais agregadores de valor excessivamente complexa, quebrada e frequentemente gerando duplicações e retrabalhos.

Há, ainda, a gestão via números, que cria artificialidades e distanciamento do gemba.

E as carreiras definidas e estimuladas por pessoas capazes de lidar com elevados budgets. Ou seja, em vez de promover quem reduz custos ou elimina a necessidade de investimentos, promove-se pessoas com os budgets mais gordos como se isso fosse um critério de sucesso profissional.

A complexidade pode, ainda, ser gerada também por uma determinada interpretação das necessidades e desejos dos clientes e do que é valor para eles. Ou porque se acredita que o mais complexo é mais moderno e melhor.

Devemos potencializar o poder do simples. São inúmeras as vantagens da simplicidade. Em primeiro lugar – e o mais óbvio –, custa menos. Fazer as coisas apenas de acordo com a necessidade reduz os custos totais, como, por exemplo, nos investimentos. Mas isso é apenas a ponta do iceberg dos custos.

A mentalidade simplificadora permite identificar o essencial e, assim, facilita a eliminação do que não é fundamental. Permite focalizar os esforços e definir melhor as prioridades, possibilitando que se escolha aquilo que vai trazer o mínimo de esforço e o máximo de resultado. Ajuda a criar padrões e hábitos, com rotinas simples e repetidas que permitem simplificar as operações e melhorar a produtividade e a qualidade. E os custos totais de gestão diminuem.

Achamos que somos mais desafiados e valorizados ao procurar e encontrar soluções mais sofisticadas e complexas, mesmo quando não há necessidade. Precisamos combater o modelo mental implícito em nossas empresas que sugere que “quanto mais complexo, melhor”. O pensamento dominante parece ser: “se é possível complicar, por que simplificar?”.

É evidente que, em alguns casos, podemos necessitar de soluções complexas quando os problemas forem complexos. Mas são raras essas situações.

Não complique na hora de projetar e desenvolver produtos, máquinas e equipamentos, instalações, programas de gestão, processos, indicadores etc. Ou seja, antes de projetar e de iniciar qualquer nova iniciativa, pense simples e decida certo. Se já complicou, ainda há tempo de simplificar.

Parece ser tão complicado e tão difícil ser simples. Simplifique sempre. É possível e necessário. Melhora a vidas das empresas e das pessoas.

Publicado originalmente em http://www.lean.org.br/leanmail/154/o-poder-da-simplicidade.aspx

Os 10 principais erros cometidos pelas pequenas e médias empresas

Veja alguns fatores que podem transformar a capacidade empreendedora das pessoas em uma rápida e frustrante passagem por um novo negócio

No mundo empresarial rege um ditado que diz: "abrir um negócio é fácil, difícil é mantê-lo". Na prática, esse ditado mostra ser uma realidade cruel. Segundo um levantamento realizado pelo Sebrae, 30% das empresas brasileiras fecham suas portas no primeiro ano de vida. De acordo com os dados da Instituição, cerca de 96% das empresas que fecham as portas nos cinco anos iniciais pertenciam ao segmento das micros e pequenas empresas.

Mas o que leva o índice de mortalidade das jovens empresas atingirem números tão altos? Segundo o especialista Sérgio Nardi, palestrante em gestão empresarial e autor de livros sobre o assunto, há uma série de fatores que interferem negativamente no desempenho e a rentabilidade de uma empresa, principalmente, para aqueles que estão começando um negócio. "A inexperiência do aspirante a empresário em lidar com as operações burocráticas do dia a dia de uma empresa, tais como impostos, fluxo de caixa, financiamentos , carga tributária, além de falta de planejamento na constituição do empreendimento são fatores que podem levar ao fechamento de um empresa em seus primeiros anos de vida".

De acordo com o consultor em gestão empresarial, Sidney Shiroma, diretor da Fagus Consultoria, é essencial uma pesquisa aprofundada sobre o ramo de atuação e um planejamento para iniciar o futuro empreendimento. "Não possuir um plano de negócios ou planejamento estratégico, que oriente os rumos da empresa, é algo prejudicial. É preciso ter um plano bem claro, objetivo e detalhado, antes de realizar qualquer ação ou investimento, seja de tempo ou de dinheiro. Caso contrário a empresa fica extremamente exposta ao fator sorte", avalia Sidney.

Para o especialista Sérgio Nardi esse plano de negócio, caso seja bem elaborado, pode fazer a diferença no sucesso do empreendimento. "Através do plano de negócios é possível verificar e levantar dados a cerca, da demanda do mercado pelo produto, concorrentes presentes, futuros entrantes, preço médio do produto no mercado, payback e risco.

Problemas com o negócio, e agora?

Algumas empresas começam sem o lucro esperado, às vezes até com déficits acima do previsto. Outras dificuldades também podem aparecer como falhas operacionais, demora nas entregas, problemas com fornecedores.

Mas, geralmente, os problemas e as falhas do empreendimento acontecem pela forma que o próprio empresário está administrando seu negócio. Por isso, depois de aberto, é preciso muita dedicação e planejamento para transformar a empresa em um excelente empreendimento.

O consultor Sidney Shiroma revelou os 10 erros mais comuns cometidos pelas pequenas e médias empresas que podem atrapalhar um negócio. Confira!

- Não possuir um plano de negócios, planejamento estratégico ou análise mercadológica;

- Misturar as finanças da empresa com as pessoais;

- Contratar qualquer familiar ou amigo, e não as pessoas mais adequadas para a empresa. É preciso estabelecer os pré-requisitos para cada cargo/função, e selecionar as pessoas com o melhor perfil/competências necessárias para a empresa;

- Não estabelecer metas e prazos para as pessoas. Além de definir o que cada sócio/funcionário deve realizar, é preciso estabelecer uma data/hora para finalizar. Eliminar o gerúndio (estou fazendo, estou providenciando,...) pois tempo é dinheiro. As despesas têm data fixa para pagamento. O atraso de uma tarefa pode atrasar o recebimento de uma receita e prejudicar o fluxo de caixa da empresa;

- Tomar decisões sem informações precisas, principalmente informações financeiras. É preciso ter um controle detalhado de todas as receitas, despesas fixas e variáveis, e investimentos. É fundamental simular os impactos futuros de qualquer ação. Ex: Saber qual o custo operacional para definir o preço de venda dos produtos e a política de descontos;

- Contrair empréstimos para pagar as despesas operacionais, sem ter um plano de recuperação/reestruturação. Se a empresa não consegue pagar as despesas operacionais com as receitas da operação, é preciso mudar/rever o plano do negócio. Não confundir despesas operacionais com investimentos;

- Não tomar as decisões no momento em que é preciso, principalmente quando envolvem demissões, mudanças de procedimentos, aumento de atividades e controles, suspensão de operações, aumento no investimento, entre outras. Prorrogar a decisão só aumenta o tamanho das mudanças e dos impactos;

- Perder o comando, a comunicação e o respeito das pessoas. Todos têm a sua devida importância para o perfeito funcionamento do organismo, mas algumas pessoas são e precisam exercer o papel do cérebro (decisão, planejamento, comando) e outras, dos órgãos e membros do corpo (operação, execução, controle);

- Ficar dependente de funcionários, fornecedores ou clientes. É preciso evitar esta dependência que traz riscos significativos para o negócio, elaborando planos de contingência para a falta/desistência destes. "Quem tem um, não tem nenhum". Tenha pelo menos dois funcionários com conhecimento dos processos-chave, dois fornecedores distintos de matéria-prima/produtos e dois clientes com a mesma proporção de receitas;

- Acreditar que sabe tudo, que não precisa de ajuda e que nunca enfrentará dificuldades. É preciso ouvir e considerar a opinião/sugestão dos funcionários, clientes e fornecedores, se atualizar e se aperfeiçoar continuamente, e buscar ajuda profissional para agregar valor à operação da empresa.

O especialista Sergio Nardi afirma que "por parte do empresário, é preciso muita perseverança, dedicação, arrojo e disposição ilimitada para com o negócio, por parte do próprio negócio, uma estratégia de vendas definida, um plano de marketing minuciosamente elaborado e capacidade produtiva condizente a demanda esperada". 

Um Panorama de mercado 

No segmento de pequenas e médias empresas constata-se que a grande quantidade de empreendedores tem alavancado a formação de pequenas empresas e o natural anseio de crescimento tende a conduzir ao desenvolvimento dessas empresas para o médio porte. Por outro lado, o aumento de competitividade entre empresas do mesmo setor implica necessariamente numa gestão profissional e visão sistêmica da organização pelos seus gestores, de forma a possibilitar a sua sobrevivência e crescimento no atual ambiente imprevisível mercadológico.

Fonte: www.administradores.com.br - 15abril2010

As 5 Lições Sobre a Queda do Império X

A CRISE FINANCEIRA DE EIKE BATISTA É UM ALERTA AOS EMPRESÁRIOS BRASILEIROS - CRIAR UM SISTEMA DE GESTÃO SÓLIDO É SEMPRE MAIS IMPORTANTE DO QUE ATRAIR QUANTIDADES ENORMES DE CAPITAL OU TER UM EXECUTIVO CHEFE FAMOSO

Por José Roberto Ferro

A queda meteórica de algumas das empresas X da holding EBX do Sr. Eike Batista deve ter surpreendido a muitos, assim com a sua ascensão em impressionante aceleração nos últimos anos.
O que aconteceu com o que parecia ser o maior e mais bem-sucedido empresário da história recente do Brasil? Por que o valor da maioria de suas empresas evaporou em tão pouco tempo?
Com negócios focalizados preponderantemente no setor de minérios, petróleo, infraestrutura e logística e expandindo também para o setor de serviços (hotéis, estádio de futebol etc.), esse empresário parecia estar próximo de chegar ao Olimpo do capitalismo mundial, apesar da adolescência da maioria de seus empreendimentos.
Conheço pouquíssimo sobre os negócios do Sr. Batista e suas empresas. Mesmo assim, um fenômeno de tamanha importância merece nossa atenção e reflexão para entendermos melhor os desafios e as dificuldades do mundo dos negócios.

Portanto, é importante tentarmos aprender algumas lições importantes sobre a gestão de empresas e levantar algumas hipóteses sobre o que pode ter ocorrido neste caso específico.

Lição 1: Capital não é tudo

Mesmo tendo conseguido levantar mais de R$ 60 bilhões para seus investimentos em múltiplas fontes, isso não foi garantia suficiente para viabilizar e fazer prosperar os negócios.

Capital não garante estabilidade nos negócios e nem faz alcançar metas estabelecidas. Também não garante ter uma empresa eficiente e não gera inovações necessariamente.

Dispor de muito capital não possibilita, assim, a sobrevivência dos negócios e pode até ter o efeito contrário, gerando uma acomodação e uma sensação artificial de poder.

Lição 2: Processos e capacitação são fundamentais

É muito importante ter processos e sistemas de gestão bem implementados que permitem um elevado conhecimento dos produtos, mercados além de processos internos robustos e eficientes.

O Sr. Batista procurou recrutar no mercado pessoas altamente qualificadas, com muita experiência em algumas das mais importantes empresas do país. 

Então, por que isso não foi suficiente? Não basta ter as melhores cabeças - mais importante do que dispor de pessoas brilhantes é desenvolver processos brilhantes. Pessoas individualmente supercapacitadas muitas vezes têm dificuldades de trabalhar em grupo, requisito para o sucesso de qualquer empresa, e quase sempre não são capazes de construir processos brilhantes.

A genialidade de um executivo brilhante pode ser vital na geração de inovações, o que não era o caso do ambiente empresarial bastante tradicional em que as empresas do Império X se encontram.

Desenvolver coletivamente processos sólidos e eficazes nunca pareceu prioridade nas empresas do Sr. Batista. Atrasos ou problemas, para ele, apenas reduziriam um pouco as margens de lucro que prometiam ser extraordinariamente elevadas.

A diversificação excessiva em áreas do negócio muito distintas dificulta o desenvolvimento do conhecimento técnico e gerencial das empresas, necessário para permitir o seu sucesso. 

A geração de valor e, portanto, de caixa das empresas do Império X ocorreu em ritmo mais lento do que o crescimento dos custos e dívidas. As expectativas de resultados que, em princípio, viriam no longo prazo, foram esvaziadas pela não entrega dos resultados esperados nesse último ano.

Lição 3: Cresça na velocidade possível, não na que você gostaria

Crescer de acordo com a capacidade técnica e gerencial e não de acordo com o desejo ou a quantidade de recursos disponíveis parece ser outra lição importante.

As empresas crescem rapidamente por conseguiram desenvolver produtos ou processos inovadores que oferecem uma perspectiva de crescimento imediata ou futura. Com isso, conseguem muito capital e outros recursos.

O crescimento rápido demais e artificial das empresas X dificultou ainda mais o desenvolvimento de processos sólidos e o aprendizado coletivo dos processos internos e dos mercados.

Mais importante do que simplesmente crescer é crescer com solidez e mantendo a eficácia. Sonhar ou ter ambições pode ser muito bom, mas igualmente fundamental é manter os pés no chão.

Lição 4: Aprenda com os erros

As empresas do Império X ora lidavam com atividades de altos riscos, ora recebiam concessões públicas onde tinham o monopólio.

Embora reconheça que teve fracassos em seus negócios anteriores como na fabricação de jipes e com uma empresa concebida para concorrer com os Correios, a ambição do Sr. Batista pareceu que, na realidade, tornou-o cego para as ameaças que a sua própria estratégia de elevados riscos e a fragilidade do seu modelo de negócios trazia.

A excessiva autoconfiança, facilitada pelo reforço positivo que recebia dos órgãos governamentais, da mídia e das fontes de recursos financeiros, acabou limitando a criação de alternativas de rotas caso problemas surgissem.

Qualquer negócio, mesmo em setores mais conservadores ou menos dinâmicos, tem riscos. Imagine então um negócio de exploração de minérios e de outros recursos naturais que é totalmente incerto e sujeito a inúmeras intempéries.

Os erros passados não pareceram ter servido de lição para administrar os negócios do presente.

Lição 5: Ego controlado

O status de celebridade, sua presença constante na mídia através de inúmeras ações públicas e do próprio desempenho espetacular de suas empresas tornaram a figura do Sr. Batista mais forte e mais importante do que suas próprias empresas.

É difícil controlar o ego de líderes empresariais de sucesso. Mas eles podem ter uma postura menos efusiva e glamorosa para manter o foco nos negócios. 

O próprio nome da holding, EBX, as iniciais de seu fundador adicionadas de um pretenso místico X significando multiplicação (de riquezas no início das atividades e de dívidas, mais recentemente), reflete esse elevado narcisismo e personalismo.

Em resumo, essas são cinco lições que podemos aprender desse caso. A recente crise financeira do império das empresas X é um alerta aos empresários brasileiros para o simples fato de que criar um sistema de gestão sólido com valores empresariais adequados é sempre mais importante do que atrair quantidades enormes de capital ou de ter um executivo chefe famoso. 

Riquezas criadas quase instantaneamente em sua ampla maioria surgiram de inovações de produtos como Steve Jobs ou de processos inovadores como Henry Ford. O modelo de gestão das empresas X assim como seus produtos e processos não foram inovadores. Ao contrário, foram bastante frágeis. Assim, a surpresa não deveria ser sua derrocada. Surpresa foi que tivessem atraído tanto capital, interesse e esperança por tanto tempo.

JOSÉ ROBERTO FERRO é Presidente e fundador do Lean Institute Brasil – http://www.lean.org.br/

Texto originalmente publicado em http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2013/08/5-licoes-sobre-queda-do-imperio-x.html