Por Daniel Barberato - Associate at Hominiss Consulting
Nesses
períodos recessivos cada vez mais desafiadores, uma famosa frase nunca foi tão
vivenciada pelos hospitais: “custos são como unha, precisamos cortá-los toda
segunda-feira”. A grande chave para o sucesso, entretanto, não é fazer isto
deliberadamente, mas sim agir à maneira lean, ou seja, reduzir custos e ao mesmo
tempo entregar, de forma rentável, a satisfação que os pacientes exigem.
É
importante saber reduzir custos de forma saudável, sem comprometer o futuro da
organização. A redução de custos e a implantação de melhorias deve ser um papel
desempenhado pela maioria ou por todos colaboradores. Integrá-los, por meio de
um método comum de fazer melhoria, facilita o processo.
O
Lean Healthcare auxilia na redução de custos por meio da identificação sistemática
de desperdícios que devem ser eliminados e como eles se relacionam em termos de
atividades que não agregam valor. É possível reduzir substancialmente a
quantidade de tempo e recursos empregados em atividades que não agregam valor e
que o paciente não está disposto a pagar. Deve-se evitar a prática do “facão
desgovernado”, onde realiza-se corte excessivo de custos, recursos e, muitas
vezes, pessoas essenciais.
O
primeiro princípio do Lean Healthcare é o de identificar e adequar o valor
final para atender às reais necessidades do paciente. A partir daí, é possível
identificar desperdícios relacionados à três grandes fluxos que ocorrem em um
hospital: o fluxo de pacientes propriamente dito, o fluxo de informações e o
fluxo de materiais e medicamentos.
Em
termos de fluxo de pacientes, o lean vai buscar eliminar os desperdícios em
vários pontos:
- Internação: Tempo de
permanência desnecessário no leito, tanto na entrada (muito tempo antes da
cirurgia, por exemplo), como na saída (atrasos na alta médica e administrativa),
etc. Para solucionar esse problema e conseguir reduzir custos e obter um maior
giro de leitos, algumas oportunidades são: i) entrada de pacientes (sem
necessidade de longo preparo) via sala de admissão cirúrgica e não diretamente
pelo leito que irá ocupar; ii) Gestão visual leito a leito com previsão de
alta; iii) Definição de rotinas e padrões para as atividades necessárias para a
alta; iv) Médico hospitalista; v) Ticket Home; vi) Day Clinic para
procedimentos de curta permanência; vi) Atualização de informações de status
dos leitos e dos pacientes on time, etc.
- Pronto Atendimento: Esperas para
atendimento, pedidos de exames desnecessários, ociosidade de profissionais em
alguns momentos do dia e sobrecarga em outros, utilização de Mat&Med em
pacientes sem necessidade, etc. Aqui algumas oportunidades são: i) Sistema
Smart Track para evitar refluxo dos pacientes e diminuir a fila de pacientes
com classificação de risco “verde”, ii) Dimensionamento de recursos de acordo
com a variação de demanda durante o dia; iii) padronização da utilização de
protocolos de referência na condução de tratamentos específicos; iv)
padronização de Mat&Med; v) Gestão Visual de indicadores; vi) 5S, etc.
- Centro Cirúrgico: Alto tempo de
preparação de salas cirúrgicas entre uma cirurgia e outra, ociosidade do Centro
Cirúrgico no período da tarde e aos finais de semana, espera por materiais
esterilizados e OPMEs para iniciar a cirurgia, etc. Aqui algumas oportunidades
são: i) SMED (Single Minute Exchange of Die) para preparação rápida entre
cirurgias; ii) Programas de incentivo e bonificação para utilização das salas
cirúrgicas em momentos de ociosidade; iii) Reorganização do sistema produtivo
da CME, com redução do lead time de processamento e estoque dimensionado de
itens esterilizados, etc.
Em
termos de fluxo de informações:
- Faturamento: Horas
extras, alto índice de glosas, longo lead time para recebimento (problemas de
fluxo de caixa). Aqui algumas oportunidades são: i) Célula de Faturamento em
fluxo contínuo; ii) Enfermeiros começam e terminam faturamento, inclusive fazem
recursos de glosa, iii) Faturamentos mais frequentes (pelo menos semanais) para
as principais operadoras, iv) Gestão visual e metas diárias de faturamento
baseado em sistema de produtividade por pontos, v) Monitoramento dos prazos de
resposta aos recursos, vi) Revisão dos contratos antigos, vii) Sistema de
auditoria concorrente, viii) treinamento sobre correto preenchimento de
prontuários, guias e documentos para a equipe médica, enfermagem,
farmácia. Ix) Sistema de gerenciamento visual de indicadores, com pareto de
problemas por área, por procedimento e por operadora, etc.
Em
termos de fluxo de materiais:
- Cadeia de suprimentos: Altos custos
de compras, alto custo de inventário, falta e sobra de Mat&Med, constantes
empréstimos com outros hospitais e compras emergenciais, alto índice de
devolução. Aqui algumas oportunidades são: i) Definição de políticas
diferenciadas de compras para cada tipo de item (Compras via plataformas de
leilão para determinados itens e Compras estratégicas e parcerias com
fornecedores para outros - dependendo de sua frequência, criticidade, e
representatividade em termos de volume e custo); ii) Sistema puxado de
reposição via kanban para dimensionamento dos níveis de estoque, iii) Redução
dos tamanhos das fitas de reposição das farmácias para a assistência (ex: de 12
para 6 horas), etc.
Todas
as oportunidades de melhoria e redução de custos apresentadas acima constituem
apenas o “topo do iceberg”,
ou seja, a parte prática (Kaizen)
do processo de melhoria, que possui como função implementar uma filosofia. Por
conta disso, para evitar a implantação dessas oportunidades de forma isolada,
deve-se realizar um projeto do fluxo de valor para suportar o projeto de lean
healthcare em seu hospital.
O
sistema de gestão hospitalar, construído a partir de projetos de fluxos de
valor, deve ter como base um sistema de gestão enxuta. Nesse sistema, tem-se a harmonia entre
a visão do todo, os relacionamentos e objetivos da organização. Assim, busca-se
mudar o comportamento das pessoas, transformando a cultura organizacional em
busca de resultados cada vez melhores para os pacientes, colaboradores e para o
hospital.
Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/o-lean-healthcare-como-aliado-para-redu%C3%A7%C3%A3o-de-custos-daniel-barberato
