Como os princípios da Produção Enxuta podem contribuir para a alavancagem da performance Econômico-Financeira na área da saúde – o Lean Healthcare

Por Rodrigo Pinto Leis

O setor de saúde no Brasil tem sido caracterizado por custos crescentes na assistência juntamente com uma relativa deterioração da qualidade dos serviços prestados, combinado com restrições crescentes no acesso aos serviços de saúde.

O aumento dos custos por si só não caracteriza um ponto negativo, uma vez que pode ser desejável a incorporação de novas tecnologias que melhorem o diagnóstico e o tratamento dos problemas de saúde. O verdadeiro problema parece ser oriundo das ineficiências associadas aos desperdícios na gestão dos serviços de saúde (ARAÚJO, 2005). O desafio consiste em conseguir ganhos de eficiência sem afetar a qualidade dos serviços de saúde, conciliando diferentes dimensões, tais como: qualidade, confiabilidade, velocidade, disponibilidade com eficiência nas operações e compatibilidade de custos.

Adicionalmente, é preciso considerar que na área de serviços de saúde o processo de agregação de valor pode estar relacionado tanto a aspectos tangíveis quanto intangíveis, tais como, cordialidade, agilidade, serviços ambulatoriais, serviços diagnósticos, prescrição de medicação, cirurgias de correção, entre outros (CHRISTENSEN, GROSSMAN e HWANG, 2009).

Neste contexto, insere-se o hospital, caracterizado como uma organização complexa, pois atua dentro de um sistema aberto, imponderável sob o ponto de vista de demanda (muitas vezes cíclica e sazonal) e das características dos pacientes. O hospital necessita operar com uma estrutura considerável de custos fixos e indiretos, e que convive em um ambiente altamente mutável pela incessante descoberta de novos conhecimentos e tecnologias (JACQUES, 2007). Além disso, lida com ativos essenciais, que são a saúde e a vida dos pacientes. 

Uma vez que os preços são, cada vez mais, determinados pelo mercado, sobram poucas alternativas para aumentar o lucro, que não estejam associados com a redução sistemática dos custos ou com o aumento da utilização dos ativos já existentes, o que permite obter receitas adicionais, adotando baixos investimentos. Na área hospitalar a redução de custos tem também função social, dado que transcende os elementos meramente comerciais envolvidos na transação. Fortalece-se, assim, o princípio do não custo preconizado pela Produção Enxuta (a partir das proposições de Shingeo Shingo – 1996) e o foco em redução de perdas nesses serviços.

A Produção Enxuta (Lean Production), que tem sua origem no Sistema Toyota de Produção (STP), é um sistema que visa a eliminação de perdas, tendo como base fundamental a redução sistemática dos estoques e a redução do custo de mão de obra, com a finalidade de aumentar a competitividade da empresa. Seu objetivo central consiste em capacitar as organizações para responder com rapidez as constantes flutuações da demanda do mercado (SHINGO, 1996). Desta forma, entender o que é valor para o cliente torna-se imprescindível para as organizações.

Segundo Hines e Taylor (2004) o conceito lean sofreu considerável evolução ao longo do tempo. Historicamente, com a difusão do conceito, a palavra foi ganhando cada vez mais peso, sua carga conotativa se amplia paulatinamente a ponto de se substantivar: lean deixa de ser um simples adjetivo para assumir um caráter substantivo. Na evolução da terminologia lean desde os primeiros estudos realizados sobre a indústria automobilística, destacam-se: i) os trabalhos de Krafcik et al (1990), que utilizou os termos lean manufacturing e lean production; ii) Womack e Jones (1994), que usou o termo lean enterprise; iii) Womack e Jones (1996), que lançarem os termos lean thinking e lean principles; iv) Bowen e Youngdahl (1998), utilizaram o termo lean service; v) Womack (2005), propõe o temo lean consumption e; vi) Womack (2008) utiliza os termos lean management e lean process.

Um marco significativo no desenvolvimento da filosofia da Produção Enxuta está na compreensão de que o esforço da melhoria dos sistemas produtivos deveria priorizar uma visão de processo, aqui entendido como os fluxos de materiais ou serviços no tempo e no espaço. Essa nova visão implica em abandonar um controle efetuado, basicamente, com foco nas pessoas (proveniente da ótica taylorista/fordista), em benefício de uma visão que privilegia a melhoria dos fluxos produtivos (ANTUNES et al., 2008).

No ambiente hospitalar, as operações são de elevada complexidade e possuem forte interação e interdependência entre os diversos processos internos. Em função disso, pode ocorrer que algumas áreas da organização trabalhem abaixo da capacidade com ociosidade e outras, no seu limite máximo, tornando-se restrição ao desempenho do sistema como um todo (JACQUES, 2007). Os hospitais são organizações de serviços complexos também porque fornecem uma gama extensa de serviços de apoio que suportam e influenciam na qualidade do atendimento assistencial (AHLERT et al., 2009). 

Segundo Lima, Faveret e Grabois (2006), alguns dos principais problemas das organizações de saúde são as ineficiências e os custos crescentes, embora nem todos os fatores geradores de perdas sejam claramente identificados. Portanto, analisar perdas no contexto hospitalar é um aspecto relevante para essas organizações e, mais amplamente, para a sociedade. Entende-se haver fortes oportunidades para melhorias da produtividade por meio da compreensão dos fatores geradores de perdas nos ambientes hospitalares.

Neste sentido encontram-se estabelecidas oportunidades de pesquisas e de novas práticas de gestão aplicável a esses ambientes. Sob este enfoque questiona-se: Quais as perdas existentes ou passíveis de ocorrência nos processos de um ambiente hospitalar?

De outra parte, é importante compreender que a vantagem competitiva em saúde pode ser obtida por meio de estratégias de diferenciação ligadas a muitos fatores geradores de custos (estrutura de hotelaria e operacional, cuidado médico, cultura da organização, entre outros) que precisam ser administrados (PORTER e TEISBERG, 2007). Dentro deste contexto é relevante perceber que as perdas se constituem em fatores que geram custos desnecessários que não agregam valor ao produto, serviço ou sistema.

Além disso, a identificação dos principais tipos de perdas existentes em serviços hospitalares auxilia na qualificação dos mesmos e na sua reorganização no intuito de otimizar os resultados alcançados com os mesmos recursos. Assim, indicadores que até pouco tempo eram utilizados apenas na manufatura, tais como controle de custos, tempo de processamento, tempo de atravessamento (lead-time), níveis de produtividade e de qualidade, passam a ocupar espaço de destaque também na gestão de operações de serviços hospitalares (UKKO, PEKKOLA e RANTANEN, 2009), embora em muitos casos não estejam claramente definidos.

É verdade que nos últimos anos há um crescente interesse na pesquisa da adaptação e implantação de conceitos, técnicas, métodos e ferramentas oriundos da Produção Enxuta em segmentos de serviços, chamado de Lean Service. Ainda não existe a “Toyota” dos hospitais (SPEAR, 2005). As iniciativas de aplicação do conceito lean nos serviços de saúde estão evoluindo, tanto no desenho dos processos de provisão dos serviços como no de seus processos de consumo. Porém, ainda se verifica certa escassez na literatura de pesquisas sobre o tema das perdas e suas consequências para os ambientes hospitalares, principalmente no Brasil, no qual se destacam alguns poucos trabalhos, como o de Battaglia (2010), que apresenta alguns casos em sistemas hospitalares dos EUA, como o Mercy Medical Center, a ThedaCare e a clínica Park Nicollet.

Em termos práticos, o tema é relevante porque a questão da saúde no Brasil carece de melhorias estruturais, para equacionar satisfatoriamente os problemas de falta de capacidade de atendimento, custos elevados, bem como incrementar a qualidade do serviço assistencial prestado à população.A existência de ineficiências em sistemas hospitalares provoca perdas não apenas de cunho econômico, mas também sociais e humanas.

Omachonu (1991) fez um esforço inicial em caracterizar e diferenciar as organizações de manufatura, serviços e hospitais a partir da análise das variáveis de produto (saída), mecanização e contato com o consumidor. O autor foi um dos precursores na preocupação em estudar ambientes hospitalares pensados/concebidos como ambientes de produção mesmo antes da utilização de conceitos de Produção Enxuta. Mas são Bowen e Youngdahl (1998) os pioneiros em abordar a operação (sistema de produção) de um hospital sob a ótica dos princípios enxutos.

Em pesquisa recente conduzida por Amorim, Vaccaro e Leis (2014), verifica-se que na última década o Lean Healthcare tem sido adotado com diversos enfoques. Levando em conta a pluralidade de métodos, técnicas e ferramentas existentes é possível destacar:

1) Métodos de entendimento dos processos para identificar e analisar problemas:

• Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM);
• Mapeamento de Processos;
• 5 Por quês;
• 5S.

2) Métodos para organizar os processos de forma mais eficiente e eficaz:

• Gestão de Processos;
• Operação Padrão;
• Balanceamento de Operações;
• Redesenho do Layout;
• Fluxo Unitário e Contínuo;
• Kanban;
• Fluxo do Processo;
• Fluxo Puxado;
• Troca Rápida de Ferramentas (TRF);
• Multifuncionalidade.

3) Métodos para melhorar a detecção de erros, fornecer informações para solução de problemas e evitar causas de erros:

• Gestão Visual;
• Melhoria da Aderência aos Procedimentos Padrão;
• Sistema de Alerta de Segurança do Paciente e Parada de Linha;
• Autonomação;
• Poka Yokes.

4) Métodos para gerenciar a mudança e solucionar problemas:

• Abordagem de Times para solução de problemas e rápidas melhorias de processo;
• Sistema de Relatório A3;
• Kaizen.

Dentre esse universo recente de trabalhos na área do Lean Healthcare, é possível observar a existência, tanto de pesquisas com teor predominantemente empírico, quanto teórico, com maior predominância da primeira. Além disso, as pesquisas utilizam como unidades de análise diversas áreas de um hospital (Unidades de Diagnósticos, Serviços Hospitalares, Cuidados do Pacientes, Farmácia, entre outras) e também com ênfases nas mais diferentes especialidades médicas, como Emergência, Cuidado Intensivo, Obstetria, Radioterapia, Patologia, Química Clínica, Citologia, entre outras.

REFERÊNCIAS

AHLERT, F. C.; MOURA, L. C. S. de; BORBA, G. S. de; SILVA, D. O.; SILVA, D. D. Gestão de Serviços na Área da Saúde: a simulação computacional no auxílio à tomada de decisão. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXIX, 2009, Salvador. Anais eletrônicos do XXIX ENEGEP. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2009.

AMORIM, L. G.; VACCARO, G. L. R.; LEIS, R. P. Análise das Perdas em Serviços Hospitalares à Luz da Produção Enxuta: um Estudo no Hospital Mãe de Deus. In:Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXXIV, 2014, Curitiba. Anais eletrônicos do XXXIV ENEGEP. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2014.

ANTUNES, J. A. V.; ALVAREZ, R.; BORTOLOTTO, P.; KLIPPEL, M.; PELLEGRIN, I.Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.

ARAUJO, C. A. S. Fatores a serem gerenciados para o alcance da qualidade para os clientes internos: um estudo em um conjunto de hospitais brasileiros. Tese de Doutorado em Administração. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2005.

BATTAGLIA, F. Hospitais dos EUA melhoram indicadores de gestão com Sistema Lean. Lean Healthcare Transformation Summit. Lean Institute. Brasil, 2010.

BOWEN, D. E.; YOUNGDAHL, W. E. Lean Service: in defense of a production-line approach. International Journal of Service Industry Management, v. 9, n. 3, p. 207-25, 1998.

CHRISTENSEN, C. M.; GROSSMAN, J. H.; HWANG, J. Inovação na gestão da saúde: A receita para reduzir custos e aumentar qualidade. São Paulo: Bookman, 2009.

HINES, P.; TAYLOR, D. Learning to Evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations e Production Management, v. 24, n. 10, p. 994-1011, 2004.

JACQUES, J. É. Gestão Estratégica da Criação do Conhecimento nas Organizações Hospitalares: um estudo baseado na construção de protocolos médico-assistenciais. São Leopoldo, UNISINOS, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, 2007.

AHLERT, F. C.; MOURA, L. C. S. de; BORBA, G. S. de; SILVA, D. O.; SILVA, D. D. Gestão de Serviços na Área da Saúde: a simulação computacional no auxílio à tomada de decisão. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXIX, 2009, Salvador. Anais eletrônicos do XXIX ENEGEP. Rio de Janeiro: Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2009.

LIMA, J. C.; Faveret, A. C.; GRABOIS, V. Planejamento participativo em organizações de saúde: o caso do Hospital Geral de Bonsucesso, Rio de Janeiro, Brasil. Caderno de Saúde Pública, Rio de Janeiro, 22(3): 631-41, 2006.

OMACHONU, V. K. Total Quality and Productivity Management in: Health Care Organizations. American Society for Quality Control and Industrial Engineering and Management Press, p. 298, 1991.

PORTER, M.; TEISBERG, E. Repensando a saúde: estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos. Porto Alegre: Bookman, 2007.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.

SPEAR, S. Fixing Health Care from the Inside, Today. Harvard Business Review. September, 2005.

UKKO, J.; PEKKOLA, S.; RANTANEN, H. A framework to support performance measurement at the operative level of an organization. International Journal of Business Performance Management, v. 11, n. 4, p. 313-35, 2009.

Texto publicado com alterações.

Originalmente publicado em http://produttare.com.br/artigos.php?titulo=Como-os-Principios-da-Producao-Enxuta-podem-contribuir-para-a-Alavancagem-da-Performance-Economico-Financeira-na-area-da-Saude---o-Lean-Healthcare-

Caso dos 5 macacos.

O caso dos 5 macacos, ilustra uma das frases mais ditas nas empresas: "Não sei porquê. Quando cheguei aqui as coisas já eram assim."

https://www.youtube.com/watch?v=nCh62xFoY_s

Lean Manufacturing e o resumo do livro - O Gerente Lean.

Por Edson Miranda da Silva - Consultor e Gestor em Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade

Não apenas a concorrência entre as indústrias, mas o aumento nas exigências do mercado de consumo, tanto por qualidade quanto no atendimento de prazos, levam as organizações a buscar soluções e metodologias que as tornem mais eficientes. Entre elas, o mais conhecido e bem sucedido modelo é o Lean Manufacturing, ou Manufatura Enxuta.

- Uma breve história do Lean Manufacturing.
Na segunda década do século XX, o modelo de produção em linha, criado por Henry Ford, funcionava muito bem, porém apenas para fabricação de produtos praticamente iguais. Quando o mercado passou a demandar variedades de produtos, com especificações diferentes, o modelo passou a não atender tão bem. Isso levou as indústrias a regredir no modelo de fabricação para produzir diferentes modelos de produtos, o que voltou a lotar o chão de fábrica com máquinas, aumentar o tempo de produção e o estoque. Em 1930, os executivos da Toyota analisaram essa situação e criaram um modelo que atendesse, tanto o fluxo de processos (que otimiza a produção), quanto a diversificação na produção (que atende a demanda do mercado). Aí nasceu o Sistema Toyota de Produção – Lean Manufacturing.

O foco do Lean Manufacturing é a Redução de Desperdícios para que a indústria opere de forma enxuta e eficiente e, deste modo, aumente a qualidade e reduza tempo e custo, de modo a atender melhor as demandas e incrementar a rentabilidade. Além desses benefícios diretos, abaixo mais uma série de benefícios adicionais obtidos pelas indústrias que utilizam Lean Manufacturing na prática:

- Maior organização no local de trabalho: Com os processos melhores alinhados e com menos recursos em produção, o chão de fábrica torna-se mais organizado e limpo;

- Redução de área/espaço físico: A organização resulta em um melhor aproveitamento do espaço, e o lean ainda contribui para redução nos estoques e inventários;

- Aumento da produtividade: O melhor aproveitamento de recursos que são transformados em produto final resulta em redução de retoques e retrabalhos, o que contribui significativamente para a produtividade de operadores e máquinas;

- Adequação dos recursos à demanda: A indústria que opera com excesso de capacidade é impactada por ociosidade e maiores custos com processos logísticos. Com lean, ela elimina excessos e desperdícios;

- Redução do tempo do processo produtivo: A manufatura enxuta utiliza menos recursos e processa menos materiais ao mesmo tempo, o que reduz o tempo de produção de cada lote;

- Maior envolvimento dos operadores do processo: O trabalho do operador do chão de fábrica passa a ser melhor aproveitado e mais participativo, de modo a tornar toda a mão de obra mais estratégica.

- 11 Lições Aprendidas - Clientes em primeiro lugar - Resumo do Livro - O Gerente Lean - Cap. I
No inicio do livro, durante os acontecimentos na vida de Ward (possível fechamento da fábrica), este fica completamente desolado e procura ajuda com o seu próprio CEO para que a empresa não feche.

O primeiro ensinamento diz a respeito sobre CLIENTES EM PRIMEIRO LUGAR (veja bem, isto é muito diferente que o 'Cliente tem sempre razão'!), do qual ele também estabelece os dogmas que devemos estar chão de fábrica constantemente, controlar os processos para obter resultados e desenvolver um método de solução de problemas para todos na fábrica entre outros:

CLIENTES EM PRIMEIRO LUGAR
1. Peças boas com qualidade e dentro do prazo. Reduzir custos.
2. Fazer pessoas antes de fazer peças.
3. Fluxo nivelado, produção puxada, vsm, são ferramentas do Lean e são FÁCEIS de aplicar, pois são
técnicas de resolução de problemas, nada mais. A questão fundamental é ATITUDE. As pessoas têm de estar determinadas por seus clientes em primeiro lugar e fanático por desenvolver pessoas.
4. A chave da operação Lean é gerenciar pessoas para desenvolver o conhecimento continuamente.
5. Os trabalhos são organizados (existem procedimentos, normas, avaliações e etc), mas a resolução de problemas não é organizada. Por consequência qualquer problema é problema do outro. Assim as restrições de trabalho se tornam mais importante que servir o cliente.
6. Kaizen é problema da fábrica e não da corporação. Não é necessário um setor específico para isso, é necessário sim ensinar as pessoas resolverem seus próprios problemas.
7. Somente os operadores que vivem e trabalham todos os dias nos processos podem compreender inteiramente como o processo funciona. Eles têm a resposta para o seu problema e se eles não falaram é porque você não fez a pergunta certa.
8. Estamos errados metade das vezes. É necessário experimentar as coisas e tirar a prova de fogo. Ser engenheiro à moda antiga >> testar na prática, no campo, no gemba e acompanhar.
9. Dados quase sempre não convencem. Fatos sim.
10. Qualidade é responsabilidade da produção, não do setor de qualidade.
11. Resultados x Controle

- 23 Lições Aprendidas - Todo Mundo Todo Dia - Resumo do Livro - O Gerente Lean - Cap. II
Segue 23 lições aprendidas no segundo capítulo do livro O Gerente Lean de Michael Ballé e Freddy Ballé.

Nesta parte do livro, já com a ajuda de Amy (uma consultora Lean) temos as principais orientações de como todos na fábrica devem ir ao gemba, analisar os problemas e desenvolver uma organização de solução de problemas para todos na fábrica.

TODO MUNDO TODO DIA
1. Devemos olhar e analisar os defeitos e refugos (caixas vermelhas) todos os dias no mesmo horário. Ao contrário, a equipe não se sentirá comprometida a resolver os problemas por completo.
2. Antes de investimentos. Kaizen.
3. Kaizen ás vezes é feito pela alta gerencia para descobrir talentos.
4. Se fossemos bons o bastante nunca precisaríamos reinvestir dinheiro em processos existentes. Investimentos somente para produtos e instalações novas.
5. '5 Por quê' para tudo. Temos que definir qual é o nosso verdadeiro problema
6. Saber o que não sabe já é metade do caminho.
7. PDCA serve para testar hipóteses e resolver problemas >>Plan, Do, Check and Adjust (melhor que Act).
8. Num plano de resolução de problemas (melhorias) devemos fazer de forma sustentável. Ou seja, ao resolver um problema não podemos criar outros.
9. Na curva de Pareto (gráfico ABC) a equipe especializada (engenharia e manutenção) deve focar nos 80% que são os problemas mais complexos. Os outros 20% (problemas menores mas em maior número) são os operadores que devem resolver sozinhos através da organização de resolução de problemas.
10. A fábrica é como uma floresta que está cheio de gente e as brasas são os pequenos problemas que podem virar incêndios. A organização de resolução de problemas deve garantir as pessoas chamem o bombeiro antes que o fogo se alastre ou mais ainda... Os próprios operadores podem apagar o fogo, jogando um copo com água e/ou evitando que a fonte da chama apareça novamente (causa raiz).
11. Para os operadores conhecerem os problemas devemos garantir a estabilidade básica do processo. Que seria a equipe trabalhar sempre que possível com os mesmos produtos e os mesmos equipamento nas mesmas áreas. Interessante correlacionar equipamento x produto (peça) e determinar a equipe. Uma equipe é formada em torno de 5 pessoas.
12. Lean é um método de gestão. Lean é aprender fazendo, não há expertise em Lean apenas experiências.
13. Quanto a logística o primeiro passo definir localizações únicas fixas para cada referência.
14. Por o estoque no lugar certo, estabelecer o lead time, reduzir o lead, otimizar custos de manuseio e transporte.
15. Pedidos mais frequente, estocar. Menos frequentes, sob encomenda.
16. 5 a 10% das referências do estoque corresponde a 50% do volume.
17. A gerência de linha deve assumir seus problemas e ter uma oportunidade diária para discutir o que realmente está acontecendo.
18. Kaizen de 3 dias. Numa semana preparação, noutra evento.
19. Cada gerente de linha deve participar de 2 evento Kaizen ao ano. E todo operador ao menos de um.
20. Obsessões Lean Gerais
- Um resolver problemas de qualidade.
- Dois reduzir inventário.
Diminuir custo eliminando o desperdício que revelou fazendo o 1 e o 2.
21. Obsessões específicas Lean / Toyota
- Gerenciar locais de produção por meio de equipes estáveis de trabalhadores com múltiplas habilidades.
- Fazer tudo mundo se envolver com qualidade.
- Controle de processo JIT reduzindo o lead time.
- Reduzir desperdício
22. O empecilho maior na aprendizagem lean é que o gerente da fábrica tinha que aprender a coisa por ele mesmo.
23. O Segredo é não tentar fazer tudo sozinho. É preciso envolver todo mundo, todo dia, senão você fracassa.

- Os 7 Desperdícios do Lean Manufacturing                            

1º Superprodução: Produção acima da demanda, produzir mais, antes ou mais rápido do que o exigido pelos processos seguintes. Ohno, o idealizador dessa filosofia considerava essa uma das maiores perdas, pois esconde as demais. Uma das causas dessas perdas é: Fornecedores incapazes, decisões gerenciais, ferramentas inadequadas e manuseio incorreto de materiais;      

2º Tempo de espera (de materiais e pessoas): Refere-se a materiais e pessoas paradas aguardando a operação anterior ou a próxima a ser realizada. Espera por máquinas, equipamentos ou pessoal. A espera, em geral, é causada por processos inconsistentes, baixa eficiência do equipamento ou recurso e grandes tempos de troca de ferramental; 

3º Estoques (Matéria-prima, Produto Acabado e em Processo): São consequência direta do 1.º e 2.º e, além de ocuparem espaço, atrapalham o fluxo contínuo de todos os processos, ocultando os seus reais desperdícios. Materiais e informações presentes ao longo de um fluxo de valor entre as etapas de processamento;                                                              

4º Deslocamento excessivo de materiais e produtos: Todo o deslocamento desnecessário entre uma operação e outra, aumenta o risco de perdas, danos e atrasos, além de não agregar valor algum ao produto final. Movimentação excessiva durante um processo. Causada primordialmente por layouts mal definidos e falta de retinas de trabalho.                                                            

5º Movimentação/movimentos excessivo de pessoas: Está relacionado à ergonomia do colaborador, ou seja, toda vez em que um colaborador tem que se abaixar/esticar, carregar algo ou caminhar além do necessário p/ a execução de uma determinada operação. Grandes distâncias entre as operações causadas por métodos inconsistentes, locais desorganizados e falta de métodos;

6º Defeitos e Não-Conformidades: Ao se produzir produtos defeituosos, além de se gerar sucata, gera-se também mão-de-obra extra p/ receber a devolução, selecionar/sucatear, re-inspecionar, re-agendar e entregar novamente o produto, além dos casos de multas previstas em contratos de fornecimento. Retrabalhos que fazem parte do processo produtivo, ferramentas e métodos que não atingem a qualidade especificada.                                          

7º Operações Extras e/ou Hiper-dimensionadas: São operações que existem apenas p/ corrigir alguma falha/ineficiência em um determinado processo ou que são realizadas com equipamentos de custo/tecnologia/precisão além do necessário. Executar mais tarefas do que necessário e repetir processos iguais no mesmo produto:     

                                           

A 8ª perda do Lean Manufacturing, PERDA INTELECTUAL: Perda do foco nas rotinas do dia a dia, muitas reuniões que não levam a lugar algum, leitura de e-mail, atendimento de celulares, perda de bons colaboradores devido a política pobre de recursos humanos.

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/lean-manufacturing-e-o-resumo-do-livro-gerente-miranda-da-silva

MURA – Como eliminar a inconsistência e irregularidade na produção?

Por André Junior

Este artigo tem o intuito de compartilhar conhecimento e também algumas de minhas experiências com a utilização, implantação e manutenção da Filosofia Lean. Espero que todos possam entender a mensagem e obter os benefícios desta cultura.

Os 3M’s de perdas conhecidos como MUDA, MURI e MURA ocorrem nos processos produtivos e/ou administrativo por falta de padronização que criam diversos desperdícios gerando sobrecarga nas máquinas e operadores e inconstância, flutuação e variação da produção na cadeia de valor.

 A intensão neste artigo e discutir sobre um dos 3M`s de perdas, o MURA ou desnivelamento da produção, que ocorre devido à má distribuição das atividades causando desequilíbrio nas máquinas e na mão de obra.

MURA = DESNIVELAMENTO

 Você já se deparou em suas atividades na empresa aquele momento ou período onde todos os colaboradores estão em um nível intenso de trabalho e estresse, máquinas em ritmo elevado e de repente ou depois de um determinado período do mês ocorrem momentos de ociosidade na área tanto para os colaboradores como para as maquinas. Pois bem, você presenciou o MURA na pele.

Essa inconstância, flutuação e variação nas atividades da produção ocasionam altos e baixos na programação, causados em sua grande maioria das vezes por atrasos em relação ao o que foi planejado para atender a demanda do cliente  e pode ser analisada de forma macro em um diagrama Ishikawa dividido em 4M”s conforme abaixo:

Essa inconstância, flutuação e variação da produção podem ser evitadas com a implementação de um sistema Just in Time, que tem como meta produzir somente o necessário, criando regras para que não ocorra produção, transporte ou compra antes da exata hora da produção, resumindo:

• A peça certa;
• Na quantidade certa;
• No momento certo;
• Na qualidade certa;
• No local certo.

O Just in Time nasceu nos EUA com a criação dos supermercados e após Segunda Guerra Mundial os japoneses adaptaram o conceito para movimentação e produção, utilizando cartões para sinalizar e identificar os produtos e recebeu o nome de Kanban.

Kanban é um termo japonês que significa “cartões” ou “sinalização” que indica o andamento dos fluxos em toda a cadeia de valor. Sinalização ou carões são acionados no tempo em que deve haver movimentação de produtos ou processos administrativos e que regula o puxar, com definição do que precisa e em que quantidade.

O Heijunka pode ser utilizado como nivelamento do tipo e quantidade de produção a ser realizada durante um período de tempo e com capacidade de completar a produção baseado na demanda, volume e variedade de produtos. Com isso permite que a produção atenda eficientemente os pedidos dos clientes, evitando estoques acima da necessidade do cliente, reduzindo custos e o tempo de lead time de produção em toda cadeia de valor.

Os dois artefatos acima, Kanban e Heijunka contribuem de forma significativa para identificar e eliminar a inconstância, flutuação e variação da produção e facilita a eliminação dos sete grandes desperdícios. Colocar em pratica a implantação destes artefatos leva a empresa a conquistar a estabilidade básica para dar sequência em uma jornada de implantação da Filosofia lean.  

Obrigado, caso queiram entrar em contato, estarei à disposição,

André Junior

Engenheiro Lean System / Melhoria Continua / Excelência Operacional / Treinamento e Desenvolvimento

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/mura-como-eliminar-inconsist%C3%AAncia-e-irregularidade-na-andr%C3%A9-junior

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