JIM WOMACK - 10/02/2016
YOKOTEN DE
WOMACK – Em 10 de outubro de 1990, o livro que introduziu o pensamento lean ao
mundo foi publicado. Vinte e cinco anos depois da Máquina, um dos autores
reflete sobre o que o movimento lean já alcançou e sobre o que o está
desacelerando.
10 de outubro foi o 25º aniversário da
publicação de “A Máquina que Mudou o Mundo”. Esse é o livro que Dan Jones, Dan
Roos e eu escrevemos em 1990 para explicar para a audiência o novo conceito de
produção lean.
Acredito que a Máquina foi
o evento inicial para levar o pensamento lean além da indústria automotiva,
além do Japão, para todo o mundo. Então achei que seria natural
refletir nesta semana sobre o que a Comunidade Lean global alcançou nesses 25
anos.
Certamente, escrevemos muitos livros
em diversas línguas, falamos em muitas conferências e tornamos o termo “lean”
acessível à maioria das companhias da maioria das indústrias na maioria dos
países. Acabei de receber um novo livro de um fazendeiro americano promovendo a
“agricultura lean”, o primeiro esforço desse tipo que já vi, e isso me fez
pensar se há alguma indústria ou atividade significativa e socialmente útil na
qual ainda não entramos (uma vez, recebi uma ligação de um cassino de Las Vegas
perguntando sobre jogos de azar lean. Mas acho que jogos de azar são
puramente muda, então não retornei a ligação).
Também colocamos muitas ferramentas
lean de fluxo de valor em muitas mãos. E, mais recentemente, compartilhamos
algumas ferramentas de gestão muito valiosas, notavelmente o planejamento hoshin,
a análise A3 e o gerenciamento diário (o último para sustentar os ganhos de
melhorias no processo e melhorar continuamente).
Ainda assim, mesmo
com todos os nossos esforços, o mundo está apenas modestamente mais lean do que
era quando começamos, há um quarto de século. Por que o yokoten –
o foco central desta coluna – tem sido tão difícil?
A parte difícil não tem sido as
ferramentas, a parte técnica ou gerencial. Elas sempre produzem resultados
esplêndidos quando usadas com conhecimento adequado e consistência de propósito.
A parte difícil, em minha experiência de muitos anos, é a mentalidade dos
gerentes (essa é a base da Estrutura da Transformação Lean, de John Shook,
apoiando o propósito, o processo e as pessoas).
Quando começamos nossa jornada, eu
simplesmente não percebia que o mundo era um reflexo de Frederick Taylor (mais
conhecido por “Princípios de Administração Científica, 1911) e Alfred Sloan (o
presidente da General Motors que sintetizou seu pensamento em “Meus Anos com a
General Motors”, 1964). Juntos, Taylor e Sloan criaram a gestão moderna, e essa
mentalidade é o que fica no caminho de um yokoten mais rápido.
Os princípios-chave desses autores que
considero mais prejudiciais são:
- A ideia de Taylor era que a
melhoria para as pessoas da linha de frente que criam valor deveria ser feita
por especialistas através de programas (o próprio Taylor foi o
primeiro consultor de equipes e de um programa compreensivo de transformação).
- A ideia de Sloan era que gerentes
de linha podem ser avaliados por indicadores (muitas vezes financeiros)
determinados pela alta administração, que não sabe nada sobre o trabalho de
criação de valor ou de suas melhorias (“faça seus números”, como passou a
ser chamado esse pensamento, é uma ideia viva e presente na Volkswagen atualmente,
como escrevi em minha coluna de setembro).
Contraste essas ideias com a principal
mentalidade de gestão proposta por Eiji Toyoda, presidente da Toyota nos anos
50 e 60: Todo valor, no final, é resultado de um processo horizontal que
acontece em organizações verticais. Então faça os gerentes de linha serem
responsáveis por fluxos de valor específicos e peça que melhorem o trabalho de
criação de valor por meio de experimentos infindáveis (PDCA no contexto de
análise A3). Os gerentes da Toyota chamam isso de “administração por
ciência” em vez de Administração Científica.
Para atacar o problema da mentalidade
do gerente, estive recentemente envolvido em um experimento de uma companhia
para criar uma linha-modelo para um fluxo de valor. Olhando de certa forma, o
objetivo é cortar drasticamente o lead-time, diminuir o espaço, o esforço
humano, os defeitos e o retrabalho (para sintetizar, para “mostrar o que é bom”
para toda a organização). E tenho certeza de que muitos leitores pensam nessas
atividades dessa forma quando implementam em linhas-modelos.
Mas o objetivo verdadeiro desse
exercício, por minha perspectiva, é expor todas as contradições das
mentalidades gerenciais que prevenirão até mesmo a linha-modelo de maior
sucesso de ser sustentada:
- Gerentes de linha completamente
desconectados do trabalho do fluxo de valor (em vez disso, passam o tempo
gerenciando exceções – coisas que fracassaram – e gerentes de níveis mais
altos, com seus painéis com muitos indicadores).
- Coaches do processo do
departamento de melhoria contínua que acabam fazendo o trabalho de melhoria em
vez de perguntar aos gerentes de linha sobre seu fluxo de valor e como planejam
melhorá-lo.
- Gerentes seniores tentando gerenciar
com indicadores contraditórios que medem departamentos, funções e unidades do
negócio verticais em vez do fluxo de valor horizontal (a única unidade
organizacional com a qual os clientes se importam).
Sem contramedidas, essas mentalidades
modernas de gestão rapidamente transformarão qualquer linha-modelo lean de
volta a uma linha de produção em massa, um triste processo que já presenciei
muitas vezes. Minha hipótese é a de que as melhores contramedidas focarão
diretamente em criar mentalidades que sejam diferentes e lean para a equipe de
gestão em todos os níveis.
Recomendo experimentos desse tipo para
todo praticante lean – gerente de linha, coach ou consultor externo. Por
favor, crie uma linha-modelo para pelo menos uma família de produtos – algo que
já é maravilhoso. Mas use esse exercício como um método para diagnosticar os
problemas da gestão moderna em sua organização e mostrar como é a gestão lean.
Acho que esse é o próximo passo em
direção ao yokoten e espero que muitos praticantes tentem.
Entretanto não estou preocupado com o futuro do pensamento lean se isso levar
algum tempo e incluir algumas saídas falsas. Aqui está o porquê: Não há
falta de desperdício no mundo. Mas há uma falta de valor. As mentalidades e
práticas lean, combinadas, fornecem a melhor forma conhecida para converter
desperdício em valor. Então pode levar um tempo, mas o lean vencerá no
final, quando gerentes modernos gradualmente se cansarem de experimentos mais
fáceis que não funcionam ou forem substituídos por gerentes com mentalidade
lean.
2040 marcará o 50º aniversário da
Máquina, e acho que estarei por aqui por mais 25 anos (terei apenas 92 anos, e
tanto o Dr. Deming quanto Eiji Toyoda viveram mais do que isso). O que espero
ver? Uma mentalidade de gestão ao redor do mundo que seja lean (isto é, “gestão
pós-moderna”, se você preferir), na qual as ferramentas e os métodos lean sejam
consistente e sustentavelmente aplicados pelos gerentes de linha lean para
reduzir o desperdício em cada atividade de criação de valor. Isso realmente
será yokoten.
Texto em
português publicado em: http://www.lean.org.br/artigos/444/25-anos-apos-a-publicacao-de-%E2%80%9Ca-maquina-que-mudou-o-mundo%E2%80%9D,-jim-womack-reflete-sobre-o-que-esta-impedindo-o-lean-de-avancar.aspx
